设计师PBC-供总工办参考

20%
“个人发展目标”应该支持个人发展计划和其它学习计划、职业发展计划等。权重设定
评估 单项得分 加权分数
权重
直接上级在一个项目周期内把控、评价 直接上级在一个项目周期内把控、评价
50% 50%
个人发展目标加权总分
2013年度绩效总得分 直接上级（签名）： 日期：
品牌所有项目设计进度节 点完成率
100%
3 质量管理
方案质量满意度
100%
4 5
艺术效果满意度 施工图质量与总工办配合 情况满意度
100% 100%
业务目标加权总分
2. 员工管理目标设定：设定2-4项支持组织绩效提高、有关本部门内部人员管理的指标，包括人才管理、下属发展和团队建设等内容。权 接上级协商决定，每一部分权重总值为100%。
3
计算公式=关键岗位储备人员数/人员规划中关键岗位 数*100% 通过重点培养，帮助员工晋升，确保关键岗位的人才 评价方法： 梯队建设。骨干员工培养计划达成100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高140分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 员工管理目标加权总分
3. 个人发展目标设定：设定2~4个支持业务目标的需要提高的个人能力，“个人发展目标”应该支持个人发展计划和其它学习计划、职业 由员工和直接上级协商决定，每一部分权重总值为100%。
业务目标加权总分
20%
20% 20%
员管理的指标，包括人才管理、下属发展和团队建设等内容。权重设定由管理人员和直
评估 单项得分 加权分数
权重
计算公式=实际组织培训和活动的次数/计划次数*100%
40%
计算公式=实际进行绩效回顾与辅导的次数/计划次数*100% 可依据相关绩效辅导或回顾的记录
40%
计算公式=关键岗位储备人员数/人员规划中关键岗位储备人员 数*100% 评价方法： 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高140分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 员工管理目标加权总分
2013年度个人绩效承诺（PBC）
姓名 所属部门 岗位名称 直接上级 创作室主任
1.业务目标设定：本人的业务目标应承接公司和部门的目标，同时保证与公司所倡导的核心价值观保持一致，指标总数在7个左右为宜， 决定，每一部分权重总值为100%。
编号
业务目标
关键绩效指标
目标值1收款人力收比排名100%2
进度管理
创作室主任 岗位层级 填表日期
公司所倡导的核心价值观保持一致，指标总数在7个左右为宜，不超过10个。权重设定由员工和直接上级协商
衡量标准
数据来源
权重
单项得分 加权分数
收款/设计师人力成本，排名
计划管理中心打分：根据年初制定的设 计二级节点，考核项目是否按计划完成 设计任务；对于未排二级节点的项目设 计进度要求为不影响事业部生产完成计 划产值；外接项目根据客户满意度评定 。 按计划进度，每项目提前20天，加2 分；每项目延后10天，减2分。
财务部
20%
计划管理 中心
20%
总工办打分： 未经过内审直接外部汇报，每项目每次 减2分。 经过内审，外部汇报（一般人员）1次通 过加2分，2次通过减1分，每增加1次减 分增倍（如3次减2分，4次减4分）； 对外部决策者汇报3次通过减1分，每增 综合，袁 加1次减分增倍。 超，李建 创作室因设计配合积极、质量好、需现 伟 场艺术调整少，获得事业部、艺术中心 表扬的，该项目设计质量加3分，每项目 限1次； 因创作室设计进度延后、质量差等被事 业部、艺术中心投诉的，该项目相应设 计进度或设计质量减5分，每项目限1次
编号
员工管理目标
衡量标准
1
通过组织培训，实现组织专业化水平，开展各种促进 计算公式=实际组织培训和活动的次数/计划次数*10 组织沟通协调机制的活动
2
组织设计师进行业务、项目交流，鼓励并辅导改进措 计算公式=实际进行绩效回顾与辅导的次数/计划次数 施与素养提升，加强团队建设，绩效回顾与辅导计划 可依据相关绩效辅导或回顾的记录 达成率100%
通过组织培训实现组织专业化水平开展各种促进组织沟通协调机制的活动计算公式组织设计师进行业务项目交流鼓励并辅导改进措施与素养提升加强团队建设绩效回顾与辅导计划达成率100计算公式可依据相关3编号个人发展目标衡量标准12本表作为年初签订的绩效合同需本人及上级签字通过重点培养帮助员工晋升确保关键岗位的人才梯队建设
编号
个人发展目标
衡量标准
1 2
提升经营管理能力提升，达到展现优秀水平 提升品牌建设能力，达到展现优秀水平
直接上级在一个项目周期内把控、评价 直接上级在一个项目周期内把控、评价
个人发展目标加权总分 2013年度绩效总得分
任职人（签名）： 日期： （本表作为年初签订的绩效合同需本人及上级签字）
年度个人绩效承诺（PBC）