企业经理人人力资源管理

企业人力资源管理带有系统性与阶段性
表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制
本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位
关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工
稳 定 期：境界管理——需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力
与发竞展争中力 期：人制到法制——需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提
灵活的 招聘策略
有效的 面谈考核
招不招 招多少
招聘什么 样的人
如何吸引 应聘者
怎么选择 合格的人
招聘策略
（一）招聘计划
（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道 （3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘 截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算 （8）招聘工作时间（9）招聘广告
（二）招聘策略
第竞二聘阶/淘段汰支与退点出机制胜—任营造能“赢力”的建团设队
员工职业发展规划—组织与员工同步发展
提升组织与员工 胜任力
实现“线”效能
组织调整职能/责任权力分配与定位
工绩阶作效段分管一析理与与基评沟点价通——人业责与务事与任匹目体配标与落系价实建值与定执设位 行
薪酬调整与激励—分层类适时激励 基于工作/任务培训与发展—业务执行力
需要而不建立 ——麻烦不断
结果是等死
基于发展与现实突破/优化 ——适合与有效
结果是均衡的与组织激活
盲目/不具备条件追求管理政治 ——制造新的混乱 结果是找死
企业人力资源管理体系的关键点
企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目 标的有效解决
企业人力资源管理体系
企业
位势
价值体系——境界/整体价 值性
招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 定。
缺乏选/用人的标准界定 缺乏人员优化的机制/手段 选/用程序缺乏公正性 缺乏员工生涯与发展通道
缺乏互动发展/满意度 氛围
绩效管理
缺乏绩效文化牵引 缺乏绩效目标/指标合理设置 缺乏整体绩效管理体系规划
目标分解/落实不到位 缺乏目标/计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理
缺乏绩效执行计划与 跟进 缺乏及时的绩效反馈
胜任能力标准
建立能力 标准
人力资源能力
支点
能力定位
有效人力资源管理体系推进步骤
组织使命与文化建设—价值与境界提升
第推三动阶学段习型位组势织建设价—提值高创建新与设变革能力
有效知识管理—持续推动战略竞争力
提升组织与员工 学习力
实现“面”创新 与整合
胜任标准与评价—提高岗位胜任率
基于能力的甄选—构建“赢”的基因
一；
招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自 生自灭； 试用期考核流于形式；缺少对招聘
过程中的检讨和反馈；
1.2、招聘的定义
➢定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职 ，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 ➢核心：通过选拔实现“人—事”匹配 ➢目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， ➢ 能够在企业相对稳定地工作的雇员。 ➢意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
高 发效 展率 初期：人制为主——还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒
我们的结论是
有效改进与完善企业人力资 源管理体系决不是“一锤子买 卖”，而是一个不断创新和推 进的过程
一流企业： 管理靠文化
二流企业： 管理靠制度
三流企业： 管理靠人
优化的 体系的 离散的
基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化
招聘环境分析
外部环境
经济条件 劳动力市场
内部环境
法律法规
战略规划
财务预算
组织文化 管理风格
市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化
考察劳动力数量和素质构成
《劳动法》和相应法律法规
招聘成功的关键所在
人力规划是前提； 招聘策略是保证；
任职资格分析是基础； 面试考核是关键；
合理的 人力规划
科学的 资格分析
能力。
何谓组织能力
企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务； 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本； 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。
局部环节 的能力
组织能力
市场拓展 能力
技术创新 能力
财务获利 能力
系统能力
共同
根基
人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制 、业务模式、核心价值观等
现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接 的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资 源管理氛围的营造者。
人力资源部门 的角色与责任
人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起 决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督 者。 人力资源管理人员的专业化
员工自我开发与 管理的责任
由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组 织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作
2、如何认识企业人力资源管理体系
2.1 基于战略的人力资源运行系统 2.2 部门主管面临的人力资源管理难题
2.1基于战略的企业人力资源运行系统
❖ 四大机制 ❖ 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制 ❖ 六大系统 ❖ 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格
核心竞争力 ——
是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势， 将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行 动，为顾客提供高于竞争对手的价值。
核心竞争力的两个重要因素
➢ 只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时， 竞争优势才能体现出来。
➢升迁并非因为管理能力强； ➢员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领 导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由 于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资 源管理者去做人力资源管理的矛盾。 ➢时间长≠管理能力的提升； ➢三十年可能等于三十个一年 ➢管理很难一步到位； ➢一定时间的培训是转换过程中的关键。统计表明，大概有30%的企 业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没
第二部分 部门主管的核心人力资源管理技能
1、如何吸引人才
1.1、企业招聘管理的几大核心问题
招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统 一规划； 招聘计划未考虑中长期用人需要；
缺少供求及渠道分析；
招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间 责任不清； 面试的方法和技巧不够，无法有 系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单
。。。 。。。
管理者的问题
管理层没有重视与承 诺工作 缺乏职业经理人 明哲保身 自我意识
缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导力不足
总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者
我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？
➢管理的原则：在于解决问题 ➢解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的 ➢解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你 ➢不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷 ➢而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大 ➢不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同,但可 以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：
支点
能力体系—— 有能力做/完成
战略目标
基点
责任体系——知道/必 须做什么
推动组织战略目标
人员管理
基于责任与结果 薪酬体系
建立责任/目标 绩效管理体系
人力资源甄选
责任定位
明确责任定位
明确责任结果
建立价值
建立责任文化 /机制
基点
培训与 组织学习
组织价值与战略
有效员工任用
员工职业生涯
人员优化
资格评价
职类/职位
的职业化行为评价系统、基于指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系 统、基于职业生涯的培训开发系统 ❖ 四大支柱 ❖ 机制、制度、流程、技术 ❖ 一个核心 ❖ 价值评价与价值分配（考核与薪酬） ❖ 最高境界 ❖ 文化管理
基于战略的组织人力资源运行系统模块
面向市场 基于流程 权责明确
晋升管理
选
用
吸纳功能
经营人才 人力资本增值
考核管理
激励功能
育
留
企业人力资源管理主要问题
人力资源管 理关键环节
战略性问题
落实性问题
督导/监控问题
战略目标/价值 缺乏明确的目标规划与导引 缺乏明确的人力资源管理哲学
缺乏清晰的组织职能定位 缺乏整体性统一与协调
缺乏人力资源战略效 度标准 缺乏效度评估工作
人的选择与任 用
缺乏战略性规划 职位/工作设计的有效性 缺乏系统化队伍建设思路/举措
招聘的原则
❖效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的 过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； ❖双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、 改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质 ，在竞争中取胜； ❖公平公正原则；标准不一，就业歧视； ❖确保质量的原则； 能位匹配和全体相容；
企业经理人人力资源管 理
2021/7/10
主讲人：孙 波
经济学博士、管理学硕士，现任北京华夏基石咨询集团 副总裁兼北京华夏基石人力资源顾问有限公司常务副总经 理，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会 人力资源管理专业委员会委员。 具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职 大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有 限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副 总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、 招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有《以为核心的绩 效管理》一书。 独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目 ，先后为通信、石油、化工、、烟草、航空、快速消费品 等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并 担任西北大学联合会副会长、中国核工业集团产业公司总 经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞 聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等 职务。
➢ 然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。 ➢ 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的
资源与能力。
传统获取核心竞争力的方法已然失效
传统方法与 逻辑
1- 提供更好的产品与服务，以及比对手更低 的价格。 2- 将技术革新应用到组织的研发与生产过程 中。
IT技术的 广泛应用
对资源的企独业占核与心差异竞化争使力用的变五得越个来特越点难：以偷实现不，去必、须买构不建能来够持续 提供“更好的产品与、服拆务、不比开对、手带更不低的走价、格溜、不应掉用技术创新”的组织
人力资源管理与核心竞争力
可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工 贡献与客户忠诚的桥梁。
人力资源开 发与管理
员工满意且 富有竞争力
...
提供不同附加 价值的产品与
服务
培养与保留 忠诚顾客
经营客户与经营 员工概念的提出
财务收益 增值
实现企业 可持续发
展
... 吸引更多
的人才
... 赢得核心
பைடு நூலகம்
提升组织与员工 执行力
实现“点”效率
2.3部门主管面临的人力资源管理难题
由专业人员变为主管 心态调整的必然性；
作为普通员工是不需要领导别人 的，通常不会感受到太大的压力 和风险。但是作为部门主管，下 属就时常会来找你，希望你能帮 助他，希望能从你那里得到指导 。从普通员工到部门主管的角色 转变，使你面对截然不同的工作 ，这也就要求你自己的心态也要
第一部分 怎样理解企业人力资源管理系统
1、思考人力资源管理的起点
谁能改变系统？
如果我们想站在小车里面推小车，那将是 不可想象或者是异想视天野开决定的思。路 这就是说，要 改变某系统的状态，思站路在决定系方统法 之内是不行的
方。法决定出路
Out-in
谁能把小车推走？
In-out
系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力
竞争优势
企业人力资源管理责任承担图
高层管理者的 角色与责任
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人 力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者 、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
直线管理人员 的角色与责任