应收帐款会议记录

会议主题：应收帐款管理参会人员：销售王总财务李经理市场周经理销售部张经理周边四省区域销售经理行政高主任会议主持：新任销售xx总会议记录：行政高主任抄录：各区域分公司会议时间：2000年11月20日09：00首先xx总发言：各位好，辛苦了。

快到年终了，截止现在我们大西南区域的销售任务完成率只有85%，在全国四个大区排名是处于第三位，我们现在是落后的。

特别是每个区域的任务完成率到底怎么样，每个区域经理心里应该有数。

最好的是南区任务完成率在120%；北区最差，任务完成率只要75%。

但是总体反映出一个很突出的问题，那就是应收帐款严重超标。

财务报表显示超过一个月帐龄的货款已到了近600万，每个区域的信用额度严重超过了规定的100万。

这个问题已经严重的影响了我们年度销售任务的完成，所以今天召集各位来讨论这个问题，希望我们尽快能拿出个解决方案。

销售部张经理发言：王总刚才说的问题截止十一月，我们大西南区每个月度回款来看是超标了，截止本月中旬累计应回款为1200万，但实际到帐款项只有200万，其中帐期款为600万，信用款为400万。

造成这个状况的主要原因是在十月新品推广方面，在渠道提货中出现了很大的阻力，销售状况不理想。

特别是上月总公司下的新品推广任务很重，各区域在想方设法完成新品推广指标。

但实际状况是到了年底基本上每个商家的仓库都是满的，资金被每个厂家都挤压完了。

xxxx：在我们区域这种状况最严重，因为年底我们区域的窜货最严重，我们大西南区新品上市又比大南区慢半个月，所以后面推广新品非常的困难，许多核心商家都是在顾及前期友好合作的基础上才同意要货的，但都要有帐期要求。

所以相比较我们北区的信用额度款项就用得多些。

xx明经理：我们区域内因为是整个西南的弱势市场，所以如果没有铺货和帐龄的话很难开拓市场。

前期在新品推广方面又是任务很严重。

王总记录完后发言：市场部周经理说一下新品推广方面的主要问题。

市场部xx经理：上个月新品上市主要是为了缓解各区域年度的销售压力来推广的，新品推广除了高端省级产品和品牌形象硬广告支持外，销售政策上同销售部协调采取了配额政策，既1：5的提货政策，礼品采取按件配制，保证每件货品都有礼品。

同时给每个区域新品推广室外活动费用的准额度在5000元。

从市场部统计上来一二级市场重点卖场的市场占有率来说，一二级市场满足了总部下达的12%的新品推广要求。

（每个区域经理静静的沉默着，都不自然的低下了头。

）王总沉默了将近几分钟后，表情严肃的提出了以下几个问题要大家讨论：1、为什么一定要持续发生应收帐款问题？2、帐龄到底应该怎样控制？3、信用额度谁来监控，怎样监控？过了几分钟后，王总要求销售部张经理谈谈自己对第一个问题的想法。

销售部张经理发言：对这个问题，我想先谈谈前期很多销售人员在这个方面存在的主要误区：误区一：每个商家和区域销售人员认为存在应收帐款很正常。

误区二：销售人员和商家都把应收帐款作为完成任务的最佳捷径。

误区三：帐龄作为应收帐款的区域销售人员的防护伞可以拿来给任何商家遮风挡雨。

正因为有了这些误区，所以才造成销售任务表面的一片繁华，实际回款却远远低于实际开单的总额。

我认为这主要败在管理和预防上面，公司需要尽快做出一个相关的管理文件来进一步规范和约束。

至于为什么存在应收帐款，很多销售人员和商家都把这个理由归结为我们品牌不是第一。

实际结合市场状况来说我们虽为新品牌，但产品利润空间是最大的，而且形象和广告宣传这几年也上来了。

销售总部也在要求我们每个区域下调应收帐款的额度，只是因为商家和销售人员的依赖习惯和我们管理方面的疏忽才酿成现在的局面。

xx总评价发言：其实应收帐款现象我们都是有目共睹的，很正常但并不必须。

他主要的应用的重点在信用额度的监测和预防上，财务在这方面应该起到很有力监测把关作用。

我们大西南区域之所以造成目前这种局面，最本质的问题我认为还是在我们日常销售工作执行过程中的细化和到位问题，特别是销售部接下来应该联合财务部更快的出具相应的考核文件，对滥用帐款的区域现象一定要彻底杜绝掉。

对帐龄问题，财务李经理谈一下你的看法。

财务xx发言：我们财务方面日常工作中主要是保证严格按照公司要求的帐龄来对帐的，对于超龄的帐户我们给销售部提供月度回款汇总的报表中都会特别标出来。

目前有应收帐款的最长帐龄是半年，是专业连锁商家辉连锁，主要原因是商家不配合核对帐目。

其他大多都在三个月左右，区域经理原因是商家反映资金紧张。

销售部和区域经理也没有具体解决办法。

xx很气愤的质问：现在还给这些商家发货吗？（所有人都在沉默。

）销售部张经理补充发言：基本目前有帐龄的商家都是各区域的核心商家，承担各区域销售任务的30%以上,所以货很难停下来。

xx的区域xx经理发言：就比如我们区域来说，因为正大这个商家负责市区各大百货商场和超市的供货，因为这些商家的货款结算时间比我们的帐龄长，没办法总部又要求所有产品必须进这些百货商场，所以帐龄和应收帐款都在延长。

对这个商家我真是骑虎难下了。

xx总继续质问发言：那三个月前的货款全部结清了吗？这样的商家我们还能继续让它做吗？我们要他做什么？市场部周经理发言：信用额度目前是这样来做的，市场部根据销售部和区域市场助理提供的商家信息来填写客户信用信息，再由财务部批准信用额度。

所以我们的工作就是登记客户基本信息和近几个月的货款结算状况。

具体来讲，我们也感觉到这个控制不利。

_________xx总深深的出了口气，总结发言：经过今天的讨论，我做如下几个提议：一、限期以销售部为主，联合财务部必须把应收帐款的客户全部理出清单并一一拿出解决办法。

二、销售部尽快制定出帐龄的修订管理及考核办法。

三、市场部根据目前客户信用额度的状况，联合财务部制定出商家信用额度的审核及管理办法。

四、财务部尽快抽调人员成立财务审计监察小组，财务李经理任组长，销售部张经理任副组长，限期全力配合整顿应收帐款问题。

这四个方面问题希望大家在本月25日前拿出文本的东西给我批示，修订完后从下月开始执行。

（经过大概一周的前后多次修改，最后落实公布的补充文件主要有下面四个方面）001：应收帐款清单和解决办法1、应收帐款明细表2、解决办法一、客户类别1、对前期帐款，核心商家必须在一周内结算清楚超过三个月的帐龄的应收帐款，否则进行停货以及撤消调整核心商家的处理并取消本年度年终返利，其他货物处理结合销售合同相应办法解决，第一责任人为区域经理。

2、一般商家必须在一周内处理完80%的所有应收帐款，立刻停止供货。

直到解决应收帐款后才可发货，第一责任人为区域主管。

3、郊县区商家必须立刻停货并三日内全部结算清楚应收帐款，第一责任人为业务代表。

4、特殊情况必须经过销售部的批准方可执行，不得擅自进行变法解决。

二、帐龄核对1、超过六个月的示为死帐，对于没有任何保证的死帐，我们有权利追究商家和相应责任人的法律责任。

2、超过3个月的示为呆帐，必须在限期内解决，否则我们有行使立即停货和收货以及调整渠道网络的权利，3、超过一个月的示为帐龄款，限期内没有结算清楚的，我们有权利取消其信用额度及考核相关责任人。

4、以上商家除了核心商家和一般重点商家外可以继续在本年度享受信用额度的80%政策以外，其他商家均取消其信用额度资格。

三、责任人1、限期内没有合格解决的区域，区域经理年薪扣除10%。

2、没有限期结算清楚的商家日常销售业务责任人取消其年度奖金。

3、限期无法结算的商家，我们有权利追究其法人的相关法律责任。

四、法律服务002：帐龄的修订考核管理办法一、帐龄说明1、帐龄只对供应有结算帐期的百货商家的核心商家，核心商家必须出具相应书面正式文件和供货合同复印件备案。

2、帐龄的批准由区域经理签字认可提交，财务部经理审核，销售部经理签字确认。

3、帐龄有调整变动权利。

4、坚决禁止区域经理擅自对一般商家和县区商家实行帐龄结算，特殊情况必须经财务部审核担保后才可按照上述步骤实行申请。

二、帐龄制定1、一般帐龄为一个月，只对百货商家供货的渠道商。

2、如果因为其他原因发生延长帐龄，必须提前一周向西南总公司提出书面申请，并经销售部经理认可财务部审核合格后，销售总经理签字后方可执行。

3、帐龄审核以及制定权利归属销售部经理，监督权归属财务部经理。

4、帐龄执行权由各区域经理负责指导执行。

5、销售部经理和财务部经理以及区域经理承担帐龄考核。

6、具体帐龄的书面申请文件见财务部制定和发放。

三、帐龄管理办法1、帐龄客户信用档案管理由区域财务部专门人员进行管理（格式见收款监测表格），保证每月核对一次并做好回款记录，月终提交一份帐龄回款表给销售总经理。

2、销售部经理指导区域经理必须每月对区域内帐龄商家做出评价意见提交销售部备案。

3、区域帐龄客户必须由区域财务人员监管，区域经理不得擅自调整。

4、区域内帐龄客户不得擅自增加，要求区域经理对区域帐龄客户从明年开始保持每一季度减少一位的指标来进行帐龄管理。

四、帐龄考核管理1、帐龄管理由财务部专岗人员进行管理，对此岗位实行专职考核，财务部制定岗位考核办法。

2、帐龄的审核与执行由销售部业务助理人员负责日常执行与监督，销售部经理管理考核。

3、区域内帐龄客户管理由区域财务人员负责，区域经理执行并反馈意见。

4、区域帐龄客户管理考核参与区域财务和区域经理岗位工资的10%。

图片2003：客户信用额度管理办法客户信用额度管理办法的制定主要通过表格进行，市场部联合财务部和销售部共同商议制定出以下月度表格来进行规范评估和核对。

商家信用调查表：图片3商家信用状况查核表：图片4点评文/xx应收款与库存都是公司管理混乱的万恶之源。

但在同质化的买方市场时代，放账放货往往是被迫使用的竞争手段之一。

从理论上说，做到零应收是可能的，只要价格下降几个点即可，而现实往往演变成公司财务部门的监管与销售部门之间的控制与反控制的游戏。

监管层与执行层如何平衡协调运作，实现应收最小化与效益最大化，是体现一个公司管理水平的重要指标。

前文从实战角度对如何控制应收账款提出了可操作的见解，其账龄的修订考核管理办法、应收账款清单和解决办法等解决方案，从问题的界定到解决问题的方法，特别是4个文件，对实际操作都有很好的借鉴意义。

我们大部分公司在解决应收款管理问题时，都会按照戴明PDCA管理循环方法：60%即大部分时间解决P（制定计划、制度、规定），20%时间解决D（执行），剩余20%才是C（监督）A（改善），因此偏于P而疏于C。

大量时间在于重新评估计划与制度或规定，而对执行过程监督不够，从而导致问题一出来就是大问题。

大问题出来怎么办？通常采取断然措施，硬着陆，断臂疗毒，如规定“核心商家必须在一周内结算清楚超过3个月账龄的应收账款”。

决心可谓大，动作可谓猛，然而代价也不小。

1200万应收款，只有200万到账，疏于控制久矣，期望开一次会，一招致胜，是否考虑过会产生多少负面效应？如可能的退货一大堆、代理商反弹、产品销量急剧下滑。