宝钢应用作业长制论文
02-宝钢作业长制
精度管理
•指标较粗
管理体系
•经营决策管理
•标准值
特点
•操作指标
•不同的计划值不同
的精度
•指标较细 •生产管理
•……
生产 管理
生产计划
(产能模型)
设备 计划
计划值 体系
……
二、“五制配套”基层管理模式
宝钢成本管理理念的发展
粗，很难分析出成 本升降原因，不能 很好地控制成本
细，通过成本项目差 异分项,直观地找到 成本升降原因,较好 地控制了成本
①选定原则：总的原则是要以计划值指标体系来分解落实总厂 的经营总方针、总目标，一般把反映生产线上的生产能力、生产质 量和生产成本等方面的指标，列入计划值管理范围。
②分类：宝钢目前所选用的计划值，按其性质分为能力（包括 生产能力和生产量）、效率、收得率、单耗、单位发生量、其他 （包括部分质量指标）等六大类。
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二、“五制配套”基层管理模式
（一）作业长与计划值
（1）计划值的含义
计划值是有关生产技术、物 资、费用等方面的管理指标，类 似于技术经济定额，但又有以下 不同特点：
二、“五制配套”基层管理模式
（1）计划值的含义 ①从内容上看。定额内容比较宽，凡是人力、物力、 财力的消耗、利用或占用所规定的一些管理使用的基 础数据，都属于定额范畴。而计划值的内容，是紧紧 根据全厂当年经营的总目标，突出重点而确定的。它 主要包括能力、效率、收得率、单耗、单位发生量、 其他等六个方面的管理指标。
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二、“五制配套”基层管理模式
企业经营总目标
以”计划值”为目标
以点检定修和设 备管理为重点来自以作业
以标准化作业为准绳
长
为
中
宝钢 作业长 培训 管理案例
宝钢作业长培训管理案例宝钢（Baosteel）是中国最大的钢铁生产企业之一，其作为国有企业的管理机制备受瞩目。
在宝钢的组织架构中，作业长是一个关键的角色。
作业长是宝钢工人中的一员，负责指导和管理工人的日常作业，确保工作的高效进行。
然而，作业长的角色并非一成不变，随着时间的推移，宝钢对作业长的培训和管理也发生了变化。
在过去，宝钢的作业长是凭借多年的工作经验晋升而来，他们具有丰富的知识和技能，可以熟练地进行工人的指导和监督。
然而，随着技术的进步和工作环境的变化，宝钢意识到传统的作业长管理模式已经无法满足现代企业的需求。
宝钢开始注重对作业长进行系统化培训，以提高其管理能力和领导力。
宝钢的作业长培训不仅注重技术和操作技能的提升，还涵盖了领导力、沟通能力和团队合作等方面的内容。
这些培训旨在帮助作业长更好地理解企业的战略目标，并能够将其传达给工人。
宝钢还鼓励作业长与工人建立良好的关系，以提高工人的工作积极性和生产效率。
通过作业长培训的改革，宝钢取得了显著的成果。
作业长的培训不仅使他们成为优秀的管理者，还帮助他们更好地理解工人的需求和困难。
作业长在日常工作中，能够通过有效的沟通和指导，帮助工人解决问题，并提供良好的工作环境和待遇。
这不仅提高了工人的工作积极性和忠诚度，也增加了企业的生产效率和竞争力。
然而，宝钢的作业长培训并非一劳永逸。
作为一个快速发展的行业，钢铁生产面临着技术革新和市场变化的挑战。
宝钢需要不断调整培训内容和方式，以适应不断变化的环境。
个人观点和理解方面，我认为宝钢的作业长培训案例是值得称道的。
通过系统化的培训，宝钢不仅提高了作业长的管理能力，还建立了良好的工人-管理者关系。
这种关系的建立可以增加工人的工作积极性和生产效率，进而提高企业的竞争力。
宝钢不断调整培训内容和方式，使之适应变化的环境，这也是一个值得学习的地方。
总结回顾一下，宝钢作业长培训案例展示了一个成功的管理机制改革。
通过对作业长的系统培训，宝钢提高了他们的管理能力和领导力，建立了良好的工人-管理者关系。
宝钢的作业长制
强化精细化理念、价值 理念
(4)改进完善阶段 （1994－1999）
(5)发展创新阶段 （1999－至今）
将“CS”用户服务理念 引入到作业区管理中
推进“标准化作业示范 区作业区”
推进作业区标准成本管 理
提出“竞争在市场，竞 争力在现场”的理念
宝钢湛江钢铁有限公司
Baosteel Zhanjiang Iron & Steel Co., LTD.
Baosteel Zhanjiang Iron & Steel Co., LTD.
修订一系列规章制度， 规范作业长的工作 加强厂际作业长间的横 向联系 将竞争机制引入作业长 制 实行作业长职务与资格 双轨制
(3)巩固提高阶段 （1989-1994）
形成作业长队伍闭环管 理
推进作业长跨工序、跨 部门间的无界面管理
• 作业长是计划值的实施执行者，在作业实践中需 认真执行计划值，以确保公司整体效益最佳；
• 作业长是现场计划值管理的推进者，要开展作业 实绩分析活动，认真做好计划值差异分析，提出 改进措施，使计划值管理不断上台阶。
宝钢湛江钢铁有限公司
Baosteel Zhanjiang Iron & Steel Co., LTD.
功能、基
层积极性
和小厂长
的作用，
体现以人 为中心的 引进与试点 管理思想 内
需 力
手段 ＋ 方法
机制 ＋
巩固提高
理念 ＋
全面推行
管
提
理
升
力
力
85
86
89
改进完善
市 场
扩 张
压
力
力
94
99
宝钢培训论文.周芳.浅谈作业长制及其在钢企推进中的问题
浅谈作业长制及其在钢企推进中的问题首钢京唐钢铁联合有限责任公司，周芳，063200摘要：本文通过借鉴宝钢从国外引入和推行作业长制的经验，简单阐述了作业长制的来源、概念，归纳了作业长制的特征和作业长在具体工作中的权力、职责、任务、要求等，通过与传统基层管理作比较，突出了推行作业长制的意义，并总结了国内其他钢铁企业在推行作业长制过程中存在的问题，从思想认识、组织推进、实施能力几个方面做了分析，同时给出了相应对策。
关键词：作业长制，宝钢，钢企，问题，对策0．引言当前，国内外经济环境趋紧，钢铁市场需求整体低迷，钢铁产能严重过剩，而新的钢铁项目还在不断建设。
同时，相关部门纷纷出台更加严厉的节能减排、淘汰落后政策，加紧调整产业结构、发展高端板材，钢铁企业处于严峻的发展环境中。
据经济信息网2013年钢铁行业年度报告，大部分钢企处于严重亏损的状态，而宝钢作为国内钢铁行业一枝独秀，始终处于较高的盈利状态，净利润遥遥领先其它钢企，原因值得其他钢企学习和探讨。
宝钢的设备和技术跟其他钢企相比并不是最先进，而能做到产品一流，其中秘诀之一就是其先进的生产管理模式——作业长制。
这个模式已经为冶金行业的企业管理积累和提供了先进经验，得到了同行的赞誉和瞩目。
那么，什么是作业长制，它有哪些特征，为什么要推行作业长制，其他推行作业长制的钢铁企业为什么没有取得宝钢的成功？本文拟就这些问题做一简介和探讨。
1．作业长制的概念作业长制起源于美国的领班制，发展于日本，上世纪80年代传入中国。
宝钢是国内率先引进并消化作业长制的钢铁企业。
85年9月投产的时候，宝钢在学习从日本新日铁引进的技术、设备和管理方式的基础上，以新日铁的作业长制为蓝本，在全厂推行作业长制，形成了具有宝钢特色的，适合现代化大型钢企生产需要的先进的基层管理模式。
宝钢的管理层次为：公司——厂部——分厂——作业区——班组，作业区的负责人称为作业长。
作业长相当于传统管理方式中的工段长、值班主任、值班调度员、工段技术员的综合体，是从单一生产型转向经营管理型的区域性“小厂长”。
宝钢的作业长制(集团)
高效的运行基础。
（3）它是企业管理体制上一项重大改革，是宝
钢股份“集中一贯管理体制”的运行基础。
4
作业长制
2、作业长制的由来
• 美国领班制--日本作业长制--宝钢作业长制
为何要引进、消化日本的基层管理模式
• 国外先进的管理方法和手段是实践后的结晶
• 先进的生产方式应配套科学的基层管理
• 先进的技术与装备，必须实施先进的管理
质量一贯管理 运输一贯管理 物资一贯管理
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精简、高效、 扁平化
作业管理层 作业长
作业长制
作业长制在公司中的定位
• 作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、
经营者的企业基层管理制度。
• 通过作业长制的实施，实现企业管理重心的下移，
强化基础管理，确保企业管理标准化。
• 作业长制是企业管理体制的重大改革，是宝钢集
作业长制
宝钢的作业长制
1
作业长制
一、作业长制的发展历程
二、作业长制在公司的定位 三、作业长制推进组织 四、作业长制推进 五、作业区内部管理 六、作业区人力资源管理
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作业长制
一、作业长制的发展历程
1、作业长制 2、作业长制的由来 3、作业长制的发展历程
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作业长制
1、作业长制
（1）作业长制是以作业长为生产第一线管理中 心指挥者的企业基层管理制度。 （2）通过作业长制的实施，实现企业管理重心 的下移，强化基础管理，确保企业有一个稳定
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作业长制
三、作业长制推进组织
1、作业长制推进委员会
2、作业长制推进办公室
3、各单位推进小组
4、作业长研修会
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作业长制
作业长制推进组织
宝钢作业长论文范文
毕业论文的题目,我选的是成本控制方向范文标准成本制度在宝钢的运用【摘要】本文结合宝钢的实际从三方面论述标准成本制度，第一部分结合宝钢的实际阐述标准成本制度的内涵，第二部分阐述在标准成本制度下作业长是降低现场成本的主要责任者，第三部分阐述标准成本制度下财务人员在降低现场成本中所起的作用。
【关键词】标准成本制度作业长财务人员降低成本标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。
我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。
宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。
通过这5年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。
本文拟结合宝钢的实际，谈谈标准成本制度的内涵及在标准成本制度下作业长和财务人员在降低现场成本中所起的作用。
一、标准成本制度的内涵标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。
其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。
根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。
工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。
具体涉及以下几个方面的内容：（一）成本中心的制定标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。
成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。
我们在实践中认为，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。
成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。
宝钢的作业长制1(集团)
（5）审核作业长管理条例
（6）审议作业长制推进工作报告
5
作业长制
2、作业长制推进工作办公室
（1）起草年度推进工作计划 （2）推进工作计划、检查、落实情况 （3）总结推进工作，组织交流活动 （4）召开联络员推进工作会议
（5）召开办公室会议，确定推进项目
（6）按要求检查和评价各单位推进工作
6
作业长制
操作维护系列 管理系列 公司领导 技能专家 高级操作 主操作 作业长 一般操作 新 进 人 员
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技术业务系列
首席工程 师
厂部领导
主任工程师 分厂领导 区域工程师
技术协理
作业长制
作业长队伍管理
作业长队 伍优化 激励、 退出机制
作业长 岗位设置
岗位规范 上岗标准 任职资 格培训 作业长配置 与竞争上岗
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作业长制
（9）作业长聘用与解聘
作业长的聘用实行岗位、资格双轨制，新聘作业长必须从已 取得作业长任职资格的人员中产生。 作业长的聘用有： 组织聘用 竞聘上岗
作业长的解聘：作业长在任职期间由于绩效考评不合格、工 作失职等个人原因或机构变更等其它组织原因需解聘作业长 时，由主聘人提出解聘，经二级单位审查后，办理解聘手续， 并报人力资源部门备案。
（3）作业长岗位资格培训
作业长岗位资格培训根据作业长岗位规范要求，分管理理
论知识培训、现场管理基本知识培训、现场管理技能和管 理方式培训、现场考察实习四部分。
受培训人员经培训考核合格后，取得作业长任职资格，并 由人力资源部门备案。作业长岗位资格培训计划由人力资
源部门根据现场实际组织编制，由教培部门负责组织实施。
作业长制推进委员会 作业长制推进办公室 人 力 资 源 部
宝钢作业长制
●作业长制在宝钢基层管理中处于中心地位
2、作业长的五大权力
生产作业指挥权
作 业 长 的 五 大 权 力 协作作业管理权 奖金分配决定权
岗位（含班组长）组聘权
后备作业长培训推荐权
3、作业长的五项职责
业务管理 作 业 长 的 五 项 职 责 队伍管理 班组建设 文明作业管理 基础管理
检修项目表
项目名称： 作业时间：
年 月 日 时至 年 月 日 时
危险因素
对策措施
签名
说明
检修：
点检：
生产：
1.此表每个项目必需填写一张，随工程委托单走。 2.每天施工前，施工负责人必需在现场对作业人员进行教育。 3.谁施工谁填写此表，经有关方签字后方可进行作业。 4.检修项目之外的有关作业危险预知参照此表进行。 5.此表作为检修人员对现场危险因素对策的自我提醒。
础。
（3）它是企业管理体制上一项重大变革，是宝钢股 份“集中一贯管理体制”的运行基础。
2、作业长制的由来
美国领班制--日本作业长制--宝钢作业长制
为何要引进、消化日本的基层管理模式
●国外先进的管理方法和手段是实践后的结晶
●先进的生产方式应配套科学的基层管理 ●先进的技术与装备，必须实施先进的管理
3、宝钢作业长制发展五阶段
工作，不断提高作业长的素质。
（4）改进完善阶段（94－99）
●将“CS”用户服务理念引入到作业区管理中。对CS理念
进一步完善。
●在推进标准化作业管理的基础上，进一步规范作业区管
理的内容，推进“标准化作业示范区”。
●在推进责任成本的基础上，以提高市场竞争力为目标，
在作业区推进标准成本管理。
●提出“竞争在市场，竞争力在现场”的理念，以提高作
宝钢作业长年度总结(3篇)
第1篇尊敬的领导，亲爱的同事们：时光荏苒，岁月如梭。
转眼间，我们又迎来了新的一年。
在这一年中，我作为宝钢作业长，深感责任重大，使命光荣。
在此，我谨向公司领导和全体员工表示衷心的感谢，并对过去一年的工作进行总结和回顾。
一、工作回顾1. 生产管理（1）生产任务完成情况过去的一年，我带领团队克服了诸多困难，圆满完成了公司下达的生产任务。
在全体员工的共同努力下，产量、质量、效率等指标均达到了预期目标。
（2）生产流程优化为了提高生产效率，降低成本，我组织对生产流程进行了全面梳理，发现了诸多瓶颈。
针对这些问题，我们采取了以下措施：- 优化生产布局，提高设备利用率；- 优化生产工艺，降低能耗；- 加强设备维护，确保生产稳定。
（3）安全生产安全生产是企业发展的基石。
在过去的一年里，我们始终把安全生产放在首位，严格执行安全生产规章制度，加强安全教育培训，确保了生产现场的安全稳定。
2. 质量管理（1）质量指标过去的一年，我们紧紧围绕“质量第一”的原则，全面提升产品质量。
通过加强过程控制，严格检验，产品质量指标得到了显著提高。
（2）质量改进针对产品质量存在的问题，我们积极开展质量改进活动，通过技术攻关、工艺优化等手段，不断提高产品质量。
3. 团队建设（1）人员培训为了提高员工综合素质，我们组织开展了各类培训活动，包括技能培训、安全培训、管理培训等。
通过培训，员工的专业技能和综合素质得到了显著提升。
（2）团队凝聚力我们注重团队建设，加强团队凝聚力。
通过举办各类文体活动，增进员工之间的交流与合作，营造了良好的团队氛围。
4. 节能减排（1）节能减排措施为了响应国家节能减排号召，我们加大了节能减排力度。
通过技术改造、设备更新等手段，降低了能耗，减少了污染物排放。
（2）节能减排成果过去的一年，我们在节能减排方面取得了显著成果，得到了上级部门的认可。
二、工作亮点1. 生产效率提升通过优化生产流程、提高设备利用率等措施，生产效率得到了显著提升。
【精品文档】宝钢作业长心得体会-范文word版 (15页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==宝钢作业长心得体会篇一：作业长培训心得体会作业长培训心得体会1作业长对本作业区域安全生产负有直接管理责任。
2作业长在安全生产上做到以身作则，模范地执行分公司、厂部的各项规章制度。
在作业和安全发生矛盾时必须做到服从安全，严禁违章指挥、违章作业。
3组织开展日常安全生产活动，督促班组进行安全教育。
每周一次检查各班组安全生产活动情况，并签字确认，对安全生产活动中提出的问题及时解决处理。
4结合作业区特点，关心职工身体状况和思想动态，根据每个职工的实际情况妥善安排工作与班次，避免疏忽而造成意外事故。
5负责对作业人员、作业范围，作业事项、作业环境、作业安全对策进行全过程管理，做好安全交底，杜绝盲目蛮干。
安排二人以上共同作业时必须有主有次，明确责任人。
6每班对作业场所进行巡视，对作业人员劳动保护、标准化作业、设备安全装置是否完善等进行检查，发现人的不安全行为及时制止，发现物的不安全隐患及时采取措施督促整改。
7组织做好危险预知卡、安全总结卡、自我保护卡、安全承诺书的填写。
加强作业安全联络，在任何情况下坚持督促班组将危险预知、安全联络、三不伤害工作落到实处。
8做到年修、定修、抢修任务的现场跟踪，严格执行“三方确认挂牌制”。
9组织作业区开展事故隐患查改活动，对不安全行为、不标准操作进行考评，落实整改责任者，确保整改率达到100％。
10建立健全安全巡视、隐患整改等台帐，做到台帐清洁，记录齐全，并及时检查所属班组的各类台帐，并签字确认。
11事故发生后按规定流程及时将事故发生的时间、地点、过程、原因等报告上级部门，及时抢救伤员和保护现场，协助事故调查人员查清事故发生的原因，及时采取措施防止事态的发展和重复事故的发生，教育职工吸取教训。
12指导本作业区职工以岗位为单元对生产、运行、服务全过程进行危险源辨识，对辨识的危险源进行分级评价，对IV级及以上危险源重点监控。
推行作业制,强化基层管理(论文)
推行作业长制，强化基层管理----管理型摘要：基层管理是构筑企业金字塔形管理的基础。
由于作业区、班组位于企业体系的分支末稍，它对企业中各种机制的接受能力、执行能力、生产性指令的应对能力以及管理措施的到位能力等的反馈都体现了企业管理体系的完善程度。
因此它的“扎实”与否直接影响到企业的稳定，左右着企业有多大的发展空间。
关键字：作业长制精细化基层管理进入２１世纪，伴随钢铁技术日新月异的发展，钢铁企业在产品、成本、设备、工艺、技术、服务等方面的同质化趋势越来越明显，管理延伸到基层，，实行精细化管理已经成为钢铁企业参与竞争的最重要表现形式，精细化管理也日益成为决定企业市场成败的关键。
作为扁平化管理的一种创新管理模式———作业长制，由于其“工序服从、横向联系、自我了结”的管理宗旨，将区域细化，实行自主管理，能将精细化管理做到极致，推行作业长制强化基层，做到精细化管理一个切实可行的方式方法。
作业长制是现代企业管理制度中一种新型的现场管理模式，是实现组织扁平化的重要的组织保障。
主要是强化现场管理，建立起一种以作业长为生产指挥中心的现场管理方式。
它加强了作业长在现场管理中的地位，并明确规定了作业长是企业生产第一线的管理者，其主要任务是组织生产，确保生产的安全，确保产品的产量、质量，降低生产成本，满足用户的要求。
把全部现场所发生的问题解决在现场，使总经理、厂长抽出更多的精力思考发展中更重要的事宜。
从而实现全面管理、全员管理，保证企业的行为统一，创造有效率、有效益、有朝气的现场管理方式再好的管理也必须有能理解并能吃透能贯彻执行到基层的人，而作业长制是现代企业管理制度中一种新型的现场管理模式，它实现企业管理中心下移，将管理理念贯彻到企业基层，强化基础管理，确保企业文化理念的执行。
迁钢实行精细化管理以来，有了自己的企业文化，取得了不少业绩，实行作业长制，能进一步提高管理水平。
作业长作为生产第一线的直接管理者，在基层管理中无疑扮演着重要的角色。
宝钢的作业长制
方法研究的一般程序
提出问题
调查前准备
进行调查
分析研究
1、1984年10月 原宝钢团委和教培中心(现人才开发院)联合发出《关于 开展标准化作业竞赛活动的通知》，开展了以标准化作业活 动为主要内容的岗位操作训练活动 2、1986年6月 宝钢总厂发出了《关于充实标准化作业检查组，加强标 准化活动检查的通知》； 3、1987年6月 发布了《关于在全厂开展标准化作业再教育、再学习、 再考核、再提高活动的决定》。同时，为了加强对标准化作 业的领导，还成立了由总厂一位副厂长直接领导的标准化作 业推进委员会，办公室设在技术部，各厂、部也相应成立了 标准化作业领导小组。
4、管理工具
质量控制工具、统计工具等。
三、行为动作标准化 包括方法研究和作业测定、作业动作、联络语 言等标准化作业内容。 1、方法研究和作业测定 • 方法研究是运用各种分析技术，对工作或作 业进行分析、设计和改进，以寻求最佳的工作 方法，并使之标准化的一系列活动。 • 作业测定是在标准条件下确定人们作业活动 所需时间的一种方法。作业测定和方法研究之 间有着密切的关系，一般情况下，方法研究是 作业测定的前提；但是，在方法研究过程中， 也要应用作业测定技术。
二、识别内部“顾客——供方”链
• 顾客——供方
• 过程——环境
• 过程控制
识别内部“顾客——供方”链
内部“顾客——供方”链
——每个工作代表一个过程，在每一个过程
的终点都产生一个产品 ——产品的接受方被称作顾客 ——每一个过程需要（不同的）输入。为一 个过程提供输入的员工被称为供方。 供 方应该满足他的顾客 ——每一个过程都受环境的影响
全面质量管理（TQM）：
是以质量为中心，以全员参与 为基础，旨在通过顾客和所有相
作业长管理实践
作业长管理实践马钢在“新系统、新体制、新机制”的思想指导下，于2001年四季度开始调研、考察等一系列可行性研究，经公司决策，在“一钢两板”引入宝钢以作业长制为中心的基层管理方式并于2003年6月1日在“一钢两板”开始试运行作业长制。
标签：作业长；管理；实践1 作业长制基本概念随着马钢不断引进先进的技术与装备，必须同时引进先进的管理方法，先进的装备和技术必须要有与之相适应的先进管理方法才能充分发挥它的效能，于是作业长制在马钢诞生了。
马钢作业长制通过这些年的实践取得了较好的效果，实现了体制和机制的转变，实现了基层管理重心下移的转变，为马钢的生产经营提供了重要保障。
那么什么是作业长制？作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位，以作业长为最基层的管理者，按公司现场管理要求，组织开展作业区及作业长各项管理工作的企业基层管理制度。
作业长作为最基层的管理者，他要如何进行管理呢？2 作业长管理内容管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。
管理具有动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性的特性，管理的本质是通过他人的劳动，实现自己的目标。
作为一个管理者，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂尊重，就能团结比自己更强的力量，从而提高自己的身价。
作业长是以作业区为单位的最基层的综合管理者，全面负责作业区的各项工作。
作业区虽然结构小，但是管理非常全，包括安全管理、技术管理，人力资源管理、作业管理、设备管理、现场管理、成本管理等等，这就要求作业长必须要有一定的技术业务能力，要有灵活解决问题的能力，要有精细管理的能力。
3 作业长管理实践（1）改变思维方式。
做管理和做技术的思维方式是不一样的，管理是发散性思维，技术是集中性或者说排它性思维。
比如现场有一台电机不工作了，作为技术人员，会从电机不工作本身去找原因，作为管理人员，就不应专注于电机本身不工作，要考虑是不是有备用电机或者是否还有其它方法可以临时替代该电机的功能，确保不要因为电机故障影响到生产。
炼铁厂作业长制实践
作业长制在炼铁的推行与实践作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位，以作业长为最基层的管理者，按照现场科学管理的要求，组织开展作业区的生产及各项管理工作的企业基层管理制度。
铁厂按公司要求推行作业长制，目的在于能够强化基层生产指挥，提升基层管理水平和效率，建立和完善支撑以作业长制为中心的“五制配套”基层管理模式的制度体系是推进的重点。
作业长制不是新事物，而是国内外众多企业学习和推行的一种先进的基层管理模式，国内以宝钢率先在宝钢推行成功，为其他钢铁行业提供了很好的经验与参考。
作业长制的精髓是要实现对整个生产工艺流程的集中统一管理，是企业组织效率持续提升的源泉，是生产经营效益最大化的关键能力，要想推行成功，重在决心。
但是对于铁厂来说，推行作业长制就是新改革、新管理，从何处开始着手都没有思路，于是厂里专门成立了作业长制推进小组，以向其他在推行作业长制的单位学习开始了推进之路。
作业长制推进小组集中学习了宝钢、马钢的作业长制以及五制配套基层管理模式等资料，也了解了作业长制在各钢铁行业的推行情况，并从中认识到作业长制是先进的管理方法和手段在实践后的结晶，是与先进的生产方式、技术装备配套的科学的基层管理。
经过学习后发现铁厂原先的“车间制”基本符合作业长制作业区的划分原则，以“四大标准”为基础的设备点检定修制以前引用后一直延续至今，公司和铁厂一直在推行的“安标卡”、岗位操作规程、技术规程等相关标准和制度基本满足标准化作业管理要求，生产成本、质量管理等指标具备计划值管理的管理原型，QC、合理化建议和高炉工长打奖金分等众多管理方法都与作业长制相符合，这些让我们认识到推进作业长制不是摈弃过去的管理方法而是要吸取精华，建立完整的制度体系，推行符合自身需要的作业长制，使铁厂的基础管理上台阶。
工作组在带着问题向炼钢、冷轧学习后，制定下发了《炼铁厂作业长制推进工作计划》，明确了全年的具体推进思路与步骤，同时落实了每项步骤的具体负责单位，推进主要分三个步骤：一、投石问路选定试点作业区首先，根据本厂工艺划分选定了结一作业区、新三高炉作业区、高炉二期点维作业区为作业长制推进试点作业区。
潜析宝钢的作业长制
潜析宝钢作业长制我是一名普通的宝钢一线操作员工，在没进宝钢之前，只是听说过宝钢，而且在国内同行业中一直是龙头老大，在进入宝钢之后，才真正了解到了宝钢为什么能够在中国一直是行业老大，在国际上也排名靠前，原因有很多，在这里我主要谈谈宝钢的作业长制，一个非常成功的管理制度，一个可以使宝钢建成全球最具有竞争力的钢铁企业的管理制度。
那什么是作业长制度，简单的说：作业长制度就是在企业里，将原有的工段长的权利提升至“半个厂长＋半个工程师”作用的一线指挥官。
他是由于当初宝钢建设初期的特殊情况，从日本新日铁公司有偿引进的一种先进的管理模式，经过宝钢30年的实践和创新，如今宝钢的作业长制度以日趋成熟，并且在同行业中口碑很好，甚至国内同行业中有企业向宝钢有偿引进该制度。
而我作为一个普通的员工，我眼里的作业长，其实就是一个小厂长，他拥有绝对的领导权力，就拿我们轧线来说，从钢坯从装炉到钢卷的生产，从质量的管理到产量的突破，甚至钢卷的出库等都由这个作业长全权管理，作业长由于权力的增大，管的事情自然多，它打破了原来的工段长制度自扫门前雪的状况，由一人统筹管理，既增加了工作效率，也节省了人力成本。
宝钢经过30年作业长制的推行，员工们、特别是作业长自身观念及精神状态发生了显著的变化，并对企业发展产生深远的影响：首先可以肯定的是，作业长的责任心和主观能动性明显增强。
在以前，工段长只是从事单项的生产管理，在车间主任领导下，主要负责完成车间的布置任务，可以说只是一个执行者。
落后的旧体制决定了工段长责任的局限性，遇到问题通常只是向上请示汇报，再按车间主任指示办事，是个被动型的角色。
而在作业长制度模式中，经过管理重心下移，实行权限委让，作业长成为了基层的综合管理者，是“厂长在一线的代理人”，全面负责所辖作业区的生产、技术、安全、人事等项工作。
这就高度调动了作业长责任感和主动性。
其次，工序上的服从观念已渐渐深入人心。
过去相邻工段之间不相协调的情况比较普遍；在作业长制实行的初期，由于习惯思维模式的影响，相对来说，阻力还比较大。
作业长培训论文
围绕“降故障就是降成本，保状态就是保顺畅”的理念，近期，宝钢中厚板分公司设备部推出设备管理新举措：在设备维护中落实“两转变”，在故障处理中严格执行“三不放过”，在抢修过程中做到“快精准”，确保实现降本增效年度目标。
“两转变”即在设备维护中，将故障的事后维修模式逐步转变为事前预防模式，将单一的点检模式转变到由点检、运保和抢修组成的三位一体模式。
这一措施实施后，不仅可以及早发现和处理故障隐患，还可实现事前预防的目的，缩短故障修复时间，降低维修费用。
在抢修过程中，设备部坚持做到“快精准”，以最快速度使设备恢复至正常状态，使生产得以快速恢复，最大限度降低损失，力争在抢修中做到快速反应、精心组织和精准修复。
同时，在故障处理中，设备部严格执行“三不放过”：即事故原因和责任不清不放过；处理和预防事故的措施不落实不放过；事故责任者和有关人员没有真正受到教育、处理不放过，有效减少设备故障的发生率。
3月份，宝钢中厚板分公司炼钢厂主要能耗指标创新低。
其中，吨坯综合能耗54.92千克标煤，达到投产以来最好水平；连铸工序能耗连续5个月达设计指标。
同时，在不包含铁水预处理工序、精炼工序能耗情况下首次实现转炉负能炼钢。
今年以来，炼钢厂始终将节能降耗工作放在首位，围绕工序能耗达标的目标，建立了厂长负责制的达标责任体系，相继出台了《定修和单炉冶炼期间节水、节能方案》、《转炉设备开、停机管理细则》等制度，全力推进《降低炼钢氮气消耗》、《增加蒸汽回收》、《增加煤气回收》、《降低连铸工序能耗》、《渣铁回收利用》等5个节能减排项目。
目前，炼钢厂能源管理逐渐从以往单纯的能耗指标管理向生产、设备全过程、全系统的能耗源控制转变，工序能耗得到有效控制钢铁企业质量成本的计算，看似简单，而实际上是一个复杂的过程。
尤其是对工序多、工艺复杂的产品出现的质量问题，按工序难以划分质量责任的情况下，计算分工序的质量成本就更加困难。
本文从实际出发阐述了钢铁企业质量成本的内涵和计算方法，指出了从盈利能力分析的角度来确定质量成本计算原则的重要性和对决策支持的影响，并提出了进行质量成本追踪的观点和方法。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==宝钢作业长好不好篇一：作业长培训心得体会作业长培训心得体会1作业长对本作业区域安全生产负有直接管理责任。
2作业长在安全生产上做到以身作则，模范地执行分公司、厂部的各项规章制度。
在作业和安全发生矛盾时必须做到服从安全，严禁违章指挥、违章作业。
3组织开展日常安全生产活动，督促班组进行安全教育。
每周一次检查各班组安全生产活动情况，并签字确认，对安全生产活动中提出的问题及时解决处理。
4结合作业区特点，关心职工身体状况和思想动态，根据每个职工的实际情况妥善安排工作与班次，避免疏忽而造成意外事故。
5负责对作业人员、作业范围，作业事项、作业环境、作业安全对策进行全过程管理，做好安全交底，杜绝盲目蛮干。
安排二人以上共同作业时必须有主有次，明确责任人。
6每班对作业场所进行巡视，对作业人员劳动保护、标准化作业、设备安全装置是否完善等进行检查，发现人的不安全行为及时制止，发现物的不安全隐患及时采取措施督促整改。
7组织做好危险预知卡、安全总结卡、自我保护卡、安全承诺书的填写。
加强作业安全联络，在任何情况下坚持督促班组将危险预知、安全联络、三不伤害工作落到实处。
8做到年修、定修、抢修任务的现场跟踪，严格执行“三方确认挂牌制”。
9组织作业区开展事故隐患查改活动，对不安全行为、不标准操作进行考评，落实整改责任者，确保整改率达到100％。
10建立健全安全巡视、隐患整改等台帐，做到台帐清洁，记录齐全，并及时检查所属班组的各类台帐，并签字确认。
11事故发生后按规定流程及时将事故发生的时间、地点、过程、原因等报告上级部门，及时抢救伤员和保护现场，协助事故调查人员查清事故发生的原因，及时采取措施防止事态的发展和重复事故的发生，教育职工吸取教训。
12指导本作业区职工以岗位为单元对生产、运行、服务全过程进行危险源辨识，对辨识的危险源进行分级评价，对IV级及以上危险源重点监控。
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对宝钢应用作业长制的几点思考
中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）11-000-01
一、作业长的素质是作业长制管理的关键
这主要是指作业长的能力问题。
作业长除了专业技能外，其他的辅助技能也是非常必要的，比如沟通能力、人际关系处理能力、管理能力等等。
一般情况下，作业长都会经过上岗培训，并通过考核才能上岗。
然而上岗后实际工作成果差异很大。
如看问题不全面，思维意识整体上有缺失；工作中主动协作沟通意识缺乏，横向的协调沟通解决问题的能力差；现场问题的处理能力不强，解决问题的方式方法单一；不擅长做人的工作，不会带队伍，管理员工的手段简单等等。
作业长的素质高低，驾驭能力直接表现在作业长能否控制全局。
树立作业长的全局观念是作业长制最重要的问题。
作业长应多从本厂的大局出发去思考问题、处理问题，要克服只顾小集体利益的狭隘思想。
作业长要带头树立“一个厂就是一个作业班”的观念，要增强团队精神，要把“尽心尽职完成当班工作任务，并努力为下班创造良好生产条件”成为每一位员工的共识。
因此作业长的全面管理职能必须强化，在组织好生产的同时，作业长要强化设备管理、质量管理、现场定置管理、安全管理、成本管理的职责，合理调配人力资源，既创造一流的生产水平，也树立一流的企业形象。
二、注重员工培训，提高员工自主管理能力
作业长制管理一方面强调员工的高度自觉性。
作业长负责控制的线很长，不可能每时每刻与员工在一起，这就要求员工要有“敬业、爱岗”的精神。
另一方面则强调员工的综合素质，“操检合一”是对员工素质的基本要求。
因此要通过举办各类培训班，提高员工对设备点检、维护、检修的意识和技能；提高员工对工艺流程的掌握和控制。
培训时要做到六个“优先”：1、优选培训时机；2、优选受训人员；3、优选培训内容；4、优选培训地点；5、优选培训方式、类型；6、优选施训单位、培训教师。
培训还要与本厂的经营生产状况相结合、与人才培养工作相结合、与企业员工的个人素质、潜力、发展计划相结合。
实际上作业长制的一个基础就是员工的自主管理，就是员工按照“自己提出问题、自己了解问题、自己分析现状、自己研究方案、自己制订措施、自己实施措施、自己了解效果、申报成果、自己帮助企业标准化、制度化”等“八个自主”的精神，以共同愿景为基础自愿组合，成立员工自主管理小组，每个小组根据岗位实际确立年度活动目标、活动计划和对应措施，该干什么、怎样干、干到什么程度，员工自己心里有数。
实践证明，自主管理极大地催生了基层员工的创造激情，只有这样，作业长才可以花更多的时间从事管理工作，提高管理效率。
如果缺乏了自主管理这块基石，作业长、甚至是班长都会忙于应付，更加上能力欠缺，那么产生“作业长制不好”，甚至“想回到以前的工作状态中”的想法，也就不足为怪了。
三、量化考核是作业长制管理的保证
流程化管理离不开制度的加强和完善。
作业长制强调的是自主管理，因此要保证生产任务高质量的完成，作业班要制定岗位工作量化考核细则，对员工工作量、工作质量进行量化测评和量化考核，使作业班对员工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。
制定量化考核细则要注意以下几点：
1、操作量化考核，需要信息系统的支撑。
因为量化考核实质就是数字考核，需要以数字说话，需要提供数据。
虽然财务数据往往是最容易获得的，但是，要想真正的实现量化考核，对于数据的要求不仅仅是财务数据，非财务数据也是非常关键的，但目前在很多单位当中，很多信息是处于没有管理，没有整理的状态下的，实施量化考核必然对管理系统所能够提供的信息提出很高的要求。
2、合理选择考核指标，选择不当，会增加管理成本。
现实中确实存在为了以数字说话，进行量化考核而导致的管理成本上升的现象。
量化考核本身是为了提高、改进，但切切不可为了追求量化考核，而舍本逐末。
3、进行量化考核，设置指标并不是越多越好，越细越好，最重要的是能够突出重点，遵循2/8原则。
对于非重点的工作，也不能不做要求，可以采取模糊判断，定性判断，非量化管理的方法。
这样，即可以突出重点工作，又可以使员工忽视非重点工作。
另外，有的单位还存在作业班之间的协作问题，也就是局部利益与整体利益的矛盾问题。
作业班的专业管理相对薄弱，基础管理
较难以落实到位，管理工作过份依赖职能科室的问题，这都有赖于各单位认真思考，加强引导，确立员工相互帮助，合作竞争的观念，量化考核，加强管理，制定一套行之有效的监督机制。
目前八钢生产一线各厂在推行“作业长制”管理后取得明显成效，生产水平不断迈上新台阶，管理水平得到有效提升，员工的综合素质得到提高，企业的形象也逐步树立。
但作业长制作为一种较为先进的现代管理方法，各厂也不必千篇一律，而是可根据自身的工艺流程、技术装备、人员素质等综合因素对作业长制进行延续与发展、丰富与完善，以确定本厂作业长制的具体内容和运作方式。