策略产能管理

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規模經濟與規模不經濟

規模經濟的基本概念是隨著廠房擴大、產量逐漸 增加，而可降低每產出單位的平均成本。 某些時候，會因工廠規模變得太大，而產生規模 不經濟的問題。
例如，為了維持大型設備的作業，可能需要適度的降
低售價，以達到足夠的需求量。

工廠的規模除了受到內部設備、員工和其他資本 支出影響外，亦會受原物料與成品的運輸成本所 影響。
建立具有規模經濟的大型工廠 利用較低的成本以較低的價格提升銷售量

策略的成功必須具備以下兩個要件：
產品必須滿足顧客的需求。 需求量必須大到足以支撐產量。

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產能焦點

焦點工廠的觀念
當生產設施集中於特定有限的生產目標時，將
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決定產能的需求

決定產能需求時，必須了解個別生產線的需 求、個別工廠的產能以及工廠網路的生產配 置，一般可經由下面幾個步驟來進行：
1.
使用預測技術來預測每一條生產線個別產品的 銷售量。 2. 估計符合生產線預測下，設備與人力的需求。 3. 預估規劃時程內，人力和設備的供應狀況。
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範例11.1：決定產能需求

步驟 3：計畫時程內可用之人力和設備。
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採用決策樹評估產能方案

範例 11.2：決策樹 駭客電腦公司的老闆正思考著公司未來 5 年的 營運，公司過去 2 年的銷售頗有成長，如果能 在他提議的區域設立一家大型電子公司，銷售 可望更大幅成長。駭客電腦公司的老闆目前有 三個方案，第一是擴大目前的店面、第二是遷 移到新的地點以及第三則是維持現況。擴張或 遷移決策所花費的時間並不長，因此，公司的 營收將不會減少，假如第 1 年維持現況且需求 大幅的成長，那麼可再重新考慮擴張的決定， 等待時間若超過 1 年，將導致競爭者進入市場， 屆時擴張方案將不再可行。
1 年。 中期：規劃未來 6 至 18 個月的每月或每季的需 求。 短期：短於 1 個月。
長期：超過
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產能規劃的觀念

最佳作業水準（best operating level）的 觀念，這個水準是設計製程時，依據最小 單位成本之產量所設定的。
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圖11.3 駭客電腦公司問題的決策樹
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圖11.4 使用DATA的決策樹分析
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步驟 1：採用預測技術來預測每一條生產線 個別產品的銷售量。
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範例11.1：決定產能需求

步驟 2：計算滿足生產線的預測所需之設備 及人力。
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經驗曲線

製造愈多的產品，較能從經驗中得到最佳 的生產方法，從而可降低製造成本。
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規模經濟與經驗曲線

公司常會使用這兩項優勢擬定競爭策略：
第11章 策略產能管理
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大綱
作業的產能管理 產能規劃的觀念 產能規劃 服務業產能規劃 結論

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作業產能規劃
可透過彈性的工廠、流程及人員外，也可透過使
用其他組織的產能來達成。
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產能彈性
彈性工廠 彈性流程 彈性員工

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採用決策樹評估產能方案

相關之假設條件：
1. 因為新電子公司的設立，將帶來電腦使用人口增加，造成需
求高度成長的機率為 55 %。 2. 在高成長需求下，新店預計將帶來每年 195,000 美元的營收， 而在低成長需求下，平均每年的營收為 115,000 美元。 3. 在高成長需求下，擴張店面預計帶來每年 190,000 美元的營收， 在低成長需求下，擴充店面估計平均每年的營收為100,000 美 元。 4. 在維持現有的店面不做任何改變，在高成長需求下，每年將 有 170,000 美元之營收，在低成長需求下，每年的營收估計為 105,000 美元。 5. 擴張現有店面的成本為 87,000 美元。 6. 遷移到新地點的成本為 210,000 美元。 7. 在高成長需求下，於第 2 年擴張店面的成本為 87,000 美元。 8. 三個方案的營運成本是相等的。
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採用決策樹評估產能方案
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服務業產能規劃

服務業與製造業產能規劃之比較
時間 地點 需求波動
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產能效用與服務品質

服務業規劃產能水準時必須考慮到每天服務的利用率與服 務品質的關係，圖 11.6 以等候線為例，說明服務的情況 （到達率及服務率）。
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結論

本章說明了製造業與服務業增加產能時必 須考慮的因素，包含：
經濟規模的影響。 經驗曲線的影響。 改變設施焦點的影響與生產線平衡的維持。
設施及人員的彈性程度。
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提供決定資產密集資源整體產能水準的方法，其
包括設施、設備以及整體人力的規模，以支援公 司的長期競爭策略，產能水準對工廠的回應速度、 成本結構、存貨政策、管理工作以及人力需求有 重要的影響。
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11 - 6作ຫໍສະໝຸດ 產能規劃產能規劃的時程
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作業產能規劃
作業管理的觀點也重視產能時間的特性，即 必須指明產能所對應的期間，這可由一般區 分長期、中期和短期產能規劃。 不同作業管理，產能規劃亦有不同的意義。

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作業產能規劃

策略產能規劃（strategic capacity planning） 的目標：
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範例11.1：決定產能需求

Stewart 公司生產兩種口味的沙拉：Paul’s 和 Newman’s，每一種口味都可以是瓶裝 或塑膠袋包裝，管理人員希望決定未來 5 年的設備和人力需求。
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範例11.1：決定產能需求
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決定產能的需求

緩衝產能（capacity cushion）
緩衝計畫需求與實際產能間的差異，緩衝產能是
超出預期需求的產能數量。
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採用決策樹評估產能方案

每一個選擇結果的期望值顯示在圖 11.4 的 右側，計算如下：
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圖11.5 考慮折現的現金流量分析
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產能規劃

增加產能之考量
維持系統平衡 產能增加的頻率
過於頻繁的成本 太不頻繁的成本

外部產能的使用
外包 分享產能

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圖11.2 頻繁與不頻繁的產能擴張
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會有最佳的作業表現。

產能焦點（capacity focus）的概念亦可透 過廠內廠（plants within plants, PWPs） 的方式來落實。
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產能彈性

產能彈性法具有快速改變製造水準的能力， 或是指能由某一項產品的生產或服務快速移 轉產能至另一項的情況。
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產能規劃的觀念

產能使用率（capacity utilization rate）是 製程一項重要的指標，用以顯示公司目前與 最佳作業水準（即設計產能）間的距離：
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產能（capacity）就字面上的意義是「持有、 接收、儲存及容納的能力」。 在考量產能時，作業管理人員必須同時觀 察流程投入的資源及產出的產品，這是因 為就規劃的目的，實際的（或是有效的） 產能必須根據生產的內容而定。

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