企业参考20120608

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企业参考
ENTERPRISES’ REFERENCE
解读企业热点问题浓缩管理最新方法 
2012年06月08日【热点综论】 (2)
业界专家研讨中国制造转型升级思路 (2)
调查报告：六成中国CEO在未来更看重新兴市场 (2)
【企改专页】 (3)
国资委召开会议要求央企实现今年节能减排目标 (3)
管理探讨：怎样实现集团业务的集中运营管理 (3)
【名企动态】 (4)
“三集五大”：国家电网公司转变公司发展方式的核心 (4)
中国华能集团：十方面工作推进世界一流企业建设 (4)
【经管之道】 (4)
“超级专业化”时代正在到来 (4)
陈湛匀:企业就是一个鲜活的“人” (5)
管理提示：管理“看得见”≠管理“可视化” (5)
企业人力资源转化为人力资本需从四角度入手 (5)
“层境战略”下的营销模式探讨 (6)
管理员工关系需要处理好五大问题 (6)
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【热点综论】
业界专家研讨中国制造转型升级思路
中国中小企业协会副会长徐浩然博士日前在主题演讲中表示，经济发展的基础在于制造业，要正确的处理好实体经济和虚拟经济的关系，没有制造业作支撑，虚拟经济过度发展膨胀，经济就会崩溃。

徐浩然博士认为，造成目前中国制造业疲弱的原因有三个：第一，需求下滑，由于国内调控，及国际金融危机影响，企业库存增加，大幅减产是一个不争的事实；第二，成本上升，近几年来，劳动力、土地、资金和资源环境等成本不断上升，削弱制造业企业赢利能力；第三，虚拟经济的冲击，资本的逐利性造成了大量制造业资本流入利润较高的房地产市场和金融投资市场，同时政府没有及时出台一系列政策激励措施来制造业发展，形成当今的“去制造化”和“去实业化”困境。

当然，是挑战同时也是机遇，亚行驻中国首席经济学家庄健博士认为，当前是实施中国制造业转型和升级的最好时机。

“以前经济增长强劲，企业的重点是规模扩张，对结构和质量不太重视，现在经济增速下来了，只有加强科技创新、提升自身产品品质，提高管理效率的企业才能度过这次经济寒冬，实现从量变到质变！”庄健博士说。

如何在经济寒冬中实现中国制造业的突破和转型，北京大学经济学院副院长曹和平教授表示，需要提升技术价值和品牌价值。

金融危机期间，德国制造业，特别德国汽车业为何一直独领风骚，在于德国制造业优秀的技术创新传统和质量品牌品质，中国制造业要转型升级，应该学习德国制造业的方法，加强技术创新，通过高性能和高品质来实现可持续增长。

而不是单单靠规模扩张和价格优势的来取胜。

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调查报告：六成中国CEO在未来更看重新兴市场
在日前的APEC工商领导人峰会上发布的中国CEO调查报告显示，60%的中国CEO认为未来新兴市场比成熟市场更重要。

调查显示，60%的中国CEO认为，对于公司的未来，新兴市场比成熟市场更重要，甚至比美国和欧盟市场长远更加重要。

东亚和东南亚是中国CEO们最希望拓展业务的市场。

就在几年前，中国还被称为世界工厂。

2010年，中国超过美国成为世界最大的制造国。

许多中国公司渴望改变单纯提供廉价产品制造商的现状，政府也认识到经济转型的重要性。

“十二五”规划强调了私营部门的创新，鼓励增加对研发的投入。

对知识产权的转移和扩大中国品牌在国内和海外的知名度，中国企业正在转型，开始关注在产品和服务上的增值，中国CEO们已经响应不断变化的市场需求，调查中，90%的中国CEO们表示有机会提高他们的创新和研发能力。

此外，为提高生产率和生产效率，78%的CEO打算在科技方面加大投资，中国正处于迈向知识经济的转变过程中，劳动力也需要适应这个趋势，新产业需要招聘新的人才，同时要关注对现有员工的培训，中国政府在“十二五”计划中已经对此进行阐述，规划了一个以发现和培养创新人才和未来商业领袖的战略，这一战略已经迅速被中国CEO们所接受采纳，尤其是在面对激烈竞争时，熟练的劳动力是有效创新的关键，尽管只有三分之一的CEO对未来十年有执行战略的人才有信心，CEO们正在全力以赴争取人才，可喜的是，即使面对主动挑战，CEO们仍承诺提高自己的人才储备，将近一半的中国CEO计划今年将员工数量至少增加5%，这个比例是全球平均水平的两倍，显示出中国市场中人才管理的重要性。

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【企改专页】
国资委召开会议要求央企实现今年节能减排目标
国资委日前召开中央企业节能减排工作视频会议。

会议强调，中央企业要严格把好新上项目和新并入企业节能减排关，坚决淘汰一批落后产能，要加大节能减排技术创新投入，加快完成节能减排重点工程建设，要建立推行清洁发展新机制和合同能源管理新模式，要强化节能减排管理和完善节能减排考核，切实健全组织体系和加强人才队伍建设。

会议要求，各中央企业要认真研究本企业节能减排工作，深入开展排查整改，加强督查，强化问责，确保完成“十二五”节能减排任务。

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管理探讨：怎样实现集团业务的集中运营管理
在管理咨询实践中发现，一些企业集团总部（包括二级集团总部）在直接参与下属企业的业务管理决策时，有些企业或业务板块“小而全”的经营管理方式降低了整个集团的规模优势和成本优势。

而总部由于管理职能的不健全，业务整合过程中权力和责任不匹配、出现所谓“老子不像老子、儿子不像儿子”的现象。

而总部与所属企业在业务管理流程上不合理，则导致内部交易环节过多、交易成本过高等问题。

为此，企业集团要实现有效的集中运营管理，需要从整个集团的业务运营管理机制、总部与所属企业间的管理流程、所属企业业务流程的规范化以及总部对所属企业的经营风险控制等方面进行专业化的管理方案设计。

1、需要研究企业集团的集中运营管理机制。

根据不同企业集团的发展阶段和经营战略，可能需要实施集中运营管理的业务领域包括生产、销售、采购、物流、人力资源和财务等多个业务领域。

由于总部与所属企业可能均为独立的法人实体，因此如何在总部与所属企业之间形成合理合法的业务集中运营管理关系，需要进行认真的研究。

首先，需要从集团总部与下属企业的对外经济责任（如纳税问题）、各业务板块（或二级企业）运营管理的组织设立形式、总部运营管理平台的功能及具体职能部门的设置等方面入手。

例如，企业集团在实行集中销售管理时，一方面需要考虑总部与所属企业销售管理决策关系的合理性，另一方面还需要考虑销售业务决策能否在总部的管理平台上有效地运行。

因为总部的集中销售管理将与总部的其他业务管理职能（如生产、采购和财务管理）密切相关，需要在总部内部以及与所属企业之间形成一个完整、简捷的管理流程。

2、需要规范集团内部各企业的核心业务流程。

企业集团在实施集中运营管理的过程中，需要提升所属企业的基础经营管理水平，增强各业务板块内各级企业在业务运营管理上的一致性和规范性，建立各级企业规范的流程化业务运营管理模式。

有些国有企业集团组建的时间和方式不同，所辖各级企业的经营管理方式和水平往往参差不齐。

一些企业在关键业务（如销售、采购、收款等）的操作上方法落后、缺少专业规范，导致效率不高或失误较多。

这种状况也成为国有企业集团在进行集中运营管理改革中的巨大障碍。

因此，我们认为国有企业集团需要采用流程化的业务管理方式，认真分析各个关键业务环节的风险，找到更加合理、有效的业务管理方法。

通过对核心业务流程的梳理和改进，国有企业集团将大大增加整体业务管理目标与各环节（部门或岗位）的管理目标的一致性，使业务流程更加合理、简捷，职责分工更加合理、有效，操作更加规范。

3、需要建立合理的经营风险管理体系。

由于集团所属企业大多采取分散经营决策的方式，因此，如何有效地控制所属企业的经营性风险，就成为集团总部管理层面临的一个重要课题。

所谓经营性风险是指各企业在业务运营和管理中的不确定性对企业集团的最终经营目标产生的负面影响。

企业集团进行经营性风险管理，不是简单地回避和控制风险，而是应当将风险管理当成一项企业盈
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利的工具，使得各级企业能够理性地权衡收益和风险，将经营性风险控制在一个合理的范围内。

按照这样一种风险管理理念和目标，企业集团需要将总体经营战略、风险管理目标、内部控制制度的基本原则与实际的业务运营管理特点紧密地结合起来，构建一个完整的经营性风险管理体系。

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【名企动态】
“三集五大”：国家电网公司转变公司发展方式的核心
日前，鹤岗电业局按照“集约化、扁平化、专业化”的要求，以“效益、效率、效能”优先为原则，历经3个多月的周密部署，正式导入“三集五大”体系新模式运行。

新模式为企业注入新活力，至此鹤岗电业局企业管理跃升到了一个新的台阶。

“三集五大”是国家电网公司为了实现公司发展方式和电网发展方式转变而采取的新型管理体系。

“三集”指人力资源、财务、物资集约化管理，“五大”指大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系。

“三集五大”是国家电网公司转变公司发展方式的核心。

“三集五大”方案实施后，鹤岗电业局机构数量大幅精简，人力资源集约化水平得到了有效提升。

进入导入阶段后，鹤岗电业局将坚持“六个精心”的原则，建立科学完备、符合实际的标准体系和规章制度，加快开展工作流程、管理规范和职责界面的磨合运行，做到生产不断、秩序不乱，实现业务管理零差错、信息传递零延误、承办事项零积压，确保电网为鹤岗百万人民提供安全优质的电能，为地方经济发展提供强大电力支撑。

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中国华能集团：十方面工作推进世界一流企业建设
日前，中国华能集团公司开展创建世界一流企业工作暨管理提升活动推进大会在京召开。

华能集团公司总经理曹培玺指出，创建世界一流企业是一项全局性、长期性、动态性的工作，是产业、管理、队伍、国际化的全面升级。

今后一段时期，公司要重点抓好十个方面的工作措施：一是要加快结构布局调整，促进重点转型升级。

二是要注重节约环保建设，推进绿色发展。

三是要引领行业技术进步，加强科技创新。

四是要稳步开展海外业务，拓展国际经营。

五是要加强三支队伍建设，推进人才强企。

六是要加强全价值链管理，实现卓越运营。

七是要强化企业基础管理，促进管理升级。

八是要不断完善体制机制，深化改革创新。

九是要围绕公司中心工作，加强党的建设。

十是要加强社会责任建设，促进和谐发展。

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【经管之道】
“超级专业化”时代正在到来
国外管理学者提出，自1776年亚当•斯密指出劳动分工将会促进经济发展以来，工作不断细分为一项项更小的任务，交给越来越专业化的工作者去完成，从而使劳动生产率得以提升，在很大程度上造就了当今世界的繁荣。

今天，由于知识工作的增多以及技术的进步，我们正在步入一个“超级专业化”时代。

超级专业化指的是，将过去由一人完成的工作进行更专业化的细分，交由多人完成，从而提高工作质量，加快工作进度，并且降低成本。

以软件业新创公司 TopCoder为例。

该公司将客户的信息技术项目分割成许多个小块，提供给世界各地从事软件开发的自由职业者，让他们在相互竞争中去完成。

TopCoder公司为客户完成的开发工作，在质量上往往能与按传统方式完成的开发工作相媲美，而成本可缩减75%。

再比如，一家名叫 CastingWords的公司将音频文件转化为文字的速度相当惊人，因为他们将音频文件分割为很多小片段，然后交给众多远程工作者同时转化为文字。

超级专业化可能在许多方面改变企业，包括从宏观层面到微观层面的任务分派。

不管是
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哪个层次的工作，管理人员想要利用超级专业化，都需要具备新的管理技能。

管理人员需要学会做好四件事：1.把工作进行细分；2.招募工人与分派任务；3.质量控制；4.整合。

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陈湛匀: 企业就是一个鲜活的“人”
著名学者、教授、博士生导师陈湛匀在他的新书《企业新生命》中指出，企业就是一个鲜活的“人”，“五官、躯干、手脚、筋骨、神经”一应俱全。

高效利用“器官”和“系统”，会为企业飞速发展提供强大保障。

他把企业战略比做“脑袋”——引导企业用眼睛看清经济周期，用鼻子闻辨竞争对手，用耳朵倾听市场政策和行业发展趋势，用嘴问问“我是谁，我在哪，我往哪里去”。

把企业的主业比做躯干。

“心脏”是拳头产品，并以此为基础，制定差异化、价值创新等产品竞争战略，并不断探索产品定位深化与创新。

市场和销售，是企业的“右脚”。

“企业真切感知，什么样的客户分类和销售模式适合自己。

而技术与服务，则是‘左脚’，藉此，企业可以优化技术定位，创新技术研究，并为客户提供增值服务。

品牌经营是‘右手’，企业要不断增强品牌认知，提升品牌认可；资本运营是‘左手’，若是对资本运营使用得当，企业便有可能实现几何级增长；管理执行力，是企业的‘筋骨’，一个能够加强自我管理并拥有高效执行力的企业，必能筋骨强壮。

神经系统等九大系统也与企业管理息息相关。

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管理提示：管理“看得见”≠管理“可视化”
制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都“看得见”的问题能够得到及时确认，以提高解决问题的针对性。

专家指出，国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。

日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。

“看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。

所谓“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。

这种以发现问题和及时改善相结合为基本特征的管理方法，就被称为“看得见的”管理。

它既适合于制造业，也适合于服务业，是很值得借鉴的做法，这也正是我国企业普遍缺乏的管理方式。

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企业人力资源转化为人力资本需从四角度入手
对于国内企业来说，如何探索将人力资源转化成人力资本，并逐渐成为企业绩效与利润的来源，甚至成为企业资产的重要组成部分，已逐渐成为提升企业竞争力的关键。

由于企业的人力资源可以分为企业家、管理人员、技术人员以及普通员工等四个组成部分，因此企业人力资源转化为人力资本的机制也需要从这四个角度入手。

第一，从企业家人力资本转化机制来看，企业家从人力资源转化为人力资本主要包括精神、决策力以及知识三方面入手。

第二，从管理人员人力资本转化机制来看，管理人员处于企业的中间层次，具有充分利用现有的人、财、物，并能充分发挥他们最大效用的能力，特别是随着企业规模的扩大，管理人员发挥的作用也越来越显著。

第三，从技术人员人力资本转化机制来看，随着科学技术对企业发展的作用越来越大，科技人员作为技术研发的中坚力量对企业的贡献越来越大，如何将个体技术人员的人力资本固化到企业当中，不随着技术人员的流动而流动，日渐成为企业获得核心竞争力的源泉。

第四，从个体人力资本转化机制来看，企业进行知
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识管理，还应该加强对企业战略和愿景、组织结构、企业文化、领导方式和职工培训等方面的配合，这样才能更加有利于知识的转化，将个体人力资本转化为组织资本，增强组织在知识经济时代的竞争力。

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“层境战略”下的营销模式探讨
营销专家日前提出，21世纪营销模式的真正“质变”在于“层境战略”——通过错开层次，从而达到更高境界，然后用“境界”去对付“技巧”。

“层境战略”，就是不要跟对手在同一层面上纠缠，而是用境界压住对手的技巧。

他指出，从操作层面上讲，由“错层思维”带来的“层境战略”是一种“混合双打”的战略。

“混合双打”指的是“打包”和“打工”。

■“打包”。

“打包”是最典型的“层境战略”操作模式之一。

“打包”又有两种境界，一种是把自己和别人一起打成一个“包”，一个是把自己之外的所有其他人打成一个“包”。

就第一种而言，20世纪末出现的“整合营销传播理论”可谓是一个典型理论模式，而“团购”网站，则是这种“打包”实践操作。

然而，更有境界的“打包”策略还是第二种。

例如，在马克思主义哲学诞生之前，已经有了苏格拉底、柏拉图、笛卡尔、莱布尼茨、黑格尔、叔本华等一大批“大师”级的哲学家，面对这些大师，马克思并没有在具体哲学观点（技巧层面）上与他们纠缠或向他们挑战，而是“错开”技巧这一层面，把上述所有人“打包”，并将这个“包”命名为“唯心主义”，而把自己的哲学体系命名为“唯物主义”（境界层面）。

对苏格拉底、黑格尔等人而言，无论你的观点再深刻、论证再磅礴、体系再完善，只要被打入“唯心主义”的阵营，那么，你在“唯物主义”面前就是“错误”、“肤浅”的了。

哲学两大阵营的划分，是真正典型的“层境战略”，这就是“层境战略”用“境界”去对付“技巧”的厉害之处。

马克思主义哲学传到中国之后，毛泽东随即提出了“三座大山”、“一切反动派都是纸老虎”等“打包”策略，可谓是“层境战略”在中国最高境界的体现。

不仅生动形象，而且极大的鼓舞了革命群众夺取胜利的信心。

可见，“层境战略”是一种真正的马克思主义方法论。

■“打工”。

如果说，“打包”策略的前提是通过找到“共性”，而把别人“打包”，那么，“打工”策略就是针对别人的“个性”了。

例如，国美、苏宁等家电销售企业，自己并不生产电器，但是海尔、美的、海信、TCL等所有家电生产企业无不在为国美、苏宁“打工”。

携程、艺龙等网站并不提供飞机，但是东航、南航、山航等航空公司无不在为携程、艺龙等网站“打工”。

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管理员工关系需要处理好五大问题
员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。

可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。

但是具体来说，如何管理员工关系才有效呢？有如下几点：1、处理好员工关系需要团队之间的相互理解和尊重。

2、处理好员工关系需要全体成员参与和互动。

3、处理好员工关系需要领导者具备相应的管理技能。

优秀的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三项基本技能。

管理的实践表明：随着管理层级的不断升迁，关系处理和概念设计技能变得愈重要。

因此，要处理好员工关系，提升组织的执行力，企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，引导员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成。

4、处理好员工关系需要员工之间顺畅的沟通。

从某种意义上而言，管理的本质就是沟通。

当员工之间出现争吵、矛盾和冲突时，沟通是解决问题的
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有效途径。

因此，在处理员工关系时，建议企业管理者可以利用多种措施（如正式的书面报告、定期的沟通会、发行内刊、成立相关委员会）丰富沟通的形式，增强企业与员工之间的相互理解和信任，以更好地促进企业目标的达成。

5、处理好员工关系管理需要关注细节。

企业管理者需要在日常的工作生活中，对员工抱以细致入微的关怀和理解，将为企业战略的实现奠定一个良好的员工关系基础。

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特别提示：本中心《经济概览》、《企业参考》为配套报告，如欲了解其他热
点问题，敬请参阅另几份报告。