人力资源答案

1、工作（职位）分析（老教材3.2节，新教材3.2节，视频08节）

是人力资源管理的一项核心基础职能，是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。或是指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作认为、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的一个过程。

2、战略性人力资源管理（新教材2.1节）

战略性人力资源管理就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略性目标和目的联系在一起的做法”。或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。

3、员工甄选（新教材5.1节）

甄选即为甄别和选择之意，也称为筛选或选拔。在现代人力资源管理中，它是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。

4、事业部制结构（老教材3.1节，新教材3.1节，视频08节）

事业部制结构指的是一个组织以产品或服务、产品群组、大型项目或计划、服务对象、地域、业务或利润中心等为依据，把组织分解为若干个相互之间独立并且具有较大自主权的事业部。它是一种高度分权化的组织结构形态。。

5、人力资源规划（老教材4.1节，新教材4.1节，视频06节）

根据组织的战略目标科学地预测和分析组织在变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并制定相应的政策和措施以确保组织能及时获得所需要的人力资源，从而得到长期利益的过程。或从一般意义上讲，人力资源规划就是指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会面临的人力资源需求和

供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。。

6、培训管理（视频教学课件第14—17讲，新教材第六章）

培训管理通常被定义为：组织对于自己的各种培训活动所开展的一种有目的、有计划的管理活动，它涉及在培训开展之前、培训实施过程之中以及培训结束之后所实施的各项管理活动。

7、绩效考核（视频教学课件第18—20讲，新教材第七章）

绩效考核就是管理者用系统的方法、原理对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并因此为标准，判断员工与工作岗位是否相称。

8、薪酬（视频教学课件第21—22讲，新教材第八章）

员工为组织付出劳动所得到的各种形式的回报，包括工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。

9、组织文化（视频教学课件第23—25讲，新教材9.4节）

企业在长期发展过程中逐渐形成的、为企业大多数成员所认同的基本信念、价值标准和行为规范。或组织文化是能够将一个组织与其他组织相区别的组织成员共享的一整套价值观，以及围绕这些价值观形成的一系列行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯以及礼仪和形式等。

10、社会保险（视频教学课件第26—28讲，新教材第九章）

社会保险是指国家通过立法，建立制度和设立保险基金，使劳动者在年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得帮助和补偿的一种社会的基本保险体制。包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险五个项目。

11、简述职业生涯开发与管理的关键步骤（视频教学课件第14—17讲，新教材第六章）

标准答案：1.自我评估。自我评估是员工职业生涯开发与管理的第一步，其目的在于使员工本人对自己的性格、职业发展兴趣、爱好特长、价值取向以及知识、技能、能力水平等有一个相对客观的评价，从而为

其职业发展确定一个合理的目标。2.现实审查。在这一阶段，员工将会获知组织对于其技能和知识所做评价的结果，同时还会知道其个人情况是否与公司的规划相符合。3.目标设定。目标设定是指员工为自己制定短期和长期职业发展目标的过程。4.制定行动计划。在这一阶段，员工需要决定将如何达到自己的短期和长期职业发展目标。

12、简述人力资源管理的主要作用（老教材2.1节，新教材1.2节，视频04节）

标准答案：第一，帮助企业达成战略目标或者经营要求。第二，利用组织中全体员工的技能和能力。第三，使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高。第四就人力资源管理政策与员工和其他利益相关者进行沟通。第五，帮助企业维护伦理道德政策以及履行社会责任。第六，以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理。

13、简述福利对员工的影响。（视频教学课件第21—22讲，新教材第八章）

1.享受税收方面的优惠，以福利形式所获得的收入往往无需缴纳个人收入所得税，即使需要纳税，往往也不是现期。

2.集体购买产生规模经济效应。福利具有其自身的实际价值，组织可以以较低的成本为员工提供某些项目的服务。

3.满足员工对稳定性的偏好。与基本薪酬和浮动薪酬相比，福利的稳定性更强。

4.满足员工的公平和归属需要。。

14、简述甄选的影响因素和参照因素。（新教材第五章）

影响因素分为外部和内部影响因素。组织规模、组织的复杂程度、技术更新的速度等组织特征是内部影响因素。组织所处的外部环境是外部影响因素，最明显的是当地劳动力市场的规模、构成以及便利性。参照因素：正规教育、工作经验和历史绩效、身体特征、个人特征和人格特征。

15、简述企业（组织）文化的积极功能与消极功能。（视频教学课件第23—25讲，新教材9.4节）

组织文化对于一个组织的影响可能是积极的，也可能是消极的。从积极的角度来说，组织文化主要具有以下三个方面的功能：一是引导和约束功能，；二是凝聚和激励作用；三是辐射功能。组织文化也具有一些

潜在的不利影响。这主要体现在：一是组织文化可能会成为组织变革的障碍；二是组织文化可能会削弱多元化的优势；三是组织兼并和收购的障碍。

16、通用汽车的危机与解决通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了三十年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举办了一次罢工，企业损失4500万美元。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举办了一系列会议，最后得出以下结论：工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。公司全面实施“交流计划”，内容是：每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调

员和质量控制主任来设计和指导。管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。交流计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。问题：1. 根据所学理论，谈谈人力资源管理的基本手段有哪些？答：人力资源管理的基本手段，按性质划分，主要有：强制规范手段、宣传教育手段、激励诱导手段、情感沟通手段。2. 你怎样看待通用汽车公司的这种人力资源管理方式？在中国企业中实行这种方式是否可行？

标准答案：通用汽车公司运用了强制规范手段、宣传教育手段、激励诱导手段、情感沟通手段。

答：可行，从人力资源管理角度来讲，通过这些理念，可以做到人尽其才，人岗匹配等，开始通用汽车遭遇危机是因为：1.工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；通用汽车违背了马斯洛需求增城理论中工人需要被人接纳、爱护、关心、鼓励及支持的社交需求。2.工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。违背了马斯洛需求层次中的工人希求受到保护与免于遭受威胁从而获得安全的需求。3.工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满，违背了工人需要获取并维护个人自尊心得一切需求的尊重需求。4.许多工人对公司目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。违背了马洛斯需求层次理论中的工人需要在精神上臻于真善美合一人生境界的需要，即个人所有需求或理想全部实现的需求的自我实现需求。后面经过整合，1.每天用五分钟再工厂广播与汽车业、公司和工厂有关的新闻，使工人对公司的情况有大体的了解，实现了马斯洛需求层次理论中的工人需要获取并维护个人自尊心的一切需求的尊重需求。2.为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有关于工厂业务的主要消息都直接传给工人，告知大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见，解决了马洛斯需求层次理论中工人希求受到保护和免于遭受威胁从而获得安全的需求。3.加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都经过人

机关系和交往的训练，满足了工人需要被人接纳、爱护、关注、鼓励及支持的社交需求。4.管理部门开展了一种作业轮换计划，并给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，满足了马斯洛需要层次的理论中的工人需要在精神上臻于真善美合一人生境界的需要，即个人所有需求或理想全部实现的需求的自我实现需求。

17、一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。1.根据所学理论，谈谈内部招聘（招募）的优缺点？（老教材4.4节，新教材4.2节，视频13节）2. 你怎样看待索尼的这种内部招聘？在中国企业中实行这种内部招聘是否可行？（开放讨论，言之有理即可）

1.内部招聘的优点：对组织员工产生激励作用；所获得人员的素质比较可靠；在新工作的接受过程中节省时间，而且不需要一般性的职前培训；节约费用。内部招聘的缺点：近亲繁殖，在观念、思维方式和眼界方面可能狭窄，缺乏创新与活力，以致因循守旧；容易引起员工竞争，可能产生一定的内耗；内部招聘可