生产计划与控制(1)
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39
2.2.5 工时分析C
事实上,工时可以简单的 区分为生产时间与非生产时 间两种,非生产时间就是无效 时间,因此现场管理的第一步 就是要将非生产时间降至最 低程度,而使生产时间增加.其 次就是要提高生产效率,使相 同的生产时间可以产出更多.
40
2.2.6产能分析A
2.5.6.1产能决定 制造产能乃是指生产设备在一定
36
2.2.4 生产计划 R
制程分析程序:
装 配
产图 品
零 件 表
自 专用件 制 件 共用件
外 规格件 购 进口件 件 订制件
损耗率分析
制造方法 分析设计
制造条件 使用设备
所需人力
标准时间
使用材料
37
2.2.5 工时分析A
生产时间 〔真正在作 业的时间〕
设备或方法的 不当,产品计划 管理者责任 作业者责任 设计的不当所 的无效时间 的无效时间 造成的时间
21
2.2.4生产计划C
2.2.4.2 年度生产计划〔一年〕:
配合长期生产计划〔或调整长 期计划之执行内容〕,系依据已 知的销货或销售计划来制定年 度生产计划,其内容包括如下:
·各种产品之预定生产数量 ·物料采购计划 ·人力需求与训练计划 ·产能,设备计划 ·制造费用预算 ·生产管理改善计划
22
2.2.4生产计划D
有效作业时间 〔主作业时间〕
追加作业时间
除外工时
闲置时间
实际作业时间
〔无效工时/无产出工时〕
〔实际工时/实作工时/
直接工时/产出工时〕
投入工时
〔实勤工时/就业工时/总作业时间〕
38
2.2.5 工时分析B
〔1〕投入工时——指出勤卡上的时间 〔2〕产出工时——实际耗用于生产作业
的时间,等于“产出之工作量×每 单位工作量之标准工时” 〔3〕无产出工时——指耗用于非直接生 产作业的时间 〔4〕除外工时——指管理者责任的损失 工时,即受作业者以外的影响〔组 长及以上主管训话〕使工作中断而 无法作业生产的时间 〔5〕追加作业时间——指虽由作业者或 机械在工作,但对增加生产量并无 直接帮助的作业时间.
9
2.2 生产管制B
生产计划 生 产 管 制
生产控制
组织化
途程安排 日程安排
制程大纲设计
制程详细设计
大日程 中日程 小日程
事前—派工 控制
事后—进度控制
狭义的生管
10
2.2.1生产管制的功能和组织A 生产管制功能
Ⅰ 计划安排生产作业 Ⅱ 派工〔工作指派〕 Ⅲ 管制作业状况 Ⅳ 掌握物料供应状况
（规格:数量及质量的到位） Ⅴ 沟通协调解决生产问题
12
2.2.1生产管制的功能和组织C 生管课长
ห้องสมุดไป่ตู้
生
物
管
管
员
员
1
2
统 计 员
3
13
2.2.1生产管制的功能和组织D
1
2
3
·生产计划 ·进度安排 ·进度跟催 ·产销协调 ·加班 ·外包管制
·用料计划 ·日报表整理 ·原物料请购 ·生产资料汇整 ·原物料跟催 ·绩效分析 ·存量管制 ·生管情报 ·规格分析
月份 品名
月
月
月
月
月
24
2.2.4 生产计划 F 2.2.4.2.2 中日程计划〔制造日程计划〕
系根据MPS来制定,主要是针对制造 单位〔制程别〕而做,计划期间通常 为一个月.
品名
批量
计划量
1
2
日期 3 4 … 31
25
2.2.4 生产计划 G
2.2.4.3 短期生产计划 系依据月份生产计 划表及紧急订单 转录作成,针对工 程或作业别而制 定的周或日生产 计划.
INPUT
转换过程
OUTPUT
CONTROL
广义的生管 （生产管理）
8
2.2 生产管制A
指一切生产组织为有效完成 生产任务,于进行生产作业 前所 作的各种安排,计划,协调与事后 的检讨等事项,简言之就是指生产 计划与生产控制而言,可以称之为 “狭义的生管”.
目标: 在控制生产作业数量、交期、 品质与成本
原因 对策
30
2.2.4 生产计划L
生产管理作业系统图 销售预测
生产预测
销售计划
订单
产品设计图
途程计划
物
标 标料
机
准准用 器
途时量 设
径
间
清 单
备
A
存量政策 预计生产计划 (生产计划大纲/年度)
产能规划 实际生产计划 (MPS/3个月)
物料需求计划
B
C
31
2.2.4 生产计划M
B
C
A
日
外
基准日程
27
2.2.4生产计划I
另外，值此竞争环境日趋激烈， 多样少量的生产型态被视为当然， 而市场因素讯息万变的今天，生 产日程计划的计划周期是否仍依 6个月〔半年〕或3个月〔季〕之 “规定”来制定亦值得探讨，或 许我们应调整为一个月，一周， 一日的计划周期会更切合实际。 注：汽车业已公告三日交新款车
的挑战。
19
2.2.4 生产计划 A
生产计划因计划期不同而分为:长期, 年度与短程生产计划三种.
2.2.4.1长期生产计划〔一年以上〕:
系配合企业发展目标而制定, 除内部环境因素的考量外,尚 需考虑外部环境因素,通常包 含下列内容:
20
2.2.4生产计划B
·产品长期发展计划 ·未来产能扩充计划 ·产品开发计划 ·主产技术研究计划 ·长期原物料来源之掌握 ·自制与外购政策之拟定与协 力厂商培养计划 ·人才训练培养计划 ·长期管理改善计划
42
2.2.6产能分析C
〔2〕决定计划产能——指最大可能的 产出
➢ 系基于每周的工作天数, 每台机器或设备排定的班 数和每班的工作时数计算 出来的——即依实际每周 之工作天数及每天实际的 工作时数求出.
1
1. 概论 A
满足客户的需求是企业成 长的要件,但面临激烈的竞争环 境,如何制定一套适用的生产管 理及生产管制体制,以因应市场 的需求是当前企业必须重视的 课题.
2
1. 概论 B
① 多种少量 的订货方式.
② 产品单价低, 市场求价廉 物美的产品.
⑤ 国际化 的竞争
业务
④ 交期缩短.
③ 品质要求 提高与售后 服务的加强.
程 计
包 计
划
划
进度跟催 异常管理 生产报表/绩效分析
32
2.2.4 生产计划 N ❖ 途程安排〔Routing 途程计划〕 所谓途程即指工作之顺序与方法,慎记; 在产品设计完成后应先选择加工方法, 订定工作途径,其次决定所需之机器设 备,工具等〔同时对机器设备之产能也 加以分析〕,然后再规定操作的步骤,方 法及其所需完成时间〔包括准备时间, 加工时间,物料搬运时间等〕,等一连串 的制程设计活动,即称为途程安排.途程 安排是制程活动的第一步工作.途程安 排依详尽程度可分为下列两项:
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2.1生产管理A
系指一切与生产作业有关 事务之计划、执行与管制工 作之统称,就是“广义的生 管”,亦即一切与生产有关的 管理活动均是,包括生产管制、 物料管理、品质管制、作业 改善、成本管制等相关作业.
6
2.1生产管理B 目标: 满足客户的需求
创新 交期
品质
需求 潮流
价格 服务
7
2.1 生产管理 C
28
2.2.4 生产计划J
计划周期
计划周期
计划种类
过去
现在
3~6个月 大日程 一个月
一个月 中日程 周
周 小日程 日
29
2.2.4 生产计划K
生产管制 的功能
1.生产计划(大中日程)
P(计划) 2.途程安排
3.小日程 D(实施) —现场管理
工作分派 进度跟催
C(查核) —异常管理
插单 挪单
A(改善) —生产绩效分析
33
2.2.4 生产计划 O 〔1〕制程大纲设计 ◎ 零组件分析,本阶段可藉装 配图〔Assembly Chart〕 及零件表来完成 ◎ 零件自制或外购的决定 ◎ 基准日程表〔完成制程或 装配之程序〕
34
2.2.4 生产计划 P
〔2〕制程详细设计〔即各零件之制造 方法分析〕
◎ 作业方法,条件,分解,步骤, 重点及理由
◎ 机器设备〔含治工具〕
◎ 作业人员安排 ◎ 材料规格选择与物料用量清
单〔BOM〕编定
◎ 成本:包括工时耗损率,间接 材料及人工等成本资料
35
2.2.4 生产计划 Q
途程安排是产品首次生 产前所作的工作程序分析, 若系再次生产时,则其途程 安排即可简化,而直接进行 生产作业准备了,因此途程 安排之相关资料对生管单位 言是其生产安排的重要资料.
的时间内所能生产的产品数量.产能通 常以“标准直接工时”为单位.一般来 说,产能是依工厂产品线的每一台机器 来计算的.在讨论本节之前,宜先了解下 列观念: ·正常产能:指历年来生产设备的平均使
用率所生产出来的产品数量. ·产能规划中,所指的产能是指生产设备 所能产出之最大产量或所能安排的最 高负荷量.
16
2.2.3生产管制制度之建立A
2.2.3.1制度设定的程序
分析:产销方式 ·产品与制造过程之性质
部门工作职掌画分
确定生产管制制度 生产计划,产销协调配合之考虑
决定生管工作内容 与管制项目 确认管制点
决定管制方法
考虑各项管制方法所需资料
研究所需建立之资料档案
制定生产管制办法 17
2.2.3生产管制制度之建立B
3
1. 概论 C
其实生产方式的改变(有 别于大量自动化的生产),品质 提升,交期缩短与降低成本(产 品单价滑落)等都是企业体质 的考验,因此一套整合性的生产 管理及管制方式,对企业未来的 竞争是必须的.
4
2. 生产管理与生产管制
生产管理与 生产管制同样被 简称为生管,但在 意义上是有所不 同的.
11
2.2.1生产管制的功能和组织B
生产管制组织 一般言之,生管单位的工作内容系属生
产部门主管之权责范围所分出来的,故生管 单位常隶属于生产部门,但仍因企业的规模 及所设定的生产管理制度之不同而不同,其 实“管理”只是为达到目标,而使用的“手 段”，吾人不应为管理而管理，只要是能 充分发挥生管的功能,而达到生产的目标即 可,因此似不必受限于生管单位应隶属于那 个部门的框框.值得注意的是,生管的工作,必 需掌握物料,人员,设备等状况,其中尤以物料 的供应状况之掌握最为重要,因此为发挥生 管的功能,实宜将物管单位并入生管单位内, 以确保有较佳的工作绩效.
14
2.2.2生产型态简介A
2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法,可分为:
类别 项目
订单生产
性质
生产的产品可视客 户或订单之要求而 作变动.
产品种类 多样少量
计划生产
生产的产品以补充成 品库存之不足为主. 少样多量
·交货速度
产品竞争 手段
·产品开发工期 ·产品能依客户要求
价格
而设计
新产品开发 随时,容易
制程速度之 控制
主要由人工决定
较小,耗费庞大 主要由设备决定
15
2.2.2生产型态简介B
2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法(续)
项目 瓶
整
类别
订单生产
颈 经常有,移动的 备 多,不同的成本
材料需求 不稳定
存 货 少,依订单而购买
主要依据 订单本身
排 程 不确定,弹性的
计划生产
知道而固定 少,如有将耗费很大 生产计划建立时,即 已确立 较大,能依生产计划 而稳定购买 ·成品的存货水准 ·较长期的预测或 已固定的订单 ·易合并类似的工 作或订单 ·固定的排程,常可 预先设立
41
2.2.6产能分析B
决定产能可分为三个步骤: 〔1〕决定毛产能——即“设计产能”,
指所能达到的最大产出 · 先假定机器或设备每周工作6天,每
天工作三班,每班8小时且没有任何 停机时间. · 目的:希望管理者能了解生产设备 在完全发挥下的最高生产潜力. · 毛产能是个理论值〔或是理想 值〕,也可说是一个标准.
月份 项目
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 平均
计划产量
目标销量
存量
估计毛利
23
2.2.4 生产计划 E
2.2.4.2.1 总生产日程表 〔Master Production Schedule. MPS〕 系依据年度生产计划,主要是物料需求计 划,产能需求计划之依据.换言之,在交期 与产能的限制下,针对产品别而制定的, 计划期通常为3~6个月.总生产日程表也 称为大日程计划或总日程计划.
2.2.3.2生产管制办法内容
〔1〕目的 〔2〕适用范围 〔3〕定义 〔4〕权责单位 〔5〕流程图 〔6〕程序/方法〔本文〕
6.1受订处理 6.2途程计划 6.3排程计划 6.4物料计划 6.5委外加工作业
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2.2.3生产管制制度之建立C
2.2.3.2生产管制办法内容(续)
6.6 日程计划 6.7 现场管理 6.8 生产进度跟催 6.9 生产异常处理 6.10生产绩效分析 〔7〕附件 〔8〕相关文件
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2.2.4 生产计划H
生产计划之制定因生产方式〔订单 生产或计划生产〕及产品制造流程 〔行业别〕之不同而不同,即便是相 同或类似的产品制造,也会因企业的 企业文化,管理制度,管理能力等之不 同而有所差异,所以常有人说“生产 管理是最没有管理的管理”其实只 要是能达成生产管理的目标,就是一 个良好的生产管理制度与做法,我们 不应也不必受制于别人的经验或书 本的理论架构, 〔其实也是一种经验 的呈现而已〕;
2.2.5 工时分析C
事实上,工时可以简单的 区分为生产时间与非生产时 间两种,非生产时间就是无效 时间,因此现场管理的第一步 就是要将非生产时间降至最 低程度,而使生产时间增加.其 次就是要提高生产效率,使相 同的生产时间可以产出更多.
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2.2.6产能分析A
2.5.6.1产能决定 制造产能乃是指生产设备在一定
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2.2.4 生产计划 R
制程分析程序:
装 配
产图 品
零 件 表
自 专用件 制 件 共用件
外 规格件 购 进口件 件 订制件
损耗率分析
制造方法 分析设计
制造条件 使用设备
所需人力
标准时间
使用材料
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2.2.5 工时分析A
生产时间 〔真正在作 业的时间〕
设备或方法的 不当,产品计划 管理者责任 作业者责任 设计的不当所 的无效时间 的无效时间 造成的时间
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2.2.4生产计划C
2.2.4.2 年度生产计划〔一年〕:
配合长期生产计划〔或调整长 期计划之执行内容〕,系依据已 知的销货或销售计划来制定年 度生产计划,其内容包括如下:
·各种产品之预定生产数量 ·物料采购计划 ·人力需求与训练计划 ·产能,设备计划 ·制造费用预算 ·生产管理改善计划
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2.2.4生产计划D
有效作业时间 〔主作业时间〕
追加作业时间
除外工时
闲置时间
实际作业时间
〔无效工时/无产出工时〕
〔实际工时/实作工时/
直接工时/产出工时〕
投入工时
〔实勤工时/就业工时/总作业时间〕
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2.2.5 工时分析B
〔1〕投入工时——指出勤卡上的时间 〔2〕产出工时——实际耗用于生产作业
的时间,等于“产出之工作量×每 单位工作量之标准工时” 〔3〕无产出工时——指耗用于非直接生 产作业的时间 〔4〕除外工时——指管理者责任的损失 工时,即受作业者以外的影响〔组 长及以上主管训话〕使工作中断而 无法作业生产的时间 〔5〕追加作业时间——指虽由作业者或 机械在工作,但对增加生产量并无 直接帮助的作业时间.
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2.2 生产管制B
生产计划 生 产 管 制
生产控制
组织化
途程安排 日程安排
制程大纲设计
制程详细设计
大日程 中日程 小日程
事前—派工 控制
事后—进度控制
狭义的生管
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2.2.1生产管制的功能和组织A 生产管制功能
Ⅰ 计划安排生产作业 Ⅱ 派工〔工作指派〕 Ⅲ 管制作业状况 Ⅳ 掌握物料供应状况
（规格:数量及质量的到位） Ⅴ 沟通协调解决生产问题
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2.2.1生产管制的功能和组织C 生管课长
ห้องสมุดไป่ตู้
生
物
管
管
员
员
1
2
统 计 员
3
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2.2.1生产管制的功能和组织D
1
2
3
·生产计划 ·进度安排 ·进度跟催 ·产销协调 ·加班 ·外包管制
·用料计划 ·日报表整理 ·原物料请购 ·生产资料汇整 ·原物料跟催 ·绩效分析 ·存量管制 ·生管情报 ·规格分析
月份 品名
月
月
月
月
月
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2.2.4 生产计划 F 2.2.4.2.2 中日程计划〔制造日程计划〕
系根据MPS来制定,主要是针对制造 单位〔制程别〕而做,计划期间通常 为一个月.
品名
批量
计划量
1
2
日期 3 4 … 31
25
2.2.4 生产计划 G
2.2.4.3 短期生产计划 系依据月份生产计 划表及紧急订单 转录作成,针对工 程或作业别而制 定的周或日生产 计划.
INPUT
转换过程
OUTPUT
CONTROL
广义的生管 （生产管理）
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2.2 生产管制A
指一切生产组织为有效完成 生产任务,于进行生产作业 前所 作的各种安排,计划,协调与事后 的检讨等事项,简言之就是指生产 计划与生产控制而言,可以称之为 “狭义的生管”.
目标: 在控制生产作业数量、交期、 品质与成本
原因 对策
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2.2.4 生产计划L
生产管理作业系统图 销售预测
生产预测
销售计划
订单
产品设计图
途程计划
物
标 标料
机
准准用 器
途时量 设
径
间
清 单
备
A
存量政策 预计生产计划 (生产计划大纲/年度)
产能规划 实际生产计划 (MPS/3个月)
物料需求计划
B
C
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2.2.4 生产计划M
B
C
A
日
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基准日程
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2.2.4生产计划I
另外，值此竞争环境日趋激烈， 多样少量的生产型态被视为当然， 而市场因素讯息万变的今天，生 产日程计划的计划周期是否仍依 6个月〔半年〕或3个月〔季〕之 “规定”来制定亦值得探讨，或 许我们应调整为一个月，一周， 一日的计划周期会更切合实际。 注：汽车业已公告三日交新款车
的挑战。
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2.2.4 生产计划 A
生产计划因计划期不同而分为:长期, 年度与短程生产计划三种.
2.2.4.1长期生产计划〔一年以上〕:
系配合企业发展目标而制定, 除内部环境因素的考量外,尚 需考虑外部环境因素,通常包 含下列内容:
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2.2.4生产计划B
·产品长期发展计划 ·未来产能扩充计划 ·产品开发计划 ·主产技术研究计划 ·长期原物料来源之掌握 ·自制与外购政策之拟定与协 力厂商培养计划 ·人才训练培养计划 ·长期管理改善计划
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2.2.6产能分析C
〔2〕决定计划产能——指最大可能的 产出
➢ 系基于每周的工作天数, 每台机器或设备排定的班 数和每班的工作时数计算 出来的——即依实际每周 之工作天数及每天实际的 工作时数求出.
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1. 概论 A
满足客户的需求是企业成 长的要件,但面临激烈的竞争环 境,如何制定一套适用的生产管 理及生产管制体制,以因应市场 的需求是当前企业必须重视的 课题.
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1. 概论 B
① 多种少量 的订货方式.
② 产品单价低, 市场求价廉 物美的产品.
⑤ 国际化 的竞争
业务
④ 交期缩短.
③ 品质要求 提高与售后 服务的加强.
程 计
包 计
划
划
进度跟催 异常管理 生产报表/绩效分析
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2.2.4 生产计划 N ❖ 途程安排〔Routing 途程计划〕 所谓途程即指工作之顺序与方法,慎记; 在产品设计完成后应先选择加工方法, 订定工作途径,其次决定所需之机器设 备,工具等〔同时对机器设备之产能也 加以分析〕,然后再规定操作的步骤,方 法及其所需完成时间〔包括准备时间, 加工时间,物料搬运时间等〕,等一连串 的制程设计活动,即称为途程安排.途程 安排是制程活动的第一步工作.途程安 排依详尽程度可分为下列两项:
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2.1生产管理A
系指一切与生产作业有关 事务之计划、执行与管制工 作之统称,就是“广义的生 管”,亦即一切与生产有关的 管理活动均是,包括生产管制、 物料管理、品质管制、作业 改善、成本管制等相关作业.
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2.1生产管理B 目标: 满足客户的需求
创新 交期
品质
需求 潮流
价格 服务
7
2.1 生产管理 C
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2.2.4 生产计划J
计划周期
计划周期
计划种类
过去
现在
3~6个月 大日程 一个月
一个月 中日程 周
周 小日程 日
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2.2.4 生产计划K
生产管制 的功能
1.生产计划(大中日程)
P(计划) 2.途程安排
3.小日程 D(实施) —现场管理
工作分派 进度跟催
C(查核) —异常管理
插单 挪单
A(改善) —生产绩效分析
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2.2.4 生产计划 O 〔1〕制程大纲设计 ◎ 零组件分析,本阶段可藉装 配图〔Assembly Chart〕 及零件表来完成 ◎ 零件自制或外购的决定 ◎ 基准日程表〔完成制程或 装配之程序〕
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2.2.4 生产计划 P
〔2〕制程详细设计〔即各零件之制造 方法分析〕
◎ 作业方法,条件,分解,步骤, 重点及理由
◎ 机器设备〔含治工具〕
◎ 作业人员安排 ◎ 材料规格选择与物料用量清
单〔BOM〕编定
◎ 成本:包括工时耗损率,间接 材料及人工等成本资料
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2.2.4 生产计划 Q
途程安排是产品首次生 产前所作的工作程序分析, 若系再次生产时,则其途程 安排即可简化,而直接进行 生产作业准备了,因此途程 安排之相关资料对生管单位 言是其生产安排的重要资料.
的时间内所能生产的产品数量.产能通 常以“标准直接工时”为单位.一般来 说,产能是依工厂产品线的每一台机器 来计算的.在讨论本节之前,宜先了解下 列观念: ·正常产能:指历年来生产设备的平均使
用率所生产出来的产品数量. ·产能规划中,所指的产能是指生产设备 所能产出之最大产量或所能安排的最 高负荷量.
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2.2.3生产管制制度之建立A
2.2.3.1制度设定的程序
分析:产销方式 ·产品与制造过程之性质
部门工作职掌画分
确定生产管制制度 生产计划,产销协调配合之考虑
决定生管工作内容 与管制项目 确认管制点
决定管制方法
考虑各项管制方法所需资料
研究所需建立之资料档案
制定生产管制办法 17
2.2.3生产管制制度之建立B
3
1. 概论 C
其实生产方式的改变(有 别于大量自动化的生产),品质 提升,交期缩短与降低成本(产 品单价滑落)等都是企业体质 的考验,因此一套整合性的生产 管理及管制方式,对企业未来的 竞争是必须的.
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2. 生产管理与生产管制
生产管理与 生产管制同样被 简称为生管,但在 意义上是有所不 同的.
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2.2.1生产管制的功能和组织B
生产管制组织 一般言之,生管单位的工作内容系属生
产部门主管之权责范围所分出来的,故生管 单位常隶属于生产部门,但仍因企业的规模 及所设定的生产管理制度之不同而不同,其 实“管理”只是为达到目标,而使用的“手 段”，吾人不应为管理而管理，只要是能 充分发挥生管的功能,而达到生产的目标即 可,因此似不必受限于生管单位应隶属于那 个部门的框框.值得注意的是,生管的工作,必 需掌握物料,人员,设备等状况,其中尤以物料 的供应状况之掌握最为重要,因此为发挥生 管的功能,实宜将物管单位并入生管单位内, 以确保有较佳的工作绩效.
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2.2.2生产型态简介A
2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法,可分为:
类别 项目
订单生产
性质
生产的产品可视客 户或订单之要求而 作变动.
产品种类 多样少量
计划生产
生产的产品以补充成 品库存之不足为主. 少样多量
·交货速度
产品竞争 手段
·产品开发工期 ·产品能依客户要求
价格
而设计
新产品开发 随时,容易
制程速度之 控制
主要由人工决定
较小,耗费庞大 主要由设备决定
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2.2.2生产型态简介B
2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法(续)
项目 瓶
整
类别
订单生产
颈 经常有,移动的 备 多,不同的成本
材料需求 不稳定
存 货 少,依订单而购买
主要依据 订单本身
排 程 不确定,弹性的
计划生产
知道而固定 少,如有将耗费很大 生产计划建立时,即 已确立 较大,能依生产计划 而稳定购买 ·成品的存货水准 ·较长期的预测或 已固定的订单 ·易合并类似的工 作或订单 ·固定的排程,常可 预先设立
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2.2.6产能分析B
决定产能可分为三个步骤: 〔1〕决定毛产能——即“设计产能”,
指所能达到的最大产出 · 先假定机器或设备每周工作6天,每
天工作三班,每班8小时且没有任何 停机时间. · 目的:希望管理者能了解生产设备 在完全发挥下的最高生产潜力. · 毛产能是个理论值〔或是理想 值〕,也可说是一个标准.
月份 项目
1
2
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9 10 11 12 平均
计划产量
目标销量
存量
估计毛利
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2.2.4 生产计划 E
2.2.4.2.1 总生产日程表 〔Master Production Schedule. MPS〕 系依据年度生产计划,主要是物料需求计 划,产能需求计划之依据.换言之,在交期 与产能的限制下,针对产品别而制定的, 计划期通常为3~6个月.总生产日程表也 称为大日程计划或总日程计划.
2.2.3.2生产管制办法内容
〔1〕目的 〔2〕适用范围 〔3〕定义 〔4〕权责单位 〔5〕流程图 〔6〕程序/方法〔本文〕
6.1受订处理 6.2途程计划 6.3排程计划 6.4物料计划 6.5委外加工作业
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2.2.3生产管制制度之建立C
2.2.3.2生产管制办法内容(续)
6.6 日程计划 6.7 现场管理 6.8 生产进度跟催 6.9 生产异常处理 6.10生产绩效分析 〔7〕附件 〔8〕相关文件
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2.2.4 生产计划H
生产计划之制定因生产方式〔订单 生产或计划生产〕及产品制造流程 〔行业别〕之不同而不同,即便是相 同或类似的产品制造,也会因企业的 企业文化,管理制度,管理能力等之不 同而有所差异,所以常有人说“生产 管理是最没有管理的管理”其实只 要是能达成生产管理的目标,就是一 个良好的生产管理制度与做法,我们 不应也不必受制于别人的经验或书 本的理论架构, 〔其实也是一种经验 的呈现而已〕;