各种企业特性范文大全

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第一篇：各种企业特性
各种企业的行业特性
一、流程性企业
（一）流程性企业行业特性：
流程工业主要通过对原材料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法,使原材料增值。

它主要包括啤酒、化工、炼油、制药等，最终产品类型有固体、液体、能量和气体，通常以批量或连续的方式进行生产。

流程行业的生产单位和销售单位是不统一的，具体特点如下：
1.产品结构
流程企业的产品结构与离散行业有较大的不同。

首先,上级物料和下级物料之间的数量关系可能随温度、压力、湿度、季节、人员技术水平、工艺条件不同而不同。

例如,发酵液与微生物的代谢物--青霉素的关系就不是一个完全确定的关系。

在流程ERP中,采用配方的概念来描述这种关系,其含义除了进行物料计划之外,还可用作企业的考核技术指标。

其次,在每个工艺过程中,伴随产出的不只是产品或中间产品,可能细分为主产品、副产品、协产品、回流物和废物。

描述这种产品结构的配方还应具有批量、有效期等方面的要求。

2.工艺流程
流程工业企业的特点是品种固定,批量大,生产设备投资高,而且按照产品进行布置, 通常设备是专用的,很难改做其他用途。

3.物料存储
流程工业企业的原材料和产品通常是液体、气体、粉状等。

因此,存储通常采用罐、箱、柜、桶等进行存储。

并且多数存储的数量可以用能转变为电信号的传感器进行计量。

4.自动化水平
流程工业企业采用大规模生产方式,生产工艺技术成熟,控制生产的工艺条件的自动化设备比较成熟,例如,DCS、PlC,因此,生产过程多数是
自动化,生产车间的人员主要是管理、监视和设备检修。

5.生产计划管理
流程企业由于主要是大批量生产,订单通常与生产无直接关系。

企业只有满负荷生产,才能将成本降下来,在市场上具有竞争力。

因此,在流程工业企业的生产计划中,年度计划更具有重要性。

年度生产计划和销售计划,决定了企业的物料平衡,即物料采购计划。

一般情况下,企业按月份签订供货合同以及结算货款。

每日、每周生产计划的物料平衡依靠原材料库存来保证和调节。

6.设备
流程工业的产品比较固定,而且一生产就是十几年、几十年不变,而机械制造等行业的产品寿命相对要小得多。

因此,体现在生产设备上,流程企业的设备是一条固定的生产线,设备投资比较大,工艺流程固定。

生产能力有一定的限制,生产线上的设备维护特别重要,不能发生故障。

只要一发生故障,就损失严重。

离散加工业则不是这样,可以单台设备停下来检修,并不会影响整个系统生产。

7.批号
流程工业的生产工艺过程中产生有各种协产品、副产品、废品、回流物等,而且对物资的管理需要有严格的批号。

例如,制药业中的药品生产过程要求有十分严格的批号记录,从原材料、供应商、中间品以及销售给用户的产品,都需要记录,当出现问题,可以通过批号反查出是谁的原料、哪个部门、何时生产的,直到查出问题所在。

而离散制造业却不存在这种要求。

正是由于流程工业企业独有的特点，决定了流程行业对ERP的特殊需求。

（二）流程性企业ERP的需求
1.生产模型
流程行业中,产品是用固定的生产线生产出来的,生产线按工艺过程可以分为若干个工序,每个工序涉及生产配方和承担生产任务的部门。

特别是配方,与离散制造业的BOM含义不同,不但代表着成分比率,还代表着企业的生产水平,因为配方的另一个含义是单位生产产品成本组成表。

因此,企业通常把上年的成本核算结果,作为下年的生产技术考核指
标。

在流程工业中,生产成本中占比例最大的是原材料。

通过对原材料管理,使之不丢失,对于降低成本有重要意义。

通常,原材料占产品成本的70%～80%,人工费用约占2%～5%。

此外,生产模型还记录着生产的时间信息,企业通过生产模型,对产品的过程进行严格的计划。

2.生产计划
流程企业根据市场的需求进行生产的观念,目前已逐步被人们接受,但有时,对市场需求量大的产品,也能够“以产促销”,通过大批量生产,降低成本,给销售提供支持。

因此,作为流程企业生产计划的依据,主要是全年度的订单以及预测。

指导企业生产的计划主要是主生产计划和作业计划。

主生产计划通常是月份计划,作业计划是日计划或批计划。

计划的作用在于协调不同的工序部门一致地进行生产。

根据对中间产品控制的严格程序,流程计划可以分为有批号计划和无批号计划。

在主生产计划与作业计划之间,不像离散的MRPⅡ或ERP,有“工作令”(work order),而是只有指令计划下达。

与离散ERP不同的是,流程企业随着生产计划的下达,同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。

3.车间管理
车间管理的主要任务是确认和接收上级的生产计划、统计生产完成情况和主要经济技术指标以及对车间内部的人员管理、设备管理和物料管理等。

流程企业的车间相对简单,主要根据计划进行领料、投料和控制生产过程,保证产品的高效产出。

由于流程工业的自动化程度高,产量、主要经济技术指标、设备状况以及人员的出勤状况都可以通过计算机进行自动记录。

4.成本核算
由于流程工业企业是大批量面向库存生产,因此,成本核算通常是采用分步结转法,费用的分摊范围随着企业自动化程度的提高,将越来越小,变为直接计入,与生产管理结合起来。

二、离散型企业
（一）离散型企业行业特性
离散工业主要是通过对原材料物理形状的改变、组装,成为产品,使
其增值。

它主要包括机械加工、机床等加工、组装性行业，典型产品有汽车、计算机、日用器具等。

离散工业生产单位和销售单位是统一的。

具体特点有以下几个：
1.产品结构
离散制造企业的产品结构可以用树的概念进行描述,最终产品一定是由固定个数的零件或部件组成,这些关系非常明确和固定。

2.工艺流程
面向订单的离散制造业的特点是多品种和小批量,因此,生产设备的布置不是按产品而是按照工艺进行布置的,例如,按车、磨、刨、铣来安排机床的位置。

每个产品的工艺过程都可能不一样,而且,可以进行同一种加工工艺的机床有多台。

因此,需要对所加工的物料进行调度，并且中间品需要进行搬运。

面向库存的大批量生产的离散制造业,例如象汽车工业等,按工艺过程布置生产设备。

3.物料存储
离散工业企业的原材料主要是固体,产品也为固体形状。

因此,存储多为室内仓库或室外露天仓库。

4.自动化水平
离散制造业企业由于是离散加工,产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平,自动化主要在单元级,例如数控机床、柔性制造系统等,因此,离散制造业也是一个人员密集型行业,自动化水平相对较低。

5.生产计划管理
典型的离散制造业企业由于主要从事单件、小批量生产,产品的工艺过程经常变更, 因此,需要进行良好的计划。

离散行业适用于按订单组织生产,由于很难预测订单在什么时候到来,因此,对采购和生产车间的计划就需要很好的生产计划系统,特别需要计算机来参与计划系统的工作。

只要计划得当,计划的效益在离散制造业相当高。

离散行业的特点，决定了离散行业对ERP的不同与流程行业的需求。

（二）离散行业ERP的需求
1.采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩
(或跟不上)；
2.采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签定、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节: 采购计划的制定要有据可循供应商的选择体系要完善而合理采购合同的执行要有絮而不紊采购资金的占用要有计划而不盲目……
3.库存管理是生产制造型企业非常重要的一个环节，尤其是多种物料型生产企业的库存管理更显重要，所以要做到使成千上万种物料的帐实相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化企业的库存业务应具备以下特点：
能随时得知某种物料的收、发、存状况及时得知需要盘点的物料及盘点结果随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算在保证生产的前提下，最大程度的降低库存应和财务部门紧密衔接，形成高效的过帐措施……
4.生产计划环节是生产制造型企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节，一个现代化的生产企业要想使自己的生产严密有絮的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：
能合理建立物料清单(ＢＯＭ)及各项生产用基础数据主生产计划的建立应有据可依，切实可行物料需求计划的管理应涉及到最原始的零部件管理组装过程的废品系数、废品因子的准确考虑能及时灵活的进行各种生产计划的应变合理制定与企业生产模式相匹配的生产控制第二篇：卓越企业的特性
卓越企业的特性
书名：《追求卓越》
作者：汤姆〃毕德士（Tom Peters），罗伯特〃华特曼（Robert Waterman）
我们在吃完晚饭后，决定在华盛顿特区多待一个晚上，一整天行程下来，让我们连最后一班飞机都搭不上。

我们事前没有预约旅馆，
不过正好在四季饭店的附近，以前我们曾经待过这家饭店，感觉不错。

于是我们信步走进饭店，在大厅思索该怎么跟他们说明这个情况并要个房间时，还以为会像其他旅馆那样，没有事前预约的客人往往会被柜台人员冷眼相待。

不过出乎意料之外，柜台的接待小姐抬起头，微笑向我们问好，还叫出我们的名字。

她居然记得我们的名字！这时候我们立刻明白了，为什么四季饭店在华盛顿特区成立才短短一年的时间，就赢得特区“最佳饭店”的赞誉，这种备受各界推崇的四颗星评价，在饭店业界几乎没有成立才一年的业者可以得到。

你们可能会想，很好啊，不过有什么了不起？这件事情之所以引起我们的注意，是因为过去几年我们正好在研究卓越企业的成功之道。

对于我们而言，企业之所以能够爬上卓越的巅峰，主要的原因之一就在于一般员工愿意为了工作全心全意的付出。

这现象并不是偶尔出现的单一状况，而是层出不穷；于是我们更加相信，这是值得注意的特殊现象。

而且，我们非常确定，这些企业的财务绩效一定跟员工的表现一样亮丽。

说到这儿我们想起其他的情景。

有一回我们在华盛顿州跟波音的执行主管谈到我们在进行的研究，那时候我们指出，卓越企业似乎都不厌其烦地促进、培养、支持所谓的“产品捍卫者”——这些人深信自己的构想能够成功，于是努力对抗官僚体系，全心全意投入开发计划，最后终于成功在市场上推出产品。

这时候有人高声说，“捍卫者！我们的问题就是没有办法铲除这些家伙。

”那时候鲍柏．威辛顿（Bob Withington）也在场。

他接着说了波音当初如何赢得掠翼B-47合约的故事，那款飞机后来成为极为成功的第一批商用喷射机707。

他也说了波音如何赢得B-52的合约；那款飞机原本是采取涡轮螺旋桨发动机的设计，直到波音展示B-52可以作为喷射客机的优点后才一切为之改观。

这一个故事里，一小群波音的工程师认为掠翼设计具有极大的优点；在联军占领纳粹的实验室那天，他们大举翻阅德军实验室的档案，立刻证实他们当初的看法没错。

接着他们在世界另外一端的西雅图进行风洞实验之后发现，如果引擎不能放在飞机机体上，那么悬挂在机
翼前面会是最好的设计；从而验证了掠翼设计的优越性。

第二个故事里，一小群工程师在戴顿（Dayton）的饭店里，整个周末都没有阖眼，日以继夜地重新设计B-52，他们撰写了33页的提案，72个小时之后，在礼拜一提交给空军。

（而且，这一小群捍卫者除了提案报告之外，还趁着周末在当地的商店以15美元购买材料，制作了一个精美的模型）。

这些故事都说明了一小群人不计代价地全心投入，为这些卓越的企业缔造出惊人的成果。

3M与IBM之类的卓越企业业务虽然大不相同，但跟波音的模式非常相似：一小群充满斗志的员工努力对抗官僚体系，而他们也正是公司创新的泉源。

且看另外一个例子；我们有一天去一家专卖计算器和电子产品的小店，想要买一台可以设计程序的计算器。

这家店的业务员对于产品了如指掌、而且对我们非常有兴趣，充满热情；我们自然也觉得好奇。

一问之下我们才发现，他不是这家店的员工，而是惠普的开发工程师。

这位二十八岁的年轻工程师在这儿是为了直接了解使用者对于惠普产品线的反应。

我们先前就听闻过惠普对于他们亲近顾客的程度极为自豪，而且刚进公司的企管硕士或是电机硕士，通常会被派去处理产品问世的前线工作。

这个惠普工程师的热诚，绝对不下于任何一个售货的业务员。

我们不论在世界上的哪个地方，从澳洲、乃至于欧洲和日本，对于麦当劳每一家分店的清洁程度和一贯的服务质量都留下深刻的印象。

并不是每个人都喜欢他们的产品，也不是每个人都能接受全世界都以为麦当劳就是美国文化的想法；不过麦当劳在全世界各地所达成的质量保证，的确是服务业里的佼佼者。

质量的控制在服务业里特别困难。

制造业可以检查生产线最后的产出成品，然后把瑕疵品淘汰掉；可是服务业的产出和顾客的接受却是同时发生。

所以服务业者必须确定公司上上下下成千上万名员工都秉持同样的高标准，而且全部都了解公司对于质量的真谛是什么。

我们回想起，有个同事在这项研究工作开始之前，好几年某个艳阳高照的春日在湖面如镜的日内瓦湖上泛舟时，曾和友人有过一段有意思的对话。

这位同事那时候在卢森IMEDE商学院教书，他去探视一位老朋友。

这个朋友因为开公司的关系经常出差，他太太因此而相当
不高兴。

于是他在瑞士开了一家麦当劳的分店，他虽然因此可以待在瑞士，可是却也因此离开他的太太（她是在日内瓦出生的，显然是无法接受外国的事物。

不过后来当瑞士人成为麦当劳的忠实顾客，她也终于释怀）。

他谈到起初对于麦当劳的印象时说，“你知道吗，最让我惊讶的是麦当劳对于以人为本的注重程度。

我在麦肯锡工作的七年当中，从来没有见过任何一家客户，对于他们的人员如此注重。

”
另外一位朋友告诉我们，他们医院最近采购计算机系统，他选了IBM的原因是：“虽然很多其他品牌的科技比起IBM先进，而且软件也更容易使用。

可是IBM是唯一费力来了解我们的业者。

他们不厌其烦地拜访过我们上上下下的员工。

他们不说高深的计算机专业用语，而是以我们能够了解的方式沟通。

他们的价格整整高出25%，可是他们对于品质和服务的保证却是其他业者所望其项背的。

他们甚至和当地一家钢铁公司进行联机，这样一来我们就算计算机系统当机也有后备系统可用。

IBM的产品简报都切重要点。

他们就是成功的保证。

虽然我们的预算很紧，但是我们还是很容易就作出决定。

”
日本企业的做法经常被各界传颂——他们具备独特的文化，在开会的时候高唱公司的歌曲、高喊口号。

不过很多人对此斥之以鼻，认为这并不符合美国的文化；有谁能够想像美国企业搞这种活动的景象？可是美国企业的确会这么做。

餐具制造商特百惠公司（Tupperware）每个礼拜一晚上都为业务人员举行表扬大会，会场上兴奋、欢呼的情景，要是没有见过的人实在难以想像。

玫琳凯化妆品公司（Mary Kay）类似的庆祝大会，甚至成为六十分钟节目主持人摩里〃赛佛（Morley Safer）报导的主题。

有些人可能会说他们这么做不过是为了刺激某种产品的销售量。

不过另外一方面，在惠普，各个部门主管定期邀请同仁饮酒狂欢，藉此和大家保持联系。

我们有个同事早年曾经在IBM接受过销售训练计划；他说：“我们每天早上都会唱歌鼓励士气，就跟日本企业的员工一样充满热忱。

”
我们在为客户或是学生举行的研讨会里，经常会以达美航空公司独特的管理风格为例。

我们经常说的例子是在赶着上飞机时，达美航空登机门的员工怎样提供实质的协助。

后来有一次我们还提到这个故
事时，在场有位执行主管举手说，“现在让我来说说达美真正的独到之处。

”他接着说了这个故事，相较之下，我们原本老拿来说的例子立刻相形失色。

一位太太因为搬家的关系错过了优惠票的期限；从技术面来说，那张票已经失效。

她却打电话去公司抗议。

达美航空的总裁亲自插手，而且还到登机门双手奉上新的机票。

只要是在宝洁的品牌管理部门待过的人，都会相信宝洁成功的秘诀主要在于他们对于产品质量的承诺，而不是传奇性的营销能力。

我们最津津乐道的例子是宝洁一位执行主管在史丹佛大学夏季执行主管座谈会上，声嘶力竭地强调，“宝洁出品的卫生纸质量绝对是市场上最棒的。

就算是这个产品仅是卫生纸、肥皂等等很普通的产品而已，也并不表示宝洁出品的不会比其他业者差。

”在大多数卓越企业里头，这样的基本价值观都是根深蒂固的。

宝洁曾经拒绝采用一种比较劣质的肥皂原料，即使因此未能满足军队在战时（内战时期）急切的需求也在所不惜。

最后且让我们提福瑞多（Frito Lay）的例子。

他们有各式各样的故事，实际的来源已不可考，不过这可能也不重要——这些传奇性的故事说的是人们如何无畏风雪、或是风吹雨淋；这些人不是信差，而是卖洋芋片的业务人员。

他们秉持着是“99.5%的服务水平”，而这也正是福瑞多公司所引以为傲的原则——这也是公司在同业之中绽放成功光芒的主要力量。

类似的例子真是不胜枚举。

当我们开始针对卓越企业进行研究时，挖得愈多，就愈发觉得卓越企业处处都是这样的传奇事迹和景象，这点让我们感到惊叹不已。

我们开始了解到，这些企业的公司文化就跟日本企业一样强大。

而且不管他们属于什么产业，这些卓越企业的做法大致来说都是一样的，有时候或许有些陈腔滥调，但是他们会不断重复、大力强调这样的文化，员工如果无法心悦诚服，就只得离去。

而且我们刚开始进行研究时很惊讶地发现，这些卓越企业所秉持的文化，其实都只有少数几个主题贯穿而已。

不论是铸造、煎汉堡、还是出租房间，这些卓越企业几乎清一色把自己界定为服务业。

顾客才是最重要的。

这些卓越企业绝对不会把没有经过测试的技术交给顾
客，或是随便哄抬价格；顾客获得的绝对是经久耐用的产品、以及迅速确实的服务质量。

质量和服务是卓越企业一致的特征。

要达到质量和服务的标准，企业不能只靠最高层两百个人的努力，而是必须人人有责。

卓越企业里头，全体一般员工都必须要有非凡的表现，戴那公司前任董事长瑞尼〃麦克佛森（Rene McPherson）表示，关键不在于少数几个落后的人、也不是在于少数几个聪明绝顶的人才；而是在于关怀、支持、以及释放一般人员的潜力。

我们把这个叫做“激发人的生产力”。

所有的公司都只会嘴上说说，但是真正做到的却是寥寥可数。

后来我们发现，这些让美国企业陷入困境的问题，在国内就可以找到整治的典范，无须向日本取经。

美国有许多大型企业就是以顾客、员工、股东、以及大众的关怀为出发点，他们长期以来都是这样做，我们只是没有注意到他们的典范而已。

他们出于直觉的做法和学术理论不谋而合，也没有人对此进行分析。

有关管理心理学的讨论长久以来都集中在X理论和Y理论、工作丰富化的价值；现在热门的则是质量圈。

这些理论固然无法充分解释为什么日本企业或是美国卓越企业能够激发员工高昂的斗志，不过还是相当实用。

譬如心理学家恩尼斯特〃贝克（Ernest Becker）就曾经提出重要的相关理论，只不过是大多数的管理分析人员都没有注意到而已；他主张，人类是受到重要的“双重力量”驱使——既需要是某个重要组织的一份子，但同时也有出人头地的需求。

也就是说，一方面是成功团队合群的成员，另一方面自己本身也是个杰出的明星人物。

贝克指出，所谓的成功团队是指：“组织……是尘世英雄主义的工具……人们为生命找寻意义藉此超脱死亡……真正重要的是这股强大的欲望……人不怕死，怕的是死得没有意义……仪式是赋予生命的技巧。

人们自我价值的构成是象征性的，也就是靠着象征意义、靠着自我价值的抽象概念产生自恋。

”他并且说，“人把不自由（这是衡量配合度的重要指标）视为实现自我永恒的代价。

”换句话说，如果人们觉得有崇高的使命感，就算戴上朝九晚五的桎梏也愿意。

企业也可以像崇高的团体一样，赋予这样的使命感。

不过另外一方面，我们每一个。