分销渠道的战略组织模式(ppt 43页)

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三、特许经营组织:
是指:拥有某种独特产品或服务,或某种经营方式或某个
商标专用权的特许人和特许经营者根据契约而联合组成的
渠道网络。
特许人:转让特许客体(某种独特产品和服务、或专有技 术、商标或其他某种无形资产)使用权和收益权的主体。
特许经营者:接受和利用特许客体的独立商人或企业。
成员的联结力是:特许契约。可以是知识产权的转让,也 可以是特定品牌的转让。
第4章 分销渠道的战略组织模式
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混合垂直整合系统产生的原因:
•1、采取纵向一体化组织模式需要大量投资、具 有流通管理的经验和专门人才、非常强的计划和 控制能力。
•2、“柔性”垂直整合组织模式对渠道控制的力 量不够,渠道成员不稳定。
第4章 分销渠道的战略组织模式
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一、混合渠道:
是指一个企业同时采用两种或两种以上的垂直 渠道模式,来组织商品的分销工作,亦称“双 重分销”。
qt
q
中间商
销售成本曲线图
第4章 分销渠道的战略组织模式
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从实践上看,有关商品销售职能的分配决策取决 于三个主要因素:
(1)有关费用影响因素的动态与趋势:影响费 用变动的因素
(2)企业的发展战略:专业化或纵向一体化发 展战略
(3)商品销售利润的大小:利润大直销

第4章 分销渠道的战略组织模式
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2、为什么会存在纵向一体化分销渠道?
(1)是社会化生产分工的产物。
(2)使产品在最短时间内销售给消费者和用户, 以最快速度完成“商品变货币”。
(3)获取市场需求信息。
技术性强、个人化专 用商品、产品单价高
(4)难找到符合特殊要求的分销商或零售商。
(5)技术服务有特别要求。
(6)保证原材料、配件的供应,形成前向一体化。
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特许经营组织的类型
一次性特性:特许人只授予特许经营者一次性的特许权利 ,因此连续使用特许客体的特许经营者要重复向特许人申 请特许权利。
非排他特性:特许人在向一个特许经营者发放特许之后, 还可在当地向其他公司发放同样的特许
地区发展特许:即独家特许,特许经营者获得在某一特定 地区独家特许代营的权利。
担任“管理者”的核心企业常常是名牌商品的制 造厂商,其具有强大的实力、信誉和品牌知名度 赢得销售商的贸易合作与支持,销售商愿意接受 核心企业的指导和建议。
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管理型垂直渠道系统: •有一个龙头企业 •有一个组织体系 •有统一的营销策略
成员之间无所有权联结关系, 龙头企业的影响力至关重要。 规模大、声誉好、实力强、 经营景气、管理效益高的企 业,可生产企业可商业企业
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契约型垂直渠 道系统的优势
建设成本低:以契约而非产权、资金、物质 为纽带,无需投资
明确的分工与合作:根据契约合同,明确自 己的位置和角色
运行效率高:(1)合同是自觉意志的反映, 并具有强制约束性。(2)重新签订时占据 有利位置,抵制潜在竞争者
调整灵活性大:契约的时效性、重 新签订调整伙伴、改进合作关系
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契约型垂直渠道系统的特征:
双方合作是渠道系统存在的关键。
利用价格联结起来。
内部关系高度市场化,而管理型垂直渠道系统则 是科层组织关系。
有趋向管理型渠道系统的倾向,但联结仍靠契约 。
第4章 分销渠道的战略组织模式
与直线制相同:强调经理的直接指挥,绝大多数决策的制 定权集中在高层管理者手上。
不同:各个层次上设立了专业职能管理机构,为各层次行 政管理者提供帮助和参谋作用。
优点:行政管理事务方面有相对较多的权利和责任,有专 业管理职能机构提供帮助。
缺点:没有独立的经营权,高度集权不利于生产和销售两 个部门发挥适应市场的主动性和创造性。
第四章 分销渠道的战略组织模式
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第4章 分销渠道的战略组织模式
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一、“刚性”纵向一体化原理
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1、什么是“刚性”纵向一体化(垂直一体化)
组织形式?
典型:前店后厂
生产企业
最终用户 和消费者
刚性纵向一体化(垂直一体化)的组织形式
第4章 分销渠道的战略组织模式
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2、职能效率影响分销渠道的组织形式:
如果某种分销渠道如断桥一样,不能承担相应的 职能,结果如何?
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3、一个简化的决策模型(成本影响分销渠道的组织形式): 商品销售总费用: C=F+vq 生产企业直销总费用: C0=F0+v0q 销售机构销售总费用:C=C1+C2=(F1+F2)+(v1+v2)q 其中, C1=F1+v1q,中间商品销售费用
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1、交易费用影响分销渠道的组织形式:
(1)什么是交易费用:
•又称为交易成本,指完成一笔交易时,交易双方在买 卖前后所产生的各种与交易相关的成本。
•交易费用含:搜寻成本、协议成本、订约成本、监督 成本、违约成本等。
(2)交易成本高的原因:
信息不对称:顾客需求信息、商品信息
市场不完全:权利不平等、利益分配不均
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二、复性渠道:
为了有效利用渠道资源,企业还可采用“复性渠道” 策略,即让一条分销渠道的成员同时承担多种渠道 功能(渠道角色),从而使一条分销渠道变成为多 种流程的执行主体。
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理胜公司的渠道选择
案例分析
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• 优点:结构比较简单,责任分明,命令统一。
• 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各 种业务。
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2、直线职能制组织模式
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它把直线制结构与职能制结构结合起来,以直线为基础, 在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专 业管理,作为该领导的参谋,实行主管统一指挥与职能部 门参谋、指导相结合的组织结构形式。
C2=F2+v2q,交易费用
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通过比较C0和C,决定分销渠道组织形式:
C0<C
生产企业承担销售
C0>C
中间商承担销售
F1+F2-F0 qt=
v0-v1-v2
职能分工的临界点
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四种情况:
(1)F₀≤F₁+F₂,且v₀<v₁+v₂或者F₀<F₁+F₂,且 v₀≤v₁+v₂ ,由生产商承担商品销售职能
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三、纵向一体化组织模式
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1、直线制组织模式
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• 直线制组织模式是以经营管理权力和行政事务高度集中为特 征的。经理人员是最高权力代表,也是行政事务的具体执行 者
• 适用于企业规模不大,职工人数不多,生产和管理工作都比 较简单的情况或现场作业管理
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作业——分组(可自由组合)或单独完成:
1、根据兴趣,选择一个品牌,了解其在广州市的 整个(或部分)分销渠道,说明渠道特征,回答 属哪种“一体化”,分析品牌的市场占有率,找 出渠道布局的不足之外。
2、如果自己开一个店(进行商品批发、零售,开 饭店等),说明开此店的原因。说明开店选址何 处(不限于广州)及其原因。
(2) F₀≥F₁+F₂,且v₀>v₁+v₂或F₀>F₁+F₂,且 v₀≥v₁+v₂ ,由中间商承担商品销售职能
(3) F₀<F₁+F₂,且v₀>v₁+v₂时
(4)两者相等时
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C
C0
A
C
F
F1+F2-F0 qt=
v0-v1-v2 F0
职能分工的临界点
生产商
多层次特许:特许经营者有权利在特定区域再发展下属的 特许经营者。
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特许经营组织的特点:
1、有一个特许人:发挥着“领袖”作用。
(1)“生产企业—零售商”:生产企业倡办的零售商特约代营网络。 (2)“生产企业—批发商”:生产企业倡办的批发商特许代营系统。 (3)“服务企业—经营网点”:服务公司倡办的特许专营网络。
2、采取相同的经营方式与特色:相同的门店装潢、人员 着装、门店名称、货柜布局、服务内容、结算方式、宣传 号和包装设计。
3、倡导同一个共同文化:企业文化一旦得到渠道成员的 共同接受,就会形成一种无形的规范力量,激励和约束每 个成员向着渠道整体目标而努力。
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第三节 混合垂直整合系统
能避免内部竞争:相互协作,共同 对外
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二、契约型垂直渠道系统
各独立的生产企业、批发商、零售商甚至最终消 费者,为共同的利益而自愿结合起来,通过不同 形式的合法契约,分配他们各自承担的销售渠道 职能以及分工协作关系,从而形成的商品分销渠 道系统。
分销渠道前后环节的企业,通过谈判,签订商品 供销契约,建立起契约型垂直渠道系统。
缺点:活动和资源重复配置,导致了组织总成本的上升和 效率的下降
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“柔性”垂直整合组织与纵向一体化组织的最大 差别:联结力不同。
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一、管理型垂直渠道系统
这是指以一家龙头企业为核心,由处于商品价值 链不同环节的众多中小企业自愿参与而构成的, 在核心企业的控制下运作的商品分销渠道系统。
龙头企业的竞争力高, 其他企业依赖于龙头 为核心的渠道系统
统一品牌,统一包装, 统一价格,统一促销
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管理型垂直渠道系统为什么能形成? 便于协调活动。 大树底下好乘凉。
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管理型垂直渠 道系统的优势
组织化程度较高:
有一定稳定性和整体性:稳定的合 作关系,统一的市场拓展目标
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3、事业部制组织模式
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事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业 部分公司。事业部分公司自主经营,独立核算。
事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各 有独立的市场,而且市场环境变化较快的大型企业。
优点:(1)权利下放,有利于高层摆脱行政事务,也使 各事业部管理者发挥积极性、创造性。(2)有利于培养 管理人才。
3、如果有一个新产品,你将如何展开销售(从分 销渠道方面说明)?
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问题:国际铁矿石价格大涨时,日本的钢铁企业 为何处变不惊,而中国钢铁企业却屡遭价格谈判 败绩,原因何在?
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二、外部筹供(外购理论):
商品价值链
售后服务
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影响企业内部化的因素
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