企业信息化工作考察报告

企业信息化工作考察报告
企业信息化工作考察报告
企业信息化工作考察报告说明：
这是一个完全工作性质的文件，仅供领导参考。

为学习借鉴发达地区企业的成功经验，开阔视野和发扬创新精神，在考察学习的基础上，通过分析，提出工作对策。

江浙及附近地区等地的发展之所以走在全国前列，既与当地的经济实力有关，也与他们在工作中善于创新，较好地解决了认识、资金、人才三大制约因素有关。

这次考察学习主要走访了江、浙、沪多家企业公司，通过学习，颇受启发。

现将此行考察报告如下：
一、几家主要企业概况南通醋酸纤维有限公司是由中国烟草总公司与美国塞拉尼斯公司合资兴建，是集化工、轻纺、热电为一体的大型工业企业。

公司占地面积39。

2公顷，投资总额2。

3155亿美元，丝束年生产能力达到3。

2万吨，二醋片年生产能力达到5万吨，填补了中国烟草行业烟用醋纤丝束及其原料二醋片生产的两项空白，结束了我国烟用醋纤丝束全部依赖进口的历史。

目前，总投资21。

5843亿元人民币的四期工程建设己经启动，计划于2016年竣工。

届时，丝束生产能力将翻一番达到6。

4万吨/年，醋片生产能力将达到12万吨/年，企业生产能力将位居世界前列。

公司的经济效益和社会效益显著。

曾被国家统计局评为中国工业行业排头企业，被国家经贸部核准为先进技术企业，先后荣获“全国优秀外商投资企业”、“全国用户满意企业”、“全国质量效益型先进企业”等荣誉称号。

江苏智思机械制造有限公司，是专门从事烟草机械，集科研、设计、制造于一体
的股份制公司。

凭借着自身雄厚的技术实力，严格的品质控制，完善快捷的服务体系，智思产品已经行销全国几十家烟草生产厂家。

把握世界技术进步的脉搏，实实在在地为中国烟草生产厂家服务是一贯的经营作风。

独立开发的国家专利产品吸引了全国同行业的高度重视，正在得到越来越多用户的许。

公司尊重知识、广集人才，公司高级管理层和技术骨干队伍由极具经验、较高学历、年富力强的中青知识分子组成。

他们来自五湖四海，组成了机械、电气、自控等专业。

优秀的人才，高品味的眼光，强大的技术组织和开发能力，以及踏实认真的工作作风，为形成智思公司独特的技术优势奠定了坚实的基础。

为在较短时间内满足各烟草生产厂家的设备改造提供了可靠的技术保障。

上海华东电脑股份有限公司组建于1994年1月，同年3月在上海证券交易所上市，是中国大陆IT行业的首家上市公司。

华东电脑以中国著名的计算机研究和开发机构-中国电子科技集团公司华东计算技术研究所雄厚的科技实力为依托，围绕建立比较完善的运作模式，具有竞争力的技术队伍，覆盖全国的市场拓展能力，广泛便利的融资渠道，吸引和稳定一流专业人员的人才高地，追求诚信、专业、创新、成效的企业文化等6个方面开展工作，形成核心竞争能力，提升企业品牌形象。

公司目前主营业务是以信息系统、弱电工程、电子工程和软件工程开发为主，定位于提供全面解决方案为核心业务的供应商，大力发展以系统集成和网络集成为特色的优势业务，开发出基于其上的更加专业的服务内容，大力开发有特色和特定行业背景的用户群，选择具有较高科技含量、集成度较高的IT业相关的服务项目为公司的核心产品。

公司被认定为“上海市高新技术企业”、“上海市软件企业”、“信息系统集成与软件开发上海市用户满意服务单位”和“技
术最强系统集成企业”。

公司建立了完善的质量管理体系和售后服务体系，开通24小时服务电话：
8008206012。

规范的管理、全面的服务，可以有效地保证公司客户的需求得到最大限度的满足。

二、以上几家企业的特色南通醋酸纤维有限公司主要给我们详细展示并介绍了自身的发展历程，企业的过程质量和贯标管理，以及除封箱工序外的全自动程序网络管理和企业ERP实施过程。

南纤公司原有的业务系统基本上采用手工管理，只有部分部门采用了微机管理业务，但也都没有联网，因此许多业务数据不能共享。

各部门间的信息基本上是采用报表形式传递，信息传递不顺畅、不及时。

由于许多信息不能直接来自生产的部门，而是需要人为的加工和传递，所以这种做法一方面容易造成混乱，另一方面又增加了企业人员的工作量，造成了分工的混乱和重复劳动。

随着业务量的不断增大，各种业务信息统计和分析工作日益繁重，各类统计数据难以及时上报，这使得高层管理人员不能全面准确的掌握整个公司的生产经营状况，因而也就无法及时做出正确的决策。

在此情况下，南纤公司希望依靠具有先进管理思想的计算机信息管理系统来完善企业内部的管理。

当然，南纤公司成立初期曾选用美国SSA公司的BPCS信息管理系统中的部分模块，但在实施过程当中由于产品功能适应性、实施支持和应用推广的问题，终告失败而停止。

在总结了以往积累的经验后，自1995年始，南纤公司对市场上的国内外企业管理信息系统进行了调查和评估。

经过软件供应商面对面的竟标和公开化的评比，最终，南纤公司于1996年4月选择了开思软件公司，并签定了合同。

根据双方签定的合同，在南纤公司实施的《开思/ERP》系统主要包括：
系统控制、采购管理、库存管理、销售管理、总帐管理、财务报表、应收帐管理、应付帐管理、固定资产管理、工资管理、质量管理这十一个子系统。

实施分系统培训、系统调研、客户化实现、系统实施等几个阶段。

应用系统中服务器平台定位于IBM的AS/400小型机系统，通过企业内部局域网中的PC机，构建了整个运行环境。

从1996年5月开始，经过分步实施和中途适当调整，至1997年12月进入基本运作。

实施产生的效果宏观上而言，南纤公司实施《开思/ERP》后，将企业管理中一些不规范、不标准的做法，进行了统一的管理，以计算机的操作处理替代手工的管理，不但及时的处理了业务，同时还实现了信息高度集成和共享，供其它业务环节取用，减少了重复录入的工作量，提高了数据的准确性。

细节上，通过实施《开思
/ERP》，南纤公司对仓库中近二万多种物品进行了清理，避免了物品存放的混乱，通过最高库存量和安全库存量的定义和运用，降低了南纤公司仓库中物品的总量，减少了库存积压的金额，提高了企业的利润；通过实施，南纤公司调整了一些管理职能的变动，对一些需要统一处理的工作进行了限定，例如物品代码信息的定义，由各有关部门提供信息，具体负责人员采集各环节提供的信息，通过协调后，进行处理，避免了各业务环节各自为阵，信息存在冲突的情况；通过物品领料操作的运用，实现财务费用各业务环节分摊考核的功能，从而减少了企业中不必要的浪费，控制了费用的发生；销售、采购和应收、应付的连接为企业财务管理中供应商的应付款生成、客户的应收款生成提供了获取的渠道，不但准确、及时、工作量小，而且来源明细，分析管理细化具体化；应收、应付和帐务的连接帮助企业有效地管理应收、应付款，有效地计划和控制资金的使用，从而使企业获得最好
的经济效益。

随着企业对《开思/ERP》运用的深入，南纤公司的信息管理系统一定会取得更大的成功。

实施《开思/ERP》后，南纤公司认为，这不仅仅是企业脱离手工管理的一种变迁，更重要的是给企业带来了一种管理思想，是一种管理的变革。

该项目已通过国家烟草总局组织的验收。

下一阶段，南纤公司准备进一步采用《开思/ERP》的生产管理、成本管理和运输管理等子系统，并采用开思软件公司的办公自动化系统《开思/OA》，通过《开思/OA》与《开思/ERP》的结合，实现企业的业务管理和工作流管理。

附送：
企业信息化建设的关键是要学会“化人”
企业信息化建设的关键是要学会“化人”
企业信息化建设的关键是要学会“化人” “企业信息化”成为界最热的焦点。

而信息化的实现，除了需要技术支持，人才已成为关键环节。

如何培养与国际接轨的高素质的企业信息化人才，已经成为制约企业信息化的瓶颈。

忽视信息化人才培养所造成的实际后果是花巨资建设好的企业信息化系统不能得到很好的维护和开发，不能得到充分的应用，甚至造成企业运行的混乱，岂不是“赔了夫人又折兵”。

企业已关注到这样一个现象，越来越多的钱投向了信息化改造，但信息化却难以创造商业价值。

人们原以为企业信息化的投资是有百利可图的，但大多数却走向了反面。

即由于项目实施的失败将企业拖入无底的信息化“黑洞”。

企业信息化建设呼唤信息化人才企业信息化项目的成功率不高，总结信息化项目失败原因的时候总会把愿因归结
于企业信息技术人才缺乏。

实际上这种观点还需要深入分析。

首先要弄明白的是企业信息化项目为什么失败。

目前在企业信息化建设过程中，吸引企业目光的往往是需要什么样的硬件，网络环境如何搭建，系统应用是否能达到本企业的要求，系统的集成工作能否成功、满足设计目标等等，而对信息化人才的培养关注不够。

技术和设备甚至应用系统都是可以用钱买来的，也就是说是可以“拷贝”的，但是企业信息化过程却是单纯靠钱买不来。

我们往往看到一些企业花了钱，厂商出了力，而结果信息技术和系统与企业实际运营不适应，技术系统和业务应用“两张皮”，贴不到一起，企业收不到信息化应用的实际效果。

有时候我们可能会把失败归因于技术和信息化应用系统软件厂商的系统有问题，但是客观地分析一下就会发现，大多数情况并不是这样。

因为同一个厂商的或者系统为什么在有些企业就能获得成功，有些则会失败？这也说明企业信息化项目的失败并不是技术问题，至少不完全是。

就像早期的系统一样，有的企业应用的很好，提高了设计质量和效率，有的则没有什么效果。

技术是一样的，甚至软件都是同一个版本，关键是如何用，如何与自身的业务流程和模式很好地结合。

也就是说成败的关键是需要有人能够正确实施和应用问题。

因此，企业信息化应用项目真正需要的是那些善于“化”且愿意“化”的信息化人才。

转变观念才能“化好人” 目前，我国企业中仍有相当一部分人还持有传统观念和传统的经营思想，他们对计算机不感兴趣，对网络也不信任。

在他们看来，以前没有计算机也没有网络的时代企业照样能开展业务，我们不难看出我国一些企业利用计算机及网络的热情和程度。

这种陈旧的观念必然会阻碍企业信息化的建设。

另外，企业信息化建设初期，信息技术人才和专家主导企业信息化过
程。

人们往往看到的是穿墙打洞、架线布网，是交换机、服务器，看到的是信息技术人员忙碌的身影。

这样产生出一个错误的观点，把信息化人才和信息技术专家人才划上等号。

实际上从应用需求调研、应用分析到系统选型、实施规划都离不开业务人员的协同工作。

只有既熟悉企业管理运营和业务流程，又熟悉信息技术和应用的人才是名副其实的信息化人才。

在传统行业里，领导是信息化的关键。

然而很多领导还没有认识到信息系统的主导作用要靠他来直接参与、直接领导。

要运用实例，使企业领导认识到企业信息化是推动企业现代化的关键手段，让他感觉到肩上的历史重任。

在运筹、策划、组织、实施的全过程中，要强调最高领导自始至终的参与。

违反了这个原则，就注定会失败。

企业领导者应充分认识到企业信息化建设是对管理模式、组织结构、思维方式进行的一场“自上而下”的创新和变革。

经验表明领导者的重视、支持和参与不够是制约企业信息化的首要因素。

由于领导者拥有实现企业目标的人、财、物等方面的控制权，能够决定投资、组织结构调整、人员配备、确定企业信息化的建设水平等，因此，只有领导者成为企业信息化建设的积极倡导者、支持者和参与者，才有可能实施和推进企业信息化建设。

可以说，有信息化观念的企业领导是企业信息化人才队伍建设成功的关键和决定性因素。

企业信息化项目的成功是无法轻易“克隆”的，而具有多年经验的企业信息化人才也非常缺乏，因为就目前的情况企业信息化还是快速发展的新事物，其他企业的经验只能给我们参考和启迪，并不能保证项目的成功。

与其苦苦寻觅临渊慕鱼，不如归而结网。

把自己能够把握的机会把握住，让进入企业的技术人员在信息化应用和开发的过程中，成长为熟悉业务流程通晓业务运转的信息化人才。

这不失为企业
信息化合理的人才策略，也是企业信息化项目实施的正确策略。

企业信息化是应用新技术的发展过程，企业信息化的实现需要一大批不仅精通专业知识，能够充分利用信息技术进行研究和应用，推动企业内部信息化建设，而且还具有强烈的创新精神和实践能力的高层次专门人才作为支撑。

这就要求企业通过加强人才培训、技术交流与合作等方式来造就一支既懂技术又懂管理、知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍。

合型”信息技术人才队伍。

《企业信息化建设的关键是要学会“化人”》。