用好薪酬考核 激励青年员工发光发热

④张益锋
江苏南通农商银行人力资源部总经理
巳u siness Administration 企业管理
人力资源Human Resources103
用好薪酬考核激励青年员工发光发热
南通农商银行以薪酬设计、绩效管理、考核评价为核心，充分调动青年员工的聪 明才智和工作积极性
青年员工队伍是一个思想活跃、朝气蓬勃的群体，是 农商银行事业发展的生力军，是农商银行未来发展的中流 破柱。

江苏南通农商银行结合青年员工现状，探索用好薪 酬与绩效激励、正向激发青年员工工作积极性的路径。

青年员工呈现六个特征
人数占比不断上升。

近年来，随着农商银行加大校园 招聘力度以及到龄退休自然减员，一增一减之间，农商银行 的青年员工占比不断上升，几乎占了所有员工的“半壁江 山”。

目前，南通农商银行35周岁以下的青年员工（以下为 同口径）有489人，占全行员工总数的42.37%,较年初提升 了1.45个百分点。

学历层次相对较高。

在教育市场化的浪潮下，青年员 工学历水平均处于较高层次。

目前，南通农商银行本科及以 上学历青年员工有482人，占比为98.57%,所学专业涵盖会 计、金融、统计、法律、计算机等不同领域。

其中，拥有各 类专业技术职称的有203人，占比为41.51%。

岗位转型力度加大。

随着网点智能化转型步伐的加快，更多的青年员工从柜面走向营销岗位。

目前，南通农商银行 从事柜面工作的青年员工有154人，占比为31.49%,较2019 年年初下降了 11.61个百分点；从事客户经理、零售经理等营 销岗位的青年员工有152人，占比为31.08%,较2019年年初 上升了 10.37个百分点。

职业成长步伐加快。

近年来，南通农商银行通过青蓝结 对、上挂下派、育苗计划等举措，加快青年员工的职业成长 步伐。

三年来，先后有22名青年员工通过竞聘竞岗走上支行 行长、机关中层岗位。

目前，南通农商银行青年中层干部占 比接近20%。

家庭条件较优越。

随着社会经济的发展、农商银行整 体收入水平的提升，青年员工的生活水平“水涨船高”。

据 不完全统计，南通农商银行青年员工在城区有房的占比达 48.67%,人均轿车拥有量0.82辆，物质生活较为丰足。

抗压能力相对较弱。

南通市现有42家金融机构，是国 内第五个全国性股份制银行全部落户的省辖市，同业竞争激 烈。

青年员工普遍感到工作任务繁重、营销压力较大，部分 青年员工考上公务员、事业单位或国有企业后离职。

薪酬体系设计注重五大原则
针对青年员工的特征，南通农商银行在薪酬体系设计上 紧密结合发展战略和价值导向，全面考虑各项因素，兼顾公 平及可持续发展，发挥薪酬的激励与引导作用。

市场化原则丨青年员工处于成家立业的重要人生阶段，对工资待遇期望值较高。

南通农商银行定期将各岗位薪酬与 市场数据进行比较，确定付薪参照范围，确保薪酬的市场竞 争力。

目前，南通农商银行青年员工的平均付薪水平远高于 当地城镇非私营单位就业人员的工资水平，在金融同业中处 于中上游水平。

同时，南通农商银行构建了完善的企业年 金、补充医疗保险、住房公积金单位补贴等福利保障体系，提高青年员工的幸福感和满意度。

激励性原则。

将薪酬结构分为固定部分和浮动部分，占比分别为35%、65%。

固定部分包含保障工资和各项津贴，保障工资参照当地最低保障工资标准，各项津贴包括学历、职称、工龄、少数民族、外部人才引进等补偿性工资；浮 动部分包含管理绩效、月度绩效、FTP绩效、专项绩效、年 度奖金等。

浮动部分与员工个人业绩直接挂钩，体现干多干 少、
干与不干的差别，提高青年员工的工作热情。

104企业管理 Business Administration
Human Resources 人力资源
发展性原则。

做到以岗位和能力定薪酬等级，不同价 值岗位具有不同薪酬水平，不同能力的员工获得不同工资 区间的收入。

在机关，通过岗位价值评估，将93个机关普 通岗位、27个团队经理岗位、35个管理岗位划分为13级，每 级薪资细分5档，构建岗位价值地图。

其中，8-13薪级为管 理层，6-7薪级为骨干层，4-5薪级为中坚层，2-3薪级为基 础层，1薪级为实习期员工，建立具备职业发展通道特征的 “宽带”薪酬体系，打破“大锅饭”的局面。

在支行，对客 户经理、零售经理、大堂经理、柜员等岗位实行星级动态管 理，做到全面考核、以绩定星。

平衡性原则。

建立机关与支行平衡对照的“宽带”薪 酬体系。

结合岗位性质、关键程度、市场薪酬水平等衡量指 标，将机关岗位与支行岗位工资进行平衡对照，重点支行、中心支行行长与机关部室总经理等同，小微支行、非信贷支 行行长与机关部室副总经理等同，内勤行长与机关团队经理 等同，支行业务人员与机关前台岗位等同，非业务人员与机 关后台岗位等同。

通过薪酬梳理确保岗位薪酬向一线支行、前台部门倾斜，同时兼顾机关与支行的平衡性。

共赢性原则。

建立员工薪酬水平与企业经济效益关联机 制，在年度薪酬框架内做到减员不减支，让青年员工与农商 银行共享发展红利。

近三年，南通农商银行通过控员增效，在职员工减少10.7%，人均存款增长27.6%,人均金融增加值 增长48.8%,人均工资增长18.8%,体现农商银行与员工共赢 发展的企业文化理念，提升了青年员工的认同感和归属感。

缋效考核管理体现五大导向
南通农商银行积极探索建立科学、合理、完善的绩效管 理机制，激励青年员工为农商银行高质量发展做出贡献。

体现战略导向。

结合总行战略发展规划，将战略目标转 化为战略指标，精细分解到各条线、各部室；每年年初制定 机关部室KP1考核指标，编制“一■部一•册”“一■人一■表，对直营部门实行利润考核，对前台管理部门实行指标考核，对中后台职能部门实行责任考核，并将中后台部门40%的绩 效与前台部门挂钩，确保战略趋同。

体现利润导向。

对经营单位突出FTP模拟利润考核，目前，全行FTP考核绩效权重占总绩效的32%,着力引导经营 单位在做大资产负债规模的同时压降付息成本、提高收息水 平；对支行员工采用员工FTP利润提成制度和机构公共绩效FTP利润提成双维度考核机制，既体现员工的个人价值，也 考核员工为机构业务增长的贡献度；对支行行长重点考核经 营单位FTP利润、运营成本、贷款风险成本。

在此基础上，专门设置机构人均创利目标，以支行日均用人为分母，计算 机构的人均创利情况。

通过以上考核指标设计，引导支行算 好效益账和用人成本账，提高人均创效水平。

体现业绩导向。

针对支行行长、客户经理、零售经理等 重要岗位，制定百分履职考核办法。

履职考核指标涵盖存贷 款日均增长、零售业务、资产质量、合规经营、风险管理、经营效益、消费者权益保护等23项细化指标。

毎月产生的履 职考核分数与支行营销绩效挂钩，与职务晋升、降级、淘汰 关联。

在员工月度营销绩效方面，对新增贷款、理财、代销 保险、电子银行、线上贷款等产品设置营销单价，直接考核 到岗、兑现到人。

体现转型导向。

在全年考核的基础上，每季度出台劳动 竞赛方案，劳动竞赛重点考核低成本资金、普惠金融、信用 贷款、中长期贷款、无还本续贷等监管部门关注的重点领域 业务，弥补战略转型的薄弱环节。

同时，劳动竞赛各项任务 与上季度基数环环相扣，在年度考核体系中落后的支行和员 工，可以通过劳动竞赛从零起步，以新的业绩增长获得相应 绩效；而在年度考核体系中领先的支行和员工，如若在劳动 竞赛中落后，也会面临履职考核扣分、扣绩效等后果，从而 解决先进支行安于现状、后进支行信心不足的问题，一定程 度上化解绩效分配两极分化的问题。

体现和谐导向。

绩效考核只是一种管理手段，最终目的 并不是进行利益分配，而是促进企业和员工的共同成长。

南 通农商银行通过推行绩效面谈制度，加强上下级沟通。

在机 关，每季度由部门负责人与员工开展绩效面谈，及时指出员 工在工作中存在的不足，帮助员工弥补自身短板。

对优秀的 员工，通过提名A档进行激励；对工作责任心不强、基层意 见反映大、工作能力明显不符合要求的员工，通过提名C档 进行提醒。

A、C档名单在全行进行公示，并与季度绩效挂 钩。

在基层，由支行行长与员工开展绩效面谈，对绩效分配 少的员工进行重点辅导分析，给予员工提升绩效的建议，帮助青年员工不断提升个人能力。

R。