ZARA的物流模式分析

ZARA，15天从设计到销售，在工厂之间走管道，在门店之间坐飞机。
ZARA，每周发货两次，每次都有新款式，保证门店总能够有新商品上架。“距离不是用千米来衡量的，而是用时间单位来衡量的”。
ZARA，一个服装行业的“异类”，在销售额已经达到46亿欧元的情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本数据都足以让中国同行汗颜：
ZARA，的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；
ZARA，的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，它的销售额竟保持了每年20%的增长速度。
ZARA，另一个让人称奇的地方在于，它的极速并不是因为顺应了传统的供应链优化策略，而是因为它颠覆了传统的思路ห้องสมุดไป่ตู้甚至与之完全相反。
“短”是ZARA快速反应的另外一个基础。ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降低了库存成本。
四，对中国企业引发的深思
ZARA突破传统运营模式，通过速度迅速占领市场。我们应取其精华去其糟粕，同时将注意力放在以下几点：
1、速度的提升来源于集约式的高效管理
（1）“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。
（2）稳定的品牌来源于稳定的供给，上下游产品达成共识。
ZARA模式的魅力所在主要体现在以下几个方面：
1、传统的运作模式会因时代的变化而改变。
消费者是社会的先导，现代化的运作需要以消费者为主导。无论是设计流程、订货周期、生产量还是物流配送，都应该如此。Zara在产品组织与设计阶段与大多数服装企业不同就在于Zara是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持 同步，而不是去预测6—9个月以后甚至更长时间的需求；
2、速度的提升来源于先进的品牌运作方式
（1）再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。
3、速度的提升不能忽视质量的提升
ZARA速度的提升另一方面带来质量上的问题。ZARA两年内七上质量黑榜，“质量门”曾让这个全球服装巨擘遭受重大打击。
对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，作为服装企业更要做到“信息反馈高 效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟,Zara的组织结构比起其它大多数零售商来说都更加紧簇，控制更加严格。它将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。Zara的设计和开发团队效率更高，设计理念更是与众不同。这些让快速、少量和多款的生产方式成为可能。
而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游(布料生产以及印染)的控制使得整个供应能够快起来。
ZARA的短还在于流程执行过程。ZARA10～14天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。
一，前言（公司现状及简介）
ZARA，Inditex集团的一个子公司，在全球排名第三、西班牙排名第一的服装品牌，西班牙的服装新贵，在世界各地56个国家，设立了超过两千多家的服装连锁店。
ZARA，一流的设计师打造，价格低廉，让平民拥抱High Fashion。
ZARA，“服装行业的DELL”（《商业评论》），欧洲最值得研究的品牌（哈弗商学院），研究未来制造业的典范（沃尔顿商学院），和“时装行业的Swatch手表。”
zara实现了10?14天的反应型生产配送而中国大多数企业从接单到产品上市需要90zara绝大多数的产品都在当季生产季前生产比例只有1015左右而中国服装企业的季前生产比例几乎是100zara每年推出12000个新款而中国服装企业只有400曦左右每个季度大约1000zara的库存周转率大约为每年11次而中国服装企业只有大约zara的财务表现非常好在ga梏美国服装巨头几乎零增长利润的时候它的销售额竟保持了每年20勺增长速度
ZARA，实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天。
ZARA，绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%。
ZARA，每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款。
强大阵容的设计团队给ZARA带来的是每年能够推出上万款新款服装，相当于每天做到30款以上，这是定款生产的部分，如果加上之前选款的部分估计每年要达到2万多。从有设计理念到能够上架平均周期是10-15天，两周左右时间。而国内企业从设计到生产到物流再到上架，一般的企业需要六个月，做的比较好的企业也需要三个月左右。
比如，同行们争先恐后地采取外包策略的时候，ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包……ZARA是如何实现这一策略的呢？
二，ZARA生产运作模式
（1）成本是一把双刃剑，成本控制不在是以一敌百的利器，如果不能在少量多款和完美质量之间做好有效的成本博弈，也许将会引发消费者的信任危机。
（2）中国企业应采取 “快而准”的市场应对方法， 只有学会“学习”，才能拥有更广阔发展空间。
（三）、强大的管理信息系统
ZARA成功的秘诀就在于建立了强大的信息管理系统。信息系统成了ZARA商业模式的核心，它将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，确保ZARA品牌成为“买得起的快速时尚”。正是在信息方面的卓越表现，才使得ZARA拥有了惊人的速度
三，启示
在飞速发展的个性化，多元化和信息化时代，需要靠速度，靠准确的市场信息来作出快速反应，才能让品牌立于世界之林。
少量、快速、多款的经营模式、一体化供应链运转模式、强大的信息管理系统是ZARA最成功的地方，在最广泛的空间和最短的时间内内，使ZARA在国际时装舞台中脱颖而出：
（一）少量、快速、多款
“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切是为了减少反应时间。”
12-15天，最短7天，是ZARA的服装仓储时间，中国的服装仓储时间是6-9个月，国际知名大牌的周期通常也需要3—4个月，这也就意味着ZARA仅就仓储成本这一个环节就比其他服装企业低近70％。
然而与低库存环环相扣的就是ZARA的强大阵容的设计团队和成功的饥饿营销策略，以款多量少、平实价位的方式来拉拢买客。在物美价廉但数量有限的双重诱瘾下，造成供不应求的情形出现，ZARA的粉们都会担心此时不买下回买不到的困境，因此即使毫无折扣，照样出手不迟疑。所以尽管一年生产款式多到吓人，但库存比率却能控制在15-20%，比一般同业的低得多。
2 、重视时装的“时间价值”。
服装更换速度快，人们对服装的追求也日益增多，这使得服装的时间价值在不断地提升。
3、 利用快速的生产供应链条赢得市场先机。
ZARA的全球各专卖店新品几乎同步上货，紧跟时代潮流，并在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售。小批量、多批次的向各地供货配送，及时
更换滞存品。产品更新速率加快，吸引许多消费者；而且不必设立专用货库，大大减少营销成本。
(二) 、一体化供应链
ZARA花巨资设计了这一套一体化供应链，承受比竞争对手高出大约15%的产品运作成本。
在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保证总体上的前导时间(指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。