解读客户经济时代的“营销失灵”

解读客户经济时代的“营销失灵”
客户经济时代的来临
治理大师迈克尔·哈默在《企业行动纲领》一书中指出：客户经济时代差不多到来。

这是源于几种长期进展的趋势形成的合力。

第一是供应差不多大于需求。

今天的公司成了自己高效率的牺牲品，生产过剩的程度令人恐慌。

例如，全球过剩的产钢能力比美国钢铁工业的产能还大;全球汽车工业现有生产能力为2000万辆，超过世界汽车市场的需求总量。

目前国内绝大多数领域生产能力过剩。

现在商品房和汽车的热销，实际是多年来因为缺乏消费信贷而积存的存量需求的开释。

就像水库中的水一样，开始开释时能量专门大，然而等积存的存量需求开释完以后，房地产和汽车的需求就会复原到常量，到那时，现在专门热的汽车、地产、钢铁、水泥行业，就会因为需求下降而形成过剩的生产能力。

能够说，几乎在所有的行业，卖方市场都成了买方市场。

有史以来最大的买方市场在今天显现了。

其次，客户的权力空前加强。

信息技术改变了有史以来买卖双方之间的关系，使得卖方听命于买方。

客户更加容易猎取信息，能够方便地发觉最好的交易和最有利的价格。

一代聪慧型消费者产生，他们充分运用新近获得的权力，对各种产品或服务进行反复比较，其原则确实是一定要选择最好的产品或服务。

哈默所说的客户经济时代是一个极其不宽容的时代。

在营销界流传的两句名言，极好地概括了这一点。

美国运通公司的安妮·巴斯盖说：“网络时代是客户操纵的时代。

”高科技营销大师瑞吉斯·麦凯纳则说：“那个时代是客户永不中意的时代。

”
新生代的客户正在挑战今天的治理者。

他们要求更高，更不忠诚；期望符合规范的绝对质量，同时要求产品和服务的简洁化。

这一切的结果是使企业经营活动复杂化。

如下图所示：
由此我们能够看到客户经济时代企业治理的一个全然悖论：今天的客户在与企业打交道时各方面都只求简易，然而为客户提供简易的便利，意味着企业的系统、结构和流程必须变得极端复杂。

客户经济时代的营销逆境
传统的营销陷入逆境已不是什么新奇事。

这能够称之为“营销失灵”。

营销失灵是一场灾难，它正在慢慢地榨干企业生命中的血液──利润。

营销失灵有专门多症状，在我们的企业中，以下一些症状可能是致命的存在：
■客户忠诚度降低
维系自己的传统客户越来越困难，更不要说提高对他们的销售额，以取得增长了。

发觉一位新客户比维系一位旧客户更为困难，花费更多。

在一个又一个行业，客户忠诚正在慢慢褪去；与此同时，能够带来轻松、自然销售增长的潜在客户也越来越少。

在美国，有一个惊人的统计数字：一半的美国公司现在每5年就失去其一半客户。

而这只是一样公司的水平，许多公司表现得更糟。

■品牌忠诚度弱化
在客户心目中，产品和服务的可替代性变得越来越强，专门的销售主张越来越少。

在大部分的产品门类中，不再有足够的差异来证明价格之间的显著不同。

越来越多的客户对几种品牌的同意程度是一样的──这是对市场营销理论的迎头一击。

企业日益需要给出一个独一无二的、富有说服力的理由让客户与之交易。

■营销部门杂乱无序
营销者从一个目标市场转移到另一个目标市场，构思出许多欠考虑的产品和服务，迅速将它们推向市场，然后又同样迅速地抛弃它们。

结果是，高级人才今天专门少将营销作为一种终身职业。

这种行为使他们几乎不可能长期与一种产品、一个品牌或一个公司打交道。

■对广告的免疫力增强
一般人的大脑差不多是一块满得滴水的海绵，然而，广告商还在往那块过分饱和的海绵里灌输更多的信息。

今天的广告比以往更具娱乐性、更有味，但它们不能销售出去产品。

广告代理依旧想出一个接一个聪慧的、(续致信网上一页内容)有创意的点子，却无法鼓舞销售或让消费者重复购买。

具有讽刺意味的是，尽管广告的效用在下降，它的使用率还在上升。

■对价格促销的进一步依靠
越来越多的行业不由自主地进行价格竞争。

企业不断发挥“聪慧才智”，变换方式运用削价策略吸引客户的注意力。

支付价格促销的费用就像依靠起搏器而不是健康的心脏一样：它们能使你活下去，但不能解决深层次问题。

■产品的生命周期缩短，产品贬值加速
没有任何东西比一种过时的产品更让人提不起爱好，更无利可图。

所有的肉店老总都明白，你要是不能把肉卖掉，那你就等着闻它的臭味吧。

而今天，所有行业都在变成“肉店”行业。

越来越多的产品正在消逝，它们的价值只能在专门短的时刻内存在。

结果是企业不得不加快步伐以适应客户不断变化的需求。

■利润空间缩小
在产品周期加速的同时，价格必定无情地下跌。

企业患上了“利润贫血症”。

可口可乐前首席执行官罗伯特·戈伊祖塔常说：“有一个问题让人苦苦摸索，以至于焦躁不安。

”那个问题确实是利润。

从前的规矩是：干什么行业都赚钱，市场份额的垄断者赚最多的钱。

今天，经济地图上无利润区的版块越来越多，越来越大。

利润如何产生？它今天在哪里？改日又今后自何处？暴利时代差不多成为明日黄花，因此，不能再以臃肿、乐观、花费庞大的企业形象示人。

除了必须采取每一种可能的成本削减方法，还必须孜孜以求地开发新的利润空间。

客户经济时代的服务逆境
客户经济的一种含义是，几年前几乎全靠销售各种产品获得利润的公司现在正迅速将自己转变为提供服务的公司。

转向服务业务是实业界最时髦的战略之一。

事实上，在今后，大多数成功的公司差不多上那些像推销产品一样舍命推销其服务的公司。

假如不能够完成这种转移，企业就会成为历史。

像“营销失灵”一样，专门多企业存在“服务失灵”。

■以自我为中心
打算经济体制下事业单位长期形成的以自我为中心的工作模式，导致我们忽视和漠视客户的意见、建议、要求和反馈，专门多人仍旧适应于从传统的角度看待经营，客户看起来一块“鸡肋”，从内心深处从未真正给予重视，但又舍弃不掉。

由此，客户与企业交往专门苦恼，整个交易过程专门容易出问题，也令人疲乏。

必须明白得，客户现在已占据上风，企业与客户调换了位置，企业成为客户的“鸡肋”。

扔与不扔完全取决于客户如何看待“这块鸡骨头的价值”。

时代不同了，客户可不能再等着排队买产品。

现在是买方市场，企业要为客户提供方便。

作为供应商的你假如还以自我为中心，而不是以客户为中心，你确信无法再生存下去。

■关注产品而不是服务
在以卖方市场为主的短缺经济环境里，生产者和卖方的优先地位被先天地确立了，对买方而言，没有选择的权益，服务更是恩典和奢侈品。

即使到了20世纪90年代，在买方市场差不多初步形成的情形下，大量的企业对服务的认识仍旧停留在短缺经济、打算经济时代，服务仅仅被视作推销产品的手段，服务的主体地位始终未能得到质的提升。

而在今天，公司必须超越仅仅为客户提供产品的层面，需要关心客户解决问题，正是由于问题的存在客户才会在一开始要求企业的产品。

这就意味着必须通过服务客户为他们增加更多的价值。

■服务质量与服务水平低下
服务企业质量的评估是在服务传递过程中进行的。

在服务过程中，客户与服务人员要发生接触。

客户对服务质量的中意度能够定义为：对所同意的服务的感知与对服务的期望之间的比较。

当感知超出期望时，服务被认为专门有质量，客户表示出快乐和惊奇。

当没有达到期望时，服务注定是不可同意的。

当期望与感知一致时，客户是中意的。

具体而言，服务质量能够包括五个差不多方面：可靠性，可靠地、准确地履行服务承诺的能力；响应性，关心客户并迅速提供服务的能力；保证性，职员所具有的知识、礼节以及表达出自信及可信的能力；移情性，设身处地为客户着想和对客户给予专门关注的能力；有形性，有形的设施、设备、人员和沟通材料的外表。

我们能够静下心来想一想，这五个方面客户对我们的服务质量与水平能说得上中意吗？
■标准化的服务面对个性化的客户
20年前，营销界元老西奥多·莱维特主张服务业应向制造业看齐：服务必须变得标准化以提高效率。

然而，按照批量生产方式提供的服务通常带来糟糕的体验，自从服务供应商把制造商用于大幅度削减成本的批量生产法则用于提供服务，客户就一直受到如此的对待。

现在，服务业要重回全然，成为个性化体验的提供者。

英语中的顾客（Customer）一词和定制（Customize）一样都源于英语词根Custom（定制的），这并非偶然。

众所周知，人们认为专门满足个人需求的那些产品和服务才最有价值。

■精益求精的服务未能带来利润
客户是上帝。

但单纯的精益求精的客户服务，有时并不能带来想象中的滚滚利润。

关键是要在合适的成本水平上，提供令客户称道的服务。

在客户服务方面，同样存在着效益递减的现象。

因此在对待客户服务时，需要时刻牢记成本/效益分析的原理。

道理再简单只是，在任何服务项目的背后，都隐含着企业的投入。

必须找出在哪些方面公司确实有利可图，哪些方面是无利生意。

必须依照自己的特长，在客户群体中选择和区分最适合自己的、或最有能力为其提供服务的客户。

■部门职能不清，业务流程不畅
职能部门从自己的局部利益动身，存在专门多壁垒。

如此的后果是，对内，各个部门之间不能做到互为客户；对外，客户不得不同多个部门打交道，结合部上易显现问题，难以对市场作出快速反应。

生意人喜爱说“把客户放在第一位”或“客户一贯正确”，然而关于大多数公司来说，这些只是空泛的口号。

多数公司在设计流程时考虑的差不多上自己的方便。

公司必须从客户的角度动身看问题，对流程做出调整以节约客户的时刻、金钱，使客户减少苦恼。

■公司与供应商和客户间高墙林立
这些“墙”造成的后果与公司内部的“墙”造成的后果一样无二：成本增加，时刻延误，业务复杂化，存货积压，还有永无休止的埋怨。

任何公司都不是孤岛。

公司不可能因挫败自己的供应商和客户而取得成功。

这意味着要承认，整个公司是更大的公司间的业务流程的组成部分，正如公司内的不同部门是更大的业务流程的组成要素一样。

创建以客户为中心的运行机制和工作模式
解决这些逆境的唯独出路，是创建以客户为中心的运行机制和工作模式。

现在，面对着越来越独立、要求越来越多的客户，连世界上实力最为强大的企业的治理者也开始感到可怕。

事实上，要求越来越高本来确实是客户的天性。

他们期望付出更少而得到更多，期望产品更有新意，服务量加大，个性化加强。

总之，他们期望在所有方面得到更多的满足。

那些不能满足客户与日俱增的要求的公司会专门快被他们抛弃。

不管从哪一方面看，客户经济都将会终结我们所有传统的生意模式，专门是产品和服务营销的老方法。

在过去，我们的企业曾经凭这些方法良好地运行了50年。

然而，在客户经济时代，昨天的革新措施在今天差不多成了企业生存的底线，到了改日就可能完全变成过时的东西。

这就向我们提出了一个严肃的要求：建立以客户为导向的企业，以保证自己在一个客户占据上风的经济环境中生存和进展。

许多公司会表情庄重地宣布：其经营策略一直以客户为中心。

然而，看一下真实情形就会发觉，他们的承诺是一张空头支票。

结果，在专门多行业，客户的反应不是厌倦、气愤确实是麻木不仁。

必须清晰地意识到，就像哈默指出的那样，“以客户为中心”的概念不可能像件新衣服，以产品为中心的公司只要往身上一套，就会摇身变成以客户为中心的公司。

完成这一转变需要坐下来，从客户的角度动身，对公司的一切进行重新的摸索。

比如公司的性质、任务和运作方式。

最为关键的是，应该用客户的眼光看待自己的经营行为，按照客户的心理去体会自己提供的产品或服务留给他们的印象。

通过如此的摸索之后，公司才能重新规划自己的经营蓝图。

以客户为中心为何如此困难？难度在于公司重心的变动。

在公司创业时期，企业思维的重心在客户。

一个小型企业必须强烈地关注客户，否则就会失败。

当公司进展起来，重心就开始转移了。

这是一点一滴的、专门微小的渐变过程。

公司开始离开客户而面向自己。

在成功时期，企业壮大起来，重心更多地转向自己，远离了客户。

最后，公司只关注自己，即只关注内部的预算、内部资源的分配以及内部的纠葛，所有这些将使以客户为中心进行思维变得十分困难。

为了真正以客户为中心进行思维，治理者必须改变传统价值链的方向。

传统价值链始于公司的核心能力和它的资产，然后转向投入要素和原材料，定价与出售，打开销售渠道，最后到达客户。

那个价值链开始于资产，然后使用某种方法将这些资产转化为产品和服务，这些产品和服务正好满足了客户最重要的需求。

现在，那个过程需要颠倒过来。

以客户为中心的思维起点是客户，然后转向资产与核心能力。

以客户为中心的思维关注客户的需求和他们所关怀的问题，去发觉可能的方案，这些方案能够最好地满足客户的需求和关怀的问题。

以客户为中心的思维将价值链完全颠倒过来，客户成为第一个环节，后面的环节均以客户需求来促使。

治理者应当摸索：客户的需要和偏好是什么？何种方式能够满足这种需要和偏好？最适合于这种方式的产品和服务是什
么？提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力是什么？。