项目管理模式

项目管理手册
第二章
项目管理模式
目录
1 项目管理模式 (2)
1.1.项目组织关系 (2)
1.2.业主、监理和承包商关
系 (3)
1.3.项目阶段划分 (5)
1.3.1定义阶段. (7)
1.3.2执行阶段. (8)
2 组织机构及职责 (10)
2.1组织机构 (10)
2.1.1项目协调领导小组·················
10
2.1.2项目领导小组···················
11
2.1.3项目经理部····················
13
2.2 职责·························
15
2.2.1项目协调领导小组·················
15
2.2.2项目领导小组···················
15
2.2.3项目经理部····················
16
2.2.4各职能部门····················
16
2.2.5项目分部· ····················
26
2.2.6工程监理· ····················
27
1 项目管理模式
1.1. 项目组织关系新建项目及其配套项目实行决策层的直线职能制管理与执行层的矩阵管理相结合的组织模式。

工程建设管理分四个层次，即新建项目及其配套项目协调领导小组（项目协调领导小组）、新建项目及其配套项目领导小组（项目领导小组）、新建项目及其配套项目经理部、项目分部。

项目组织关系如图2-1 所示：
图2-1 项目组织关系图
1.2. 业主、监理和承包商关系
本项目按照“业主+EPC （E+P+C ）+监理公司”的业主项目管理模式对项目实施全过程管理与协调，根据项目性质及业主内部管理人员的管理力量，将项目管理拟定为EPC（由承包商自行完成设计，自行完成或委托采购单位完成采购工作，通过招标的方式确定施工分包商）与自行管理E+P+C （项目设计工作由业主委托设计院完成、采购工作由业主自行完成、施工采用招标的方式确定）二种模式，采用加大管理力度，协调设计、采购和施工各方面的关系，对项目实施全过程动态管理。

业主、监理和承包商工作界面和管理模式如图2-2 所示。

质监站、环保、
消
防、技术监督
局等政府监督部
监督、管理主体
承包主体
图形说明：实线：业主与承包商为合同关系虚线：监理、设备监造对承包商为监督、管理关系第三方检验实施过程中一般由监理代表业主直接下达检验委托书政府各部门对业主、承包商、监理、设备监造、第三方检验为监督、管理关系
图2-2 业主、监理和承包商关系图
1.3.项目阶段划分
项目建设按时间进程划分为定义阶段和执行阶段，如图2-3 所示。

各阶段主要工作有：
可研报
批阶段
基础设计
EPC / E
承包商选
择阶段
详细设计及采购阶
段
施工准备阶
段
施工阶段
试车及开车阶
段
图2-3 项目阶段划分示意
图
1.3.1定义阶段
1) 项目的定义阶段主要包括以下几个阶段项目可行性研究阶段工
艺包设计阶段基础设计阶段(初步设计阶段) EPC、E承包商
选择阶段
2) 项目定义阶段的主要工作包括
项目可行性研究报告报批选择工艺包和基础设计承包商制
定项目总体策划和项目实施规划组建项目经理部并开展工作
政府报批报建制定项目执行计划制定项目里程碑计划建立
项目管理所需要的各种程序确定并配备项目管理的工具和系
统进行工艺包和总体工程设计
总体设计审查
总体设计报批研究并制定税务政策编制资金使用计划现场
平面管理规划及现场准备专利设备和长周期设备的采购框架
协议和大宗材料综合价格协议基础设计（初步设计）审查基
础设计（初步设计）报批
确定监理单位确定EPC、E承包商
1.3.2执行阶段项目的执行阶段是从EPC、E 承包商选定直到项目试车及开车完成的整个过程。

1）项目的执行阶段主要包括以下几个阶段
详细设计及采购阶段施工准备阶段现场施工阶段（地基处
理至中间交接）试车及开车阶段
2）项目执行阶段的主要工作包括
政府协调
设计审查
设备/ 材料的采购对承包商的监督和管理协调各承包商之
间的关系选择C承包商
HSE管理质量控制进度控制投资控制合同管理信息管理
财务管理现场平面管理生产准备中间交接投料试车项目
移交竣工验收
2 组织机构及职责
2.1 组织机构
2.1.1 项目协调领导小组由本单位及地方主管领导担任组长，成员包括
项目相关部、委、局以及地方政府、企业等单位领导。

图2-2 项目指导层组织机构图
2.1.2项目领导小组由总部工程建设管理部领导组成，内设组长1名，
政委1 名，常务副组
长1 名，副组长7 名，成员38名，下设9 个工作小组。

项目领导小组组长项目领导小组政委
图2-3 项目决策层组织机构图
2.1.3项目经理部
以新建项目为主，组建“新建项目及配套项目经理部” 。

项目管理采取矩阵式管理方式，满足EPC（E+P+C ）合同授予前后项目管理工作的需要，组织机构设置如下：
项目经理部：设经理1 名，副经理4名。

下设11 个职能部门和16个项目分部。

其中11 个职能部门分别为：综合部、控制部、工程部、QHSE部、设计部、财务部、供应计划部、生产准备部、装备部、和效能监察部。

新建项目及配套项目经理部组织机构设置如图2-4 所示：
部察监能效
部备装
部备准产生
部备设
部务财
部划计应供
部E S H Q 部计设
部程
部制控
部
合综
程工建土
区油炼
目项油炼
图构机织组部理经目项 4
-2 图
程工造改
置装油炼
程工电临
程工外区烯乙
程工外区
造改区油炼
及
程工
用公
、程 工 助
辅
程工外区
建新区油炼
及程工用公
程工助辅
程工外区
化焦迟延
收回磺硫
生再剂溶
提汽水性酸
建土程工外厂
程工电热
建土区电热
建土区烯乙
程工助辅
区烯乙
氢加煤航
制精氢加油柴
提抽
-
整重氢加油蜡
化裂氢加
压减常
程工
用公区烯乙 区理管政行
装包体固
酮丙酚丙
G E /
装包
体固
E P
E P D L
提抽烯二丁
/E B T
M 、P
氢加油汽
解裂、烯乙
目项工化
2.2 职责
2.2.1 项目协调领导小组项目协调领导小组作为新建项目及配套项目工程建设的宏观决策管理机构，为工程建设创造良好的外部条件，其主要职责是：
1)负责审定工程重大建设方案和部署，审定总体统筹控制计划；
2)协调各部门的协作关系。

2.2.2 项目领导小组项目领导小组为新建项目工程建设的决策层，负责
监督指导项目协调领
导小组所提出的各项目标的落实工作，协调内、外部相关方面的关系，对项
目筹备、建设及竣工期间的重大事项做出决策。

下设9 个工作组，各工作组的职责是：
1)工艺方案组：负责新建项目总体方案编制报批、技术方案审查、
新技术使用、公用工程系统规划及仪表自控、设备选型等工作；
2)生产准备组：负责新建项目过程中各阶段的生产管理，设备管
理、安全环保及物料平衡等工作；
3)投资管理组：负责新建项目工程设计费、建筑安装费、国内外设
备采购费、财务费、不可预见费及出国人员经费、外国专家服务
费及各项外事费等费用的控制工作；
4)市场管理组：负责工程设备物资采购、跟踪服务、成本控制、原
油资源供应及销售人员培训、市场调研、销售渠道等建设工作；
5)工程建设组：负责工程实施过程中工程设计、采购、施工、监
理、生产等方面的总体组织协调及实施阶段的“质量、投资、进
度、安全、合同”五大控制工作；
6)审计检查组：负责对工程建设全过程进行监督检查，对工程建设
全过程经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督；
7)人力及后勤保障组：负责工程建设所需人力资源的配备管理、定编定
员、人员培训及生活后勤保障、公共卫生防疫等工作；
8)思想宣传组：负责工程建设各个阶段的宣传报道工作；
9)办公室：负责召集组织领导小组会议，收集有关资料，了解工程
进度，协调有关问题。

2.2.3项目经理部项目经理部受项目领导小组委托，代表新建项目工程建
设进行控制和协
调，对职能部门和各项目分部的工作进行指导、监督、检查和考核。

其主要职责如下：
1)制定项目总体策划和项目实施规划；
2)制定项目管理目标，组织落实质量、进度、投资、合同、HSE“五
大控制”；
3)对项目建设全过程进行管理，对项目全过程的各项工作进行协调、
控制、审查和批准，对项目建设重大事项做出决策；
4)组建项目经理部下设的职能部门和项目分部，确定人员，明确职责
分工和工作流程；
5)委托监理公司对项目实施监理，并对监理公司的工作进行全面的
监督和检查；
6)委托中石化质量监督总站和第三方具有相关资质的单位对工程质量
进行监督、检验；
7)协调处理项目对外关系、地方关系；
8)负责项目建设期间的生产准备管理工作。

2.2.4各职能部门本部分对项目经理部下设职能部门的主要职责进行了明确，详细职责分工见本手册各相关部分。

1) 综合部
组织制定项目经理部人力资源计划，并组织落实；
协助各专业部门制定项目经理部内部规章制度以及管理办法，
并组织实施；负责制定项目经理部内部综合考核管理办法，
并组织实施；负责项目经理部的公文管理工作；负责项目经
理部相关接待任务；
负责项目经理部及现场办公用品的计划制定、领取、分发和管
理工作；
负责项目经理部组织召开会议的会务工作，并配合各职能部门
做好各种专业会议的会务工作；负责项目宣传报道及音、
像、文字资料存档管理；负责施工现场日常办公事务、生活
后勤和物业管理；负责现场通讯管理；负责现场安全保卫和
治安综合治理工作；负责项目经理部车队的管理工作。

2) 控制部
负责工程招标工作；负责拟定、修改项目合同管理制度和实
施细则并组织实施；完善合同文件范本，牵头组建合同谈判
小组，参加合同起草、谈判，组织合同评审；负责合同履行
情况的跟踪、统计、分析和协调；负责编制项目总体进度计
划，项目总体统筹网络计划，组织编制二级进度计划；负责
审核和汇总项目年度、季度、月度综合计划及已完工程统计
报表；
检查和分析进度计划的执行情况；
负责项目进展月报，对报告中的问题提出处理意见；对批准的
基础设计概算进行分解，制定投资各分项控制计划，对设计、
采购、施工实行限额管理；
负责工程结算的管理；
参加设计审查；组织工程竣工验收工作；配合财务固定资产
交付工作。

3)工程部
组织工程调度会；负责项目分部的业务管理，指导和监督其施
工管理和监理工作；审查承/ 分包商资质及业绩，推荐拟参加
投标的潜在承包商短名单，监督EPC承包商对施工分包商的
选择；负责落实工程地质勘探工作；落实施工技术规范、标
准目录，建立规范、标准台帐；负责三级施工计划编制及进度
控制工作；核实承包商上报的施工进展情况，负责施工工程量
统计汇总；负责工程进度款、工程结算的审核会签，负责现场
签证的审批与管理；
负责现场施工总平面布置规划与管理，临设用地、预制场地、
水、电、风、汽管理；负责大型设备、机具进出场的管理与
协调工作；负责办理工程开工的有关证照，负责消防报审及报
验；参加设计审查；
参加施工质量、施工HSE的联合检查和评比活动；参加重大
质量事故的调查处理；
组织单项工程的中间交接。

4)设计部
负责委托总体设计、基础设计和详细设计；负责与地方规划、
土地、消防、铁路、公路等部门的协调，落实项目的外围条
件；
组织提供项目建设基础资料(水文地质资料、气象条件、原
料、总图、公用工程等) ；组织确定技术、设计标准，统一
项目的公用、通用条件；协调设计院参加工艺技术及设备、
材料采购技术交流和谈判工作；协助总体院协调各单项工程之
间的设计界面；组织设计开工协调会，统筹安排设计进度，并
检查设计进度执行情况，催收设计文件；组织设计审查、设
计交底，并负责总体设计、基础设计及超前采购的报批工作；
负责设计资料的收集、整理、汇编工作，负责建设期间工程实
施文件的归档管理；收发设计文件及图纸；负责项目设计变
更管理；
负责设计现场代表的管理；负责竣工图管理。

5)供应计划部负责物资供应业务工作流程的设计；负责供应商的管
理和考核；组织物资供应专题会议并组织落实；收集、保管
物资供应所需文件资料，汇总物资统计报表；负责向总部上报
“引进主要设备材料分交清册”和“国内采购物资集中分交清
册”，配合总部组织项目物资分交会；审核确认物资限额领料
计划，下达物资采购计划；控制物资采购费用，办理超概采购
审核、报批；参加项目分部的工程调度会，协调解决物资的供
应进度、质量和供应商现场服务问题；组织设备、材料监造
工作；组织管理采购物资运输工作，协调直接进入施工现场大
件设备的接卸、验收工作；组织建立物资收、发、存台帐，
掌握物资出入库和仓储信息；组织进口设备材料的进口许可证
办理，报关、减免税手续及接、保、检、入库、出库、等工
作；
参加设计审查；
负责EPC承包商物资供应的监督管理，参加EPC总承包项目重
要物资的技术谈判和商务谈判；
6）Q HSE部
a. 质量管理
参加设计审查和设计交底；审查承包商质量控制点、检查等级
的划分计划，考核承包商质量管理体系运行情况；负责制定
设备、材料监督检验程序（包括设备监造程序、委托第三方检
验程序），督促承包单位按规定程序实施；参加现场设备、材
料的开箱检验工作；参加国外设备、材料的国内检验工作，负
责代理检验员的管理；参加隐蔽工程和停检点的检查；
组织完成单位工程的质量评定；
接受质量监督，指导监督第三方检验工作；参加“三查四定”
和中间交接；
组织质量检查和评比。

b. HSE管理
负责组织项目的环境评价、安全预评价、职业卫生预评价等
工作；协调与总部及地方环保部门的关系；
负责项目的HSE管理体系建设和组织实施；
组织各专业的危害识别和风险评价工作；
负责各类安全管理制度的宣传教育工作；负责施工人员进入装
置施工现场前的安全教育和安全考试工作；参加对承包商的施
工安全方案的审查；
负责施工现场各类安全票证管理；
定期组织召开HSE例会，部署、检查、考核HSE工作；组织
HSE定期检查、专项检查和不定期抽查；联系落实环境和安
全、职业卫生等“三同时”方面的专业验收工作；
负责安全事故管理。

7）装备部
贯彻国家及总部有关设备管理和装备国产化的的方针、政策、
法律、法规、标准、规范制度和要求，确定设备、材料的选型原则和技术方案，完成项目投资中国产化指标；
参与项目可研、统一规定、总体设计、工艺包、基础设计、详细设计及非标设备施工图的审查与联络以及技术变更方案的确认；组织设计中的设备（包括静动设备、工业炉、暖通空调）、管道、电气、仪表的设计参数、选材及制造、检验、包装运输的标准和要求的审查工作，审核汇总表或分类汇总表；负责提出设备国内外分交建议，从技术支持角度参与推荐关键设备、重要材料的潜在供应商，并参加对其考察；组织关键和进口设备、电气、仪表、材料及备品、备件采购的技术交流，负责上述技术谈判，签署相应的技术协议，并组织重要设备开工会；负责制订第一个生产周期正常生产备品备件储备定额方案；参与设备、电气、仪表、材料采购的招标、开标、评标和定标工作，并提供技术支持；参加A、B类设备、材料制造期间的质量检验工作，参加设备、材料出厂检验及开箱验收；参加设备、电气、仪表施工质量检查和“三查四定”，协调解决相关技术问题；审查重要设备单机试车方案，并参与对其最终质量的确认工作；监督并协调生产单位办理特种设备使用手续；负责督查设备、电气、仪表技术资料的收集、整理、保管和移交情况，建立设备台帐和设备档案；组织试车所需专用工具和测量仪器的清点、登记、造册，监督物装部作好入库、保管、借出、归还工作；协助生产准备部制定中交后的各类试车方案，组织试车和生产考核过程中设备、电气、仪表事故的调查、分析，并提出解决方案；负责组织制订设备、电气仪表及控制系统使用的安全规程和规定；组织新技术、新
工艺、新设备、新材料的推广应用，负责进口设备备品备件的
测绘、试制和试用、鉴定工作；
负责对拟国产化装备项目进行调研，组织编写开题报告并负责
申报、批复联络工作；
对装备国产化项目的设计、制造过程进行监督管理，组织设备
验收；
负责办理国产化设备抵扣增值税的相关手续，并负责向财务部
移交相关资料。

8)财务部
负责制定整理项目财务管理制度，并遵照执行；负责编制项目
年度、月度和日资金预算并上报上级部门，根据上级部门批复
组织实施；
负责项目工程成本的核算工作，参与审核承包商提交的资产交
付清单，审核、办理工程项目资金的支付工作；参与项目工
程招投标、合同会签，参加项目竣工验收；负责协助有关部门
落实、平衡项目建设资金；负责项目银行账户的管理和对账工
作；
负责项目往来款项的日常管理及定期组织对供应商和承包商的
询证对账工作；
负责项目财务管理，定期向主管领导及有关部门报送财务报
表，编制项目经济活动分析材料；
负责项目税款的申报、交纳工作，协助办理减免税的申报工
作；负责项目合同正本的管理并按税法规定粘贴印花税；负
责归集资产交付相关资料，办理资产交付并编制项目竣工决算
报告；
负责中介机构、审计和外部监管部门对项目财务审计的协调、
联络、配合、接待工作；
负责项目财务档案的归档工作；负责合资谈判有关财务方面的
工作。

9)生产准备部
参加设计审查；负责工艺技术及塔内件的技术交流和谈判工
作，签署技术协议，并组织开工会；负责“三剂”及试车原
辅料采购的技术交流和谈判工作，签署技术协议；负责分析
化验仪器的技术交流和谈判工作，签署技术协议；参与关键和
进口设备、电气、仪表、材料及备品、备件采购的技术交流和
技术谈判，参与招标、开标、评标和定标工作；组织编制、完
善总体试车方案；组织制定设备清洗、管线吹扫、气密方案；
组织编制工艺技术规程、岗位操作法、工艺卡片以及事故处理
预案；负责制订试车期间原材物料、水、电、汽、风的需求
计划；编制投料试车开工领导小组和各专业组组建方案；编
制装置组织机构、岗位定员标准建议计划，组织编制班组职责
和岗位责任制；审核生产作业部编制的员工建设期培训计划，
并监督其落实；根据批准的定员标准，会同生产作业部编制人
员进厂总计划和年度计划；组织生产考核验收相关工作。

10)效能监察部贯彻落实项目经理部党委的工作部署，督促检查党的
路线、方针、政策和上级指示的贯彻落实情况；按照党委
“四好班子”建设要求，配合做好职能部门领导班子的考核工
作；
指导党支部做好党员发展和日常管理工作；负责项目经理部保
密工作；组建项目经理部工会组织及基层分会组织，建立和完
善职工参与企业管理的渠道；根据项目建设进程，分阶段组
织开展劳动竞赛，会同相关部门总结评比；搞好调查研究，
与基层分会共同做好困难、疾病职工的帮助和慰问工作；按
照团委的具体要求，结合项目建设实际，适时组织开展具有青
年人特点的文化娱乐活动；组织干部职工项目建设期间的政治
理论学习，开展形势任务教育和主题实践活动；加强项目建
设中的宣传报道工作，建立项目经理部宣传网络以及相关的考
评细则，负责对内、对外宣传的组织筹划及与外部新闻单位的
联系接洽事宜；根据法律法规、政策条规及企业的相关制度和
要求，结合项目建设实际，协调落实项目建设的效能监察工
作；协助、配合集团公司派驻效能监察督察组开展工作。

落实
与驻地检察、纪检监察机关共同预防职务犯罪工作；组织建
立项目效能监察工作网络，明确工作职责及目标要求，分级管
理，协调指导网络有效运行；制订效能监察工作制度、管理规
定和实施方案，统计填报有关报表；拟订项目效能监察工作的
阶段性安排，并组织协调落实；负责协调落实项目经理部廉政
教育、廉政承诺和廉洁自律工作；检查、督促相关部门效能监
察工作的组织实施情况，协调整改发现的各种问题，监督、催
办“效能监察通知书”、“效能监察建议书”、“效能监察决
定书”受书部门(个人)的整改工作；配合上级纪检监察、地方
检察机关做好查处效能监察过程中发现的违规违纪问题，并根
据管辖权限提出相应的处理意见；负责项目效能监察相关资料
的收集整理和立卷归档工作。

2.2.5 项目分部
1)在项目经理部的领导下，负责本项目区域的全过程工程建设管理工作。

2)负责项目区域内的工程监理与承包商单位之间的协调；
3)参与工程施工和监理招标工作，审查监理单位提交的监理规划，督
促检查监理履行其职责；
4)协助供应计划部编制下发项目区域内的物资订货委托计划；
5)协助编制二级、三级进度计划，审查承包商编制的四级进度计划；
6)根据合同和项目进度计划，督促检查设计文件交付、物资到货进度；
7)审定由监理公司审查的承包商项目施工作业计划、审核其资金预算
等，并监督实施；
8)组织项目开工条件确认，并组织装置现场第一次开工会议；
9)参加设计审查和设计交底；
10)熟悉设计文件，督促检查监理组织的施工图纸会审工作，并参加施
工图纸会审会议；
11)参加“三查四定”；
12)组织单位工程中间交接；
13)组织中交后总平面恢复及开车施工配合工作。

2.2.6 工程监理受项目经理部委托，对工程建设质量、进度、投资、安全进行监理，协助项目分部全面做好工程的各项管理工作。

1)审核三、四级进度计划并监督检查实施；
2)对项目区域内的所有活动进行协调管理；
3)审查承包商的进场计划和人力资源投入计划，并监督检查落实情况；
4)对承包商的分包内容、分包层次加以限制，并对分包单位的资格审
查确认；
5)审查承包商的项目质量计划并监督实施，督促承包商完善质量管。