海尔在美国——精选推荐

1.执行概要
1.1海尔简介
海尔的前身是成立于1984 年的青岛冰箱厂，其产品1988 年获得“国家质量奖”，1990 年获电冰箱行业唯一的“国家质量管理奖”并连续五年被评为“最受欢迎的轻工产品”电冰箱类的第一名。

到1996 年，通过技术开发、资本运营、兼并控股，海尔公司迅速成长为全国500 强中名列30 位的大型企业集团，成为名副其实的中国家电第一名牌。

截止目前，海尔拥有58 大门类9000 余规格品种的名牌产品群，全厂职工也发展为现在2 万多人。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。

互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。

海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。

海尔累计已经参与了51项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。

海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。

"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。

因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。

零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。

在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。

同时，以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。

海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。

海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

1.2 策划书用途
海尔是十分坚定的国际化道路探索者。

截止2008 年，海尔集团已是世界第四大白色家电制造商。

通过国内生产、国外销售，国外生产、国外销售两种方式积极开拓海外市场的海尔，以品牌营销、缝隙产品、渠道营销等策略在海外市场，特别是欧美发达国家市场开辟了一片属于自己的蔚蓝天空。

但是要与GE 等老牌大企业在主流产品市场分庭抗礼，成为一个全球性的品牌，海尔还需要时间的磨砺和证明。

此策划书旨在通过分析策划来探讨海尔冰箱在美国更高水平的发展策略。

2.目前营销状况
2.1海尔冰箱在美国
2.1.1海尔在美国的“第一步”
中国经济的崛起，带动了外贸持续高速发展，2005年中国进出口总额14221亿美元，居世界第三位。

然而，当中国经济的冲击力日益凸显时，从1995年至2005年，中国连续11年成为全球遭受反倾销调查最多的国家。

在世贸组织成员发起的反倾销案件中，约1/6针对中国。

在此起彼伏的贸易战中，很多中国商品被直接赶出大门。

在这种背景下，中国企业的国际化之路，客观上无法再走低价抢夺市场老路，而必须提高技术与品牌附加值。

而且，必须走出国门，将工厂建在市场上，直接突破贸易壁垒。

当大规模的反倾销渐露苗头时，1999年，海尔先于别人走了出去，启动了美国市场，开始在国外布局。

1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。

一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。

海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

2.1.2海尔在美国的成长
（一）"先难后易"达到认知--靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。

首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用"海尔-中国造"的著名品牌提升创汇目标。

在进入国际市场时，海尔采用"先难后易"战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。

海尔冰箱能摆在自己的老师家门口--德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。

（二）"三位一体"扎根--海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。

为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。

1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个"三位一体本土化"的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。

立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌。

张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为"思路全球化、行动本土化"，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。

行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。

海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。

（三）超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。

海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。

海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。

海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。

在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。

目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得“最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。

海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。

为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的 Kershaw 县政府将2001 年的“ 社区贡献奖” 颁发给了海尔；2002 年，南卡州政府更授予海尔美
国工厂“ 创造就业奖” ，而且为了支持南卡工厂更好更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为“ 海尔大道” ，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。

2.2产品状况
2.2.1 海尔产品
产品设计采用当地化战略。

当地化战略最重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场的特殊需求设计和营销产品。

这种战略的最大优势是提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。

比如电冰箱，每个国家都有不同的气候带、电压状况及消费习惯，所以对冰箱的设计要求也是各有所爱。

海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。

它在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。

这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化作出反应。

海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。

比如出口到美国的“大统帅”BCD—275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。

海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。

这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀铬食品架的产品。

该产品的第一个型号去年7月份投放市场，售价400美元上下，深受消费者喜爱。

在纽约的P.C.Richard&Son百货商店的大厅出入口处，和洛杉矶最著名的零售商店Best Buy商场展出，反映都不错。

从在美国的队伍构思和设计该产品到该产品投放市场，相隔不到一年的时间。

海尔不仅提供高质量的产品，而且使产品与当地消费者的需求紧密结合，超前满足当地消费者的需求。

海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。

海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。

在美国，海尔产品达到美国的能耗标准。

2.2.2 产品价格
很明显，海尔在美国市场占得先机是因为其低廉的价格。

因为劳动力成本这一项是美国企业所难望其项背的。

在美国沃尔玛连锁店里，海尔“2.7立方英尺冰箱”的零售价格仅为115美元，而14.3立方英尺冰箱则为350美元，这要比惠而浦同类产品价格低了整整五十美元。

这对于那些斤斤计较的人来说，是一笔大数目。

在国外设厂的目的一是使产品更加本土化；二是进一步降低产品的成本，使价格更具竞争力。

1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市。

生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。

首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。

在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。

如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50%不等。

此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。

因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在。

2.3竞争状况
2.3.1竞争态势
对于美国的家电企业来说，海尔的出现绝对是“狼来了”。

它的生产产品从冷冻设备到电视机甚至电熨斗，无所不包。

海尔电器（尤其是电冰箱）在美国的销售量非常惊人，在沃尔玛、劳氏以及BestBuy等大型超市站稳了脚跟，海尔还在轻便型电冰箱销售排行榜占据了老大的位置，超过美国三大家电生产商通用、惠而浦和Maytag。

通用、惠而浦和Maytag明显感受到了危机，北美地区惠而浦副总裁大卫·斯维夫特称：“海尔是我们不得不提防的一个对手，我们承认它的确很优秀。

”
在中国正式加入世贸组织之后，已经有人分析，世界四大家电市场将分别是美国、欧洲、日本和中国。

在这个背景下，中国家电业的跨国“航空母舰”———海尔集团，已经不再满足于国内市场，它的敏锐目光已经定格在国外，尤其是美国。

海尔电器（尤其是电冰箱）在美国的销售量非常的惊人，其在美国几大零售商，如沃尔玛、劳氏以及BestBuy的商店内都站稳了脚跟，并且悄无声息地在轻便型电冰箱这个商品的销售排行指标上排上了老大的位置，超过了三大家电生产商惠而浦、通用和Maytag。

2.3.2主要竞争对手
（一）Whirlpool
美国惠而浦公司（Whirlpool Corporation）于1911年成立，今日已成为位居世界领导地位之大家电制造和销售厂商、在全球十三个国家有制造厂房。

总部设在美国的密歇根州。

1991年，美国惠而浦宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，为家用电器制造业树立新的里程碑。

惠而浦如今业务范围已遍及全球120多个国家，在欧洲及美国拥有三十多家厂房，全球员工人数超过四万人。

建立全球消费者的忠诚度惠而浦作为世界顶级家电生产商和零售商进入新千年。

今天，惠而浦的资源和能力无可匹敌，惠而浦的品牌深入人心，我们的平台为全球业务服务。

在运营中，惠而浦积累了丰富的生产力资本，为了将惠而浦的优势保持下去，惠而浦的每一个工厂都采用基于六西格玛和精益生产技术和能力的“优化运营”。

惠而浦的全球信息技术部门所提供的网络工具使得惠而浦和其贸易伙伴的合作更加简便，更为经济。

惠而浦独特的全球服务平台使其有能力将核心创新产品和生产过程带到全世界，渗透所有下属品牌。

（二）GE
美国通用电气公司(又称奇异)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。

总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。

GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。

这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。

它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。

闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产
的。

（三）Maytag
美国美泰克(Maytag)公司建于1907年，1987年改用现名，现有员工26000余人，系美国四大家电生产公司之一。

从一家单一生产洗衣机的家电企业，后逐渐扩大生产范围。

美泰克生产包括洗衣机、干衣机、洗碗机、电冰箱、灶具与吸尘器等众多产品，美泰克家电产品中洗衣机是全美品牌最好、知名度最高的产品；美泰克所生产的自动售货机在北美乃至全世界是最畅销的产品之一。

它目前大约占有17%的美国家用电器市场份额。

2.4分销状况
海尔采取直销方式，最大限度的让利于顾客
2.5宏观环境状况
2.5.1需求潜力
1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。

据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。

据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，2002年有望达到50%，但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。

2.5.2消费者的需求结构
目前，在美国200L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断；160L以下的冰箱销量较少，GE等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔在其深入市场调研中发现了这一新的市场商机，这就是：消费客户群的消费方式正在悄悄逆转。

由于美国的家庭人口正在变少，小型冰箱日益受到欢迎；同时，小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇，可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生产的缝隙产品。

海尔摸准了这一窍门，开始集中优势兵力打歼灭战，把火力多集中到160立升以下，向全局
市场开火。

海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50%的份额。

事实最终证明海尔冰箱靠这种源在生活、需求本身的市场细分之差异化战略，赢得了美国新生代的认可。

直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱。

美国营销专家科特勒说：“海尔战略的另一部分是对消费群体的定位，很正确，它针对的是年轻人。

老一代习惯于像 G E这样的老品牌，年轻人对家电还没有形成任何习惯性的购买行为，因为他们刚有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一个电冰箱。

所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。

”
2.5.3 美国家电宏观环境
（一）美国是拥有2.5亿人口的世界最大消费市场.美国经济经过了连续9年的经济增长.
(二)美国有较好的融资环境.全美资金流动额每年约达10万亿美元.充分利用美国雄厚的资本市场,能确保有市场潜力的技术或产品立即获得启动资金,迅速转化成生产力,并通过股票上市,并购等运作大量扩充资本.
(三)美国是世界上信息技术发展最为迅猛的国家.了解有关新技术,新产品的信息,为今后自主开发打下了基础.
(四)美国各级政府对吸引投资有各种优惠政策.
南卡罗来纳州和市政府为建厂项目所提供的优惠条件:
（1）公司收入税抵免.按雇用291名工人计算,5年可抵免500万美元左右.海尔(美国)公司所在市给海尔项目的优惠政策是创造一个就业机会即抵免2500美元.该政策期限为5年.
（2）房地产税减免.房地产税------当地政府给海尔项目20年房地产税减免.以海尔总投资2400万美元计,可减免330万美元.
销售税减免.销售税-----南卡州政府对该投资中的一些项目免征销售税,总金额为84万美元.
（3）刺激外国企业投资政策.为了鼓励企业在工业区为当地工人创造就业机会而给与投资企业一定的纳税减免额度,这部分金额可按季度直接从海尔的建设费中抵扣,总金额为
280万美元.
（4）劳资关系.南卡州的劳资关系是比较稳定的.南卡州是美国工会组织最少的一个州之一.1998年南卡州只有1.8%的工人是工会成员,该州因劳资纠纷引起的停工率在美国最
低,1997年只有0.1%的工作时间因为工人罢工而受到损失.
3.SWOT问题分析
3.1 优势
专业品牌，低碳环保：海尔的绿色家电产品不仅实现了绿色、节能和环保，而且它的系统性、全面性加速了行业竞争分级，有利于产业优化，带动了更多家电企业关注低碳经济，以技术创新和产品创新推动行业的可持续发展，全面符合了未来低碳家电发展的趋势。

虽然家电是一项比较传统的行业，但是绿色低碳意义的家电才刚刚起步，也是未来的趋势，我们现在就致力于这样的产品，能够确保我们在以后的市场份额上能够占尽先机。

随着世界工业经济的发展、人口的剧增、人类欲望的无限上升和生产生活方式的无节制，世界气候面临越来越严重的问题，二氧化碳排放量越来越大，地球臭氧层正遭受前所未有的危机，全球灾难性气候变化屡屡出现，已经严重危害到人类的生存环境和健康安全，即使人类曾经引以为豪的高速增长或膨胀的GDP也因为环境污染、气候变化而大打折扣，低碳经济已成为大势所趋。

以往的家电是能耗大户，自从推行低碳经济以来，低碳家电的发展更是方兴未艾，在技术上也在推陈出新使用环保材料，能效逐渐上升。

3.2劣势
海尔集团的张瑞敏相信：不能参与全球竞争的公司是无法生存下来的。

基于这种理念，海尔在1999开始进入美国发展业务，并建立了工厂。

海尔的全球化战略难以否认，其品牌也因此大有提高，但业绩却乏善可陈：海尔在美国的工厂仍然亏损。

据中国信息产业部未经审计的数据显示，2006年海尔的总利润为2030万美元，较4年前下降了32%。

在其业绩中，海外业务无疑影响了利润增长。

所有期望走出去的中国公司可能都想知道：海尔的美国扩张做错了什么吗？张瑞敏对海外扩张战略的解释是：先难后易是制胜之道。

但是，在现实中仍然可以找到阻碍海尔成功的证据：
第一，“美国制造”的高成本。

据《华尔街日报》报道，海尔在位于南卡罗来纳州的工厂设计和生产的一款新冰箱，成本是在中国生产的10倍。

海尔进入美国从事并非高技术的制造，是在逆势而行——全球低技术含量的制造业都是从高成本地区向低成本地区转移，而海尔做的正好相反。

第二，家用电器行业的低技术特性（冰箱生产比联想的电脑生产技术含量要低），使得海尔难以发挥在美国应该有的设计和技术创新空间。

在工业设计可以大量外包的“扁平”世界里，海尔的美国设计优势也被削弱。

第三，管理文化差异削弱了海尔严格管理的优势。

据称，海尔由上至下的严格管理架构用在习惯于较为宽松的管理风格的美国工人身上毫不奏效。

一个例子是，海尔在美国取消了国内常用的出错罚站制度，而代之以表扬优秀员工。

此外，尽管海尔品牌是中国最具国际影响力的品牌，但在美国市场的知名度还不高——尽管这不是海尔的错，但影响了海尔的美国销售。

尽管现在判断海尔海外战略的成败还为时过早，但海尔面临的这些硬问题却是想“走出去”的中国企业必须记取的。

我们的看法是，抛弃中国比较优势的策略，可能都面临着很大风险。

3.3机会
朝阳行业，具有激励的外部环境。

低碳环保是当今全球的热门话题。

在金融危机的影响下，低碳技术与新能源经济已经成为美国经济振兴计划的重要战略选择。

在这样的政策背景下，海尔开发的绿色家电产品在政策面肯定能受到政府的支持。

在气候变暖的问题上，美国公布了新的气候变化技术计划与《低碳经济法案》。

美国将推动在新一代清洁能源技术方面的研发与创新，尤其是将会提供资金用于开发燃煤发电的碳捕获与埋存技术，并鼓励可再生能源、核能以及先进的电池技术的应用，通过减少对于石油的依赖来确保国家的能源安全和经济发展。

事实上，在金融危机的影响下，低碳技术与新能源经济已经成为美国经济振兴计划的重要战略选择。

美国对发展低碳经济的重视可见一斑。

3.4威胁
目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。

此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。

面对海尔的信息化，美国同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。

海尔外部信息化的停滞不前，也给信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞。