如何做好部门负责人
如何做好企业基层部门负责人
如何做好企业基层部门负责人作为企业基层部门的负责人，责任重大，需要具备一定的管理能力和领导才能，以确保部门的高效运行。
本文将提供一些关键的策略和实践方法，帮助您成为一名出色的企业基层部门负责人。
1. 有效沟通有效沟通是一名优秀的企业基层部门负责人必备的技能。
您应该能够清晰地传达部门目标和任务，确保每个员工对工作内容和预期有清晰的理解。
同时，您还需要倾听员工的意见和问题，及时解决并提供支持。
2. 团队建设建立一个稳固的团队对于部门的成功至关重要。
您应该积极鼓励团队合作、共享知识和技能，并激励员工发挥自己的潜力。
定期组织团队建设活动，加强团队凝聚力和协作精神。
3. 目标设定与跟踪制定明确的目标可以帮助您和您的团队保持专注并提高工作效率。
确保目标具体、可量化和可实施。
跟踪目标的达成情况，并及时调整计划和策略，以确保整个部门按时完成任务并实现预期结果。
4. 进修和研究作为负责人，您应该持续进修和研究，保持对行业的了解以及与管理相关的最新知识和技能。
参加相关研讨会、培训课程和行业活动，与其他同行交流经验和观点，并不断提升自己的能力。
5. 激励与奖励激励和奖励是提高员工士气和工作积极性的关键因素。
通过设立明确的激励机制，如奖金、晋升机会和培训计划，激励员工付出更多努力和创造更好的业绩。
同时，及时给予肯定和表彰，让员工感受到自己的工作价值和贡献。
6. 危机处理与决策能力在面对危机和挑战时，作为负责人需要具备冷静的分析和决策能力。
学会合理评估风险并制定有效的解决方案，及时应对和处理问题。
同时，要保持积极乐观的心态，鼓励团队共同面对挑战。
7. 建立良好的工作环境为了提高员工的工作效率和满意度，您应该致力于建立一个良好的工作环境。
关注员工的需求和福利，提供必要的培训和发展机会，并确保员工有良好的工作条件和平等的机会。
8. 充分了解业务作为基层部门的负责人，您需要对部门业务有全面的了解。
熟悉公司的战略目标和运营流程，并及时调整和优化部门的业务模式。
建议部门负责人在哪方面需要更加重视或有待提高的方面
建议部门负责人在哪方面需要更加重视或有待提高的方面
1. 领导力：部门负责人应该不断提升自己的领导力，包括决策能力、沟通能力、团队建设能力等。
他们需要能够为团队设立明确的目标，引导团队成员共同朝着目标前进，并在过程中给予适当的指导和支持。
2. 战略规划：部门负责人应该具备制定和执行战略规划的能力。
他们需要关注行业动态，了解市场趋势，制定符合公司整体目标的部门战略，并确保团队成员理解和执行。
3. 团队管理：有效的团队管理是部门负责人的重要职责。
他们需要了解团队成员的能力和需求，合理分配任务，激发团队成员的潜能。
同时，要关注团队成员的职业发展，提供必要的培训和成长机会。
4. 沟通与协作：部门负责人应该建立良好的沟通机制，与上级领导、其他部门以及团队成员保持密切的沟通。
他们需要具备良好的倾听和表达能力，能够理解各方的需求并有效地协调资源。
5. 结果导向：部门负责人应该注重结果导向，关注团队的工作绩效和成果。
他们需要设定明确的绩效指标，对团队的工作进行定期评估，及时发现问题并采取措施加以改进。
6. 创新能力：在快速变化的商业环境中，创新能力变得尤为重要。
部门负责人应该鼓励团队成员提出新的想法和方法，推动部门的创新和发展。
7. 时间管理：部门负责人通常需要处理多个任务和优先事项。
因此，他们需要提高时间管理能力，合理安排工作，有效地分配时间和资源，确保各项工作能够按时完成。
对分管部门负责人建议
对分管部门负责人建议
对分管部门负责人的建议可以从以下几个方面提出：
1. 目标设定：建议负责人设定明确、可衡量的目标，以确保团队的努力有一个明确的方向。
这些目标应该既包括短期目标，也包括长期目标，并且要与公司的整体战略相一致。
2. 团队管理：建议负责人注重团队建设，培养团队精神，以提高团队的凝聚力和效率。
同时，要关注每个团队成员的成长，提供必要的培训和职业发展机会。
3. 沟通交流：建议负责人保持开放、透明的沟通氛围，鼓励团队成员提出意见和建议。
定期组织团队会议，分享信息，确保所有成员对部门的工作进展有充分的了解。
4. 风险管理：建议负责人建立健全的风险管理机制，对可能出现的问题进行预测和准备。
同时，要关注政策法规的变化，及时调整部门的工作策略。
5. 绩效评估：建议负责人制定合理的绩效评估标准，公正、客观地评价团队成员的贡献。
同时，要根据评估结果进行激励或提供改进意见，以提高整个团队的效率。
6. 技术创新：建议负责人关注行业发展趋势，积极引进新技术、新方法，以提高部门的工作效率和质量。
同时，鼓励团队成员进行创新尝试，以推动部门的持续发展。
7. 自我提升：建议负责人不断学习新知识，提升自己的专业素养。
同时，要关注自身的领导风格，不断完善自己的管理方式，以更好地带领团队向前发展。
总之，对分管部门负责人的建议应涵盖目标设定、团队管理、沟通交流、风险管理、绩效评估、技术创新和自我提升等方面。
这些方面的改进有助于提升部门的整体绩效，促进公司的长期发展。
如何做一名合格的部门负责人
如何做一名合格的部门负责人一、多学习，作为一名管理人员，首先自己要专业，对自己负责的工作要深入的了解。
同时也要不断地学习新的知识，大部分情况下，我们做不到创新，但我们可以通过学习，接受新的理念、新的观点、新的知识和新的方法，同时学习也有利于我们创新，有利于我们开拓思路、提高领导和组织能力。
二、凡事往前赶，做事要有紧迫感。
每天的工作总会很多，尤其是当大量的任务看上去都是紧急时。
往往这时事情会变的更复杂，出错的机率更高，那些任务该先处理，那些事情可以再合理的分配一下，这时需要有计划。
有了计划，还需要往前赶，要有紧迫感、危机感，只有往前赶，才有思考的时间，才有反复琢磨的时间，才能把事情做的稳稳当当，否则到了时间节点，还是会出现匆匆忙忙，敷衍了事。
三、提高内部沟通，工作中因为沟通不畅导致的问题，也是很多，如订单下错，采购产品不正确，加工不符合要求等等，加强内部沟通工作，首先自己对事情或问题要清晰的认识，提高自己的专业能力，如业务员对产品的了解，生产和质量人员对图纸的认识，通过沟通协调，确保任务正确的完成。
对重大的事情通过会议加强沟通协调，作为部门负责人更应该担当责任，从公司的立场，从别的部门角度来思考，这样沟通起来也方便，减少事情的推诿，促进问题的解决，互相推卸受损的不仅是公司，更是我们自己。
四、让团队更具凝聚力，人心齐，泰山移。
一个部门也是一个团队。
在团队内一起分享信息、分享创意，开展团队活动，建立信任机制，让部门人员之间有更好的认同感。
从而达到快速的解决问题，其次带着团队一起学习，一起提升。
让团队成员真正感受到自己的改变和收获，感受到自己的价值。
五、提高执行力，不折不扣的去完成任务。
我们有周计划，月度计划，以及临时性的工作任务，作为管理人员要有认真的态度去对待每项工作任务，市场的竞争非常残酷，我们时刻要保持危机感，一件事情没有处理好，带来的后果可能是不可估量，只有把每件事情做到位才能将隐患降到最低。
经验分享：做好部门负责人的关键要素
经验分享：做好部门负责人的关键要素2023年了，随着公司的发展，越来越多的人担任了部门负责人的职位。
作为一名新任的部门负责人，关键要素是什么？本文将从领导力、沟通能力、团队建设以及战略思维四个方面进行探讨。
领导力部门负责人作为领导人，必须具备一定的领导力。
领导力是管理者的一种综合素质，涵盖了人际关系、组织管理、决策能力、激励和影响等诸多方面。
要想成为一名优秀的部门负责人，必须具备以下几个方面的能力：1.目标导向：部门负责人要明确自己的目标，并且能够将目标落实到具体实践中，使团队成员有规划、有明确的方向。
所谓目标导向，就是要明确目标，掌握方法，设定计划。
部门负责人应该懂得制定目标的方法，也应该知道如何设计实施计划。
2.沟通能力：部门负责人要与组员建立起良好的沟通机制，使沟通能够有效地传递，并且能够保持长期和稳定的互动。
沟通是一种技能，能够使部门负责人与团队成员保持沟通的橡皮筋效应，从而提高彼此信任感和工作效率。
3.融洽的人际关系：部门负责人要和团队成员之间保持良好的人际关系，建立起团队之间的信任和信心。
在工作中，不可避免地会发生一些矛盾和问题，要想让这些问题得到有效的解决，就需要有良好的人际关系。
沟通能力沟通能力是一种必备的素质。
要想成为一名优秀的部门负责人，就必须具备良好的沟通能力。
因为沟通能力不仅可以保持良好的人际关系，还可以加强工作中的协作与合作，提高工作效率，让整个部门更加稳定和成熟。
在沟通中，需要注意的是语言的准确性、交流的流畅性、彼此之间的尊重和理解。
另外，也需要注意沟通的流程，以及怎样在不产生误解和冲突的情况下表达自己的意见和看法。
团队建设部门负责人作为一名领导者，必须善于团队建设。
那么团队建设具体要如何操作呢？1.建立团队文化：在涉及到一个团队的协作和合作时，团队文化显得至关重要。
部门负责人可以把团队文化定义为一个虚拟的家庭，鼓励团队成员之间产生良好的互动和敢言的沟通。
2.加强团队协作：工作中，需要团队成员之间相互配合，完成不同的任务。
该如何作好部门负责人
该如何作好部门负责人如何成为优秀的部门负责人作为一个部门负责人，承担着指导、管理和激励团队的责任。
为了在职场中获得成功，需要具备一系列的领导才能和技能。
下面将介绍几个方法，帮助你成为优秀的部门负责人。
首先，一个优秀的部门负责人需要具备良好的沟通能力。
沟通是领导者与团队之间建立有效关系的基石。
作为一个负责人，你需要清楚地传达任务和目标，以确保团队的每个成员都明白自己的职责。
此外，你还应该倾听团队成员的想法和意见，为他们提供合理的反馈，并及时解答他们的问题。
只有通过良好的沟通，你才能成功地与团队合作，共同达到目标。
其次，优秀的部门负责人应该具备领导能力。
领导能力并不总是与个人魅力或权威有关，而是与你对团队的激励和引导能力有关。
一个好的领导者应该能够激发团队成员的潜力，并帮助他们达到个人和团队的目标。
你应该根据团队成员的特长和兴趣，合理分配任务，并给予他们适量的自由度和自主权。
同时，及时提供认可和奖励，鼓励团队成员的努力和进步。
只有通过领导能力的发挥，你才能真正地影响和激励团队。
第三，优秀的部门负责人需要具备问题解决能力。
在职场中，难免会遇到各种各样的问题和挑战。
在这些时候，你需要冷静地分析问题的本质，并找出解决问题的最佳方法。
作为负责人，你应该能够把握局势，制定有效的解决方案，并在团队中得到支持和执行。
此外，你还应该培养团队成员的问题解决能力，通过团队的智慧和协作，解决复杂的问题。
最后，一个优秀的部门负责人应该具备自我管理和持续学习的能力。
在职场中，变化是不可避免的。
为了适应和应对这些变化，你需要具备自我管理的能力，包括时间管理、情绪管理和压力管理等。
此外，你还应该不断学习和提升自己的知识和技能。
通过阅读、参加培训和学习经验，你可以不断提升自己的专业素养和职业能力。
总之，作为一个部门负责人，你需要具备良好的沟通能力、领导能力、问题解决能力和自我管理能力。
通过不断学习和提升自己，你才能成为一名优秀的部门负责人，带领团队取得成功。
如何做好团队的负责人
如何做好团队的负责人一个团队的负责人扮演着至关重要的角色，他们需要不仅仅是管理团队的日常事务，还要激励团队成员，推动项目的顺利进行。
在这篇文章中，我将分享一些关于如何做好团队的负责人的经验和技巧。
1. 建立良好的沟通渠道作为团队的负责人，与团队成员之间的良好沟通是至关重要的。
确保团队成员理解他们的角色和责任，并清楚地传达项目的目标和期望。
开放式的沟通渠道可以帮助成员在遇到问题或困难时寻求帮助，并及时解决潜在的风险。
2.展现榜样力量作为团队的领导者，你要展现榜样力量。
通过自己的行为和工作态度，激发团队成员的积极性和工作热情。
以身作则，展现出对工作的热情和专业素质，让团队成员有所榜样，努力提升自己的能力和素质。
3. 了解团队成员的优点和挑战作为团队的负责人，了解团队成员的个人优点和挑战是非常重要的。
这可以帮助你更好地分配任务和建立高效的工作流程。
了解每个成员的技能和专长，将任务分配给最合适的人，可以加快项目的进展并提高整体质量。
4. 建立团队的协作精神成功的团队工作离不开良好的协作精神。
作为负责人，你需要激发团队成员之间的合作和团结。
鼓励成员之间的互相支持和帮助，建立一个相互尊重、相互信任的工作环境，这有助于提高团队的凝聚力和工作效能。
5. 提供适当的支持和反馈作为团队负责人，你的职责之一是提供适当的支持和反馈。
及时回应团队成员的问题和需求，帮助他们解决工作中的难题。
同时，定期给予成员积极的反馈和建设性的指导，帮助他们提高工作表现和发展职业技能。
6. 善于解决问题作为团队的负责人，你需要善于解决问题。
面对团队成员或项目遇到的问题，要保持冷静和客观的态度，迅速找出问题的根源并采取有效的解决方案。
你的决策和解决问题的能力对整个团队和项目的成功至关重要。
7. 培养团队成员的发展作为团队负责人，你的目标之一是培养团队成员的发展。
通过提供培训机会、给予挑战性的任务和项目，以及提供反馈和指导，帮助成员不断进步和成长。
部门负责人8大素质模型
部门负责人8大素质模型负责管理一个部门需要具备多种素质和能力。
在本文档中，我们将介绍部门负责人的八大素质模型，这些模型可以帮助领导者更好地管理团队和推动组织的发展。
1. 领导力部门负责人应具备出色的领导能力，能够激励团队成员并引领他们朝着共同的目标努力。
优秀的领导者能够展示出坚定的决策能力和果断的行动，同时又能够倾听和理解员工的需求和意见。
2. 沟通能力良好的沟通能力是部门负责人不可或缺的素质之一。
他们需要能够清晰地传达信息，与员工建立有效的沟通渠道，并能够在团队成员之间促进良好的协作和理解。
3. 决策能力部门负责人需要在面临复杂情况时能够做出明智的决策。
他们应该具备分析问题和评估风险的能力，以便能够做出正确的决策，同时考虑组织的长远利益。
4. 团队管理能力一个团队的成功离不开良好的团队管理能力。
部门负责人应具备组建团队、分配任务和激励员工的能力。
他们应该能够根据员工的能力和潜力分配合适的工作，并提供必要的支持和指导。
5. 战略思维部门负责人需要具备战略思维，能够为组织制定明确的目标和战略。
他们应该能够分析市场和行业的趋势，并制定相应的战略计划，以保持组织的竞争优势。
6. 问题解决能力在日常工作中，部门负责人通常会面临各种问题和挑战。
他们需要具备解决问题的能力，能够分析和识别问题的根源，并制定有效的解决方案。
7. 人际关系能力良好的人际关系能力可帮助部门负责人建立并维护与员工、同事和合作伙伴之间的良好关系。
他们应该能够有效地处理冲突，并在团队中建立积极的合作氛围。
8. 自我发展能力部门负责人需要不断研究和发展，保持自身的专业知识和技能。
他们应该注重个人成长，并寻求机会提升自己的能力和知识。
以上是部门负责人的八大素质模型，它们互相关联且相辅相成。
一个合格的部门负责人应该在这些素质上有所涉猎，并不断努力提升自己，以有效地管理团队和推动组织的发展。
成功经验：部门负责人管理团队的秘诀与方法
成功经验：部门负责人管理团队的秘诀与方法2023年，作为一个优秀的部门负责人，管理团队是非常重要且必要的一件事情。
在过去的几年中，我通过实践和尝试，总结出了一些管理团队的秘诀和方法，现在就分享给大家。
一、明确目标，制定计划作为一个管理者，首先要明确团队的目标，制定切实可行的计划，并将其分解成具体的任务。
必要的时候，可以与团队成员合作来确定目标，这样可以更好的了解各个成员的优势和弱点，进而让计划更加实际和全面。
二、营造积极向上的团队氛围在日常工作中，管理者应该营造积极向上、相互尊重、信任和理解的团队氛围。
这样能够增强团队成员间的凝聚力，从而提高团队的整体工作效率。
三、合理分配任务在任务分配上，管理者需要根据每位团队成员的能力和专长来合理分配任务，并根据实际情况进行调整。
如果一个成员在某方面有比较突出的表现，应该给予更多的支持和鼓励；而如果一个成员在某方面存在不足，那么就需要给予更多的指导和帮助。
四、时刻关注团队工作进展管理者需要时刻关注团队工作的进展情况，并对工作的走势加以评估和调整。
当完成了一个重要的里程碑时，要及时给予鼓励和奖励。
同时，还要总结完成这一阶段的工作所获得的经验教训，以便将来可以更好地应对类似问题。
五、建立有效的沟通和反馈机制要建立高效、及时的沟通和反馈机制。
这样可以让团队成员之间信息流动更加方便，难点和问题也可以更快地被解决。
同时，管理者应该敏锐地察觉团队成员之间的矛盾和不和谐情况，并及时进行化解。
六、开展培训和技能提升计划要定期开展培训和技能提升计划，以提高团队成员的各项能力和技能。
通过不断的学习和培训，可以增加团队成员的自信心和满足感。
总之，一个成功的管理者必须具备团队合作意识、明确的目标实践、合理的任务分配和高效的沟通反馈机制。
通过这些方法和技巧，管理者可以使自己的团队在日常工作中高效协作，创造出更好的业绩和成果。
希望这些经验对大家有所帮助，也希望大家能够在今后的工作中，多多尝试和总结，不断提高自己的管理能力。
如何做好部门负责人
[如何做好部门负责人]1、部门负责人定位一个部门的主要负责人即部门的部长、副部长，学会如何做好部门的负责人即要学会如何管理这个部门，最终将部门打造成具有凝聚力强、办事效率高、活动质量高的让部员感觉到家一样温馨的团队，如何做好部门负责人。
但很多部长、副部长在上任初期对自己的定位存在很大偏差，并不能很好地摆正自己的定位——一个部门负责人的位置，不能以主人翁的态度做事，以致欠缺从部门的整体角度考虑，而产生种种问题。
部门的部长、副部长在换届后就应该做好很好的定位，时刻提醒自己是本部门的负责人。
学会善于做决定、成为干练的管理者。
前任部长、副部已经不在，你们的一言一行、你们所做的事将决定着这个部门以后将会如何。
怎样的部门负责人就会有怎样的部门。
因此，你们的首要任务是对本部门、科协有更深入的了解，如此，对部门的管理和发展才能产生自己的想法。
2、部门负责人更应具有的能力大部分的新上任部长具有的共同的特点就是积极性高、能力比较强、善于人际交往等，但这些主要是做事方面。
担任部长并不是具备以上的能力就行的，更重要的是对部门的管理能力。
作为部门的总负责人，部长应该具备各项工作的分工与总协调能力，做到分工明确、有效率办事。
此处提到协调能力比做事能力更重要。
很多部长刚上任，做事仍然很积极，但缺乏和副部长、部员之间的沟通，导致活动的信息传递线中断，出现部长与部门脱节的问题。
因此，做好部门负责人，更要学会善于思考，思考如何管理好部门，如何实现现有人力资源的很好分配，如何增强部门凝聚力，如何让部员了解本部门、了解科协，如何让部员在部门有事做，如何培养人才却又避免细节问题的发生等等，不断对自己的部门的现状、管理提出疑问，多问问自己为什么？怎么做？善于思考可以让你的工作越来越完善。
3、对部门现有人才的利用对已有的部门人才的利用是新学年部门的一个大问题，很多很有能力的人才因为对现任部长工作的不满而离开部门的事屡见不鲜。
如何留住已有的人才资源是部门负责人应该着重思考的问题。
部门负责人岗位职责
部门负责人岗位职责部门负责人是指对一个或多个部门的工作负全责，管理这些部门的人员、物资和财务等资源，达成公司的部门目标和业务利润。
1. 制定部门计划和预算部门负责人需要根据公司的整体战略，制定本部门的年度计划和预算，确保符合公司整体战略和预算。
根据各个部门的不同情况，得出发展策略，明确部门的发展方向、定位和目标。
2. 领导和协调团队部门负责人需要领导和协调下属团队的工作，确保团队成员能够充分发挥其工作能力和专长。
他需要运用合理的管理原则和方法，激励员工，鼓励团队合作，实现个人和团队的共同目标。
3. 控制和协调部门业务部门负责人要全面了解和掌握本部门的业务、人员和财务状况，发现并解决问题。
还要协调和管理公司内部部门之间的合作，达到利益最大化。
4. 不断完善管理制度和流程部门负责人应不断完善和改进管理制度和流程，加强内部管理，提高团队的工作效率和绩效，并对团队进行人员培训，以更好地满足公司的需求。
5. 分析市场行情和竞争形势部门负责人需要认真分析市场行情和竞争形势，了解内外部环境的变化，制定适应公司发展的对策，保证公司在竞争市场中的优势。
6. 维护企业形象和员工士气部门负责人要维护公司的形象，确保内外部信息的一致和有效。
他还应关注员工的职业发展和生活需求，提高员工的工作积极性和士气。
7. 审核部门的工作成果和报表部门负责人要认真审核部门的工作成果、报表和财务报表，确保报表的准确、规范和及时进行毕单审核，并对工作成果进行评估和改进。
总的来说，部门负责人是公司管理的重要角色之一，需要掌握一定的管理知识和技能，具有创新精神和企业家精神。
他需要全面关注部门的发展与策略，协调和管理团队，不断完善管理流程和制度，确保公司复合发展的目标和方向。
(完整word)浅谈如何做好一位部门负责人
浅谈如何做好一位部门负责人大至一个国家，小至一个单位的部门，每天都有或多或少，或紧急重要的事务需要处理，在这个充满竞争、步伐快速复杂的社会环境下，面对摆满案头的工作，作为一个单位部门的领导，如何处理好日常工作尤其重要。
对此浅谈一下我的观点:一、作为部门负责人,首先要摆正自己的位置，明确自己的职责。
单位中的每个部门，每天的文件资料让人窒息,作为部门负责人要有一定的工作规划，对各项工作分类排序，明确工作的紧急情况：1、首先出来摆在面前最重要、最紧急的事务;2、处理紧急事务；3、处理重要不紧急的事务;4、处理不重要不紧急的事务。
作为部门负责人每天最主要的工作是要处理好最重要紧急的工作,决不能本末倒置。
看问题抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面，同样处理工作也是如此,只有把关键性的工作处理好了，才能保证大局稳定。
二、明确该部门的职责,做到统筹全局，并注重合理的分工授权。
在工作中制定符合部门实际的工作规程，部门负责人主要处理日常重要紧急事务，一般性事务要下属人员去完成，并让其对工作的处理情况及时汇报。
三、对上级领导交代的工作及时汇报下达。
工作中每天要对领导交给的重要工作，及时准确的向领导汇报工作进展及完成情况，以便领导为下一步工作作出正确的决策.同时对某些工作也要及时的下达，以便工作中快又好的收集相关信息，解决工作中可能遇到的问题.四、培养优秀执行力。
作为一个部门，不只是单个人执行力的问题，一个部门组织的执行力非常重要.一个部门就是一个小型的团队，团队优秀的执行力是保证按时乃至超前保质保量完成工作的有力保障。
所以部门负责人,要根据部门人员情况,因势利导，常与下属交流，培养团队合作精神及执行力文化建设.使每个人员保持积极主动负责任的心态投入到工作中去。
五、了解学习经济政治及相关文件政策,收集相关行业信息，不断学习，以便游刃有余地应对临时性的工作。
六、学会放下,修身养性。
所谓的放下，是在处理好最重要紧急的工作的基础上,放下次要工作，授权给下属去完成。
如何当好部门负责人
不断揣摩总结尊重人激发人——在“如何当好部门负责人”专题研讨会上的发言“如何当好部门负责人”这个话题，自去年10月份我主持办公室工作以来，就一直萦绕在我的脑海。
我曾经揣摩过基地领导、其他部室负责人的做法，也曾经不断地以自己的思路和想法试验过，还曾经借鉴过一些书籍的做法，虽然取得了一些可喜的效果，但还有需要继续完善与提高的地方。
在此，现就自己的一些想法和做法与大家坦诚地交流，并希望能够得到大家的支持和帮助。
一、凝心聚力，团结的力量大无边团结就是力量，个人和集体只有依靠团结的力量，才能超越个体的局限，充分发挥集体的合力。
刚主持办公室工作时，我深深地意识到，部门工作效率、工作质量的提高，不是仅依靠某个人的力量就能实现的，这需要大家的团结协作，共同努力。
而且还意识到，工作不能仅仅作为养家糊口的手段，更重要的是我们每个人都要当做自己的事情去做，同时大家还要每天心情愉悦地工作在一起。
如何逐步实现这一点，针对办公室的工作性质，我先从打破有的同志存在的独立地、封闭式地工作状态开始着手。
于是我要求大家在周五部门学习时，都要汇报自己本周的工作内容和下周的工作安排，有时还要较详细地讲解一些大家不熟悉的业务知识，我鼓励大家相互为对方提缺点、指毛病，及时反映、总结工作中出现的问题，就连挨了领导的批评，也要坦诚地、有勇气地说出来。
虽然只是一个很小的举措，却能有效地将以前的界限逐步地解除，大家开始开诚布公地进行交流，并勇于当众做出自我批评，逐步地缩短了彼此之间的距离。
这种做法既增进了大家彼此之间的了解，又能促进相互借鉴和学习，同时经过探讨还及时地解决了一些问题和困难。
陈总对此也给予了肯定，他认为“办公室的这种批评与自我批评的学习氛围非常好，大家能够在自我否定中提高、成长”。
二、在“尊重人，讲友谊”的基础上，坚持严格管理其实，严格管理这个问题一直是我比较困惑的。
大家年龄都相差不是很多，我的社会阅历和工作经验也不比别人多多少，采用家长说教式的严格管理方式，我总感觉不太合适，可有时却避免不了这样做。
怎样当好部门负责人
怎样当好部门负责人部门负责人，在公司承上启下，担负着带领下属员工完成各项任务的使命。
因此，对部门负责人进行培训有着重要的意义。
怎样当好部门负责人呢，我认为，应注意以下几个方面：一、提升自身实力部门负责人首先要具备驾驭本部门局势的能力。
简单的讲，就是管好人，完成工作任务。
这就需要部门负责人有能力、有实力。
如果没有实力，靠简单粗暴的办法，是不能胜任工作的。
怎样提升实力？一是在工作实践中积累领导艺术和能力；二是在不断学习中提高知识水平；三是增强“悟”性，“悟”中得来。
“吾日三省吾身”，要用心、动脑，经常反思，总结经验，吸取教训，不断丰富完善自己。
二、学会“开会”必须学会开会，利用会议开展工作。
这是一个部门负责人的基本功。
通过会议，讨论研究问题，总结部署工作；实施批评与表扬、奖励与惩罚等。
通过会议安排的工作、提出的要求，具有严肃性、权威性，应认真对待落实，不可视之为儿戏。
准备会议内容的方法：平时，注意留心观察，积累素材，所观所感所想，随记于本；开会前，整理素材，理出思路，定出方案。
三、做到严以律己“己所不欲，勿施於人”。
要求别人做到的，自己要先做到。
自己都不能做到，而要求别人做到，别人是不会服气的。
比如打扫卫生，自己对所处的生活、工作场所都不注意打扫，而要求下属员工做到，就很没有说服力。
只有自己率先做到，才能有底气要求别人。
靠所谓的“权力”压制，效果是不会好的。
“人格的力量是无穷的”，要靠自己的情操、人品、能力和表率作用折服对方。
四、要敢于负责任部门负责人要对本部门全面负责，包括取得的成绩和出现的问题。
人非圣贤，孰能无过？面对失误或错误，要坦诚对待。
切不可找借口推辞，遮遮挡档，躲躲闪闪，以逃避责任。
“知耻者而近乎勇”，只有坦诚面对失误或错误，勇于承担责任，才能取得别人的理解和原谅。
也只有这样，才能有助于今后避免类似的失误或错误。
对于工作上较大的失误，要主动汇报，积极采取措施，以挽回影响，减少损失。
对敢于负责任的要求还表现在，对于下属的缺点、失误、错误要敢于批评。
部门负责人9个关键点
部门负责人9个关键点一、以身作则：1、衣着打扮，不能邋邋遢遢，随随便便地穿上人字拖到单位上班，即使单位对这块没有强制规定，但是也不能给下属留下一个如此印象，因为此时的衣着打扮也会影响到下属对你其他事情的能力有所怀疑；2、行为举止，办公室礼仪行为都要遵守，不能让下属觉得你是一个很随便的，甚至不遵守办公室规章制度，这样影响下属对你的认可；3、处事立人，做为领导要树立起自己的威信，这样更能让你的下属尽心的为你做事。
二、不要向下属表露太多的感情：适当的与下属保持距离，一方面是对自己的隐私的保护，一种也是给下属树立一个威信，不然有些领导跟下属熟悉了，下属喧宾夺主，或是在有其他同事的场合中也是一样没大没小的；三、遇到一些难办的事情与下属开会讨论，获得认可与支持：当遇到一些比较复杂的事情，可以与下属一起讨论，一个人思考问题会暴露出很多不足，与多人讨论可以相互弥补不足之处，同时获得下属的认可与理解，下属明白事情的原委，才能明白执行的细节与更好的处理；四、尊重下属及其成果：有很多领导当上领导之后就变了官腔，对下属使唤来使唤去的，根本不把下属当人看，下属的自尊或是成果被践踏，心中肯定心怀不满，这样难以说明下属去做事了，更别谈做好事情了。
五、非批评情况不要用质问的语气跟下属说话：质问，给人一种责备的感觉，肯定会让人不开心，跟下属谈事可以以一种询问的方式进行。
六、明确岗位职责，清晰分配工作任务：1、明确列出下属工作任务；2、依据下属的性格、优缺点进行分配任务，比较善于交接的人员，比较适合招聘还有培训，比较细心内敛的下属比较适合于薪资管理工作；七、多与下属沟通，倾听下属：身为管理者，不能一个礼拜除了开会，几乎都没与下属沟通，作为管理者必须多与下属交谈，了解其工作状况、工作难点，只有更了解下属才能制定策略，更好去管理他们，同时多倾听下属的意见，将他们好的思路弥补自己的不足；八、恩威并施：1、有时帮他们争取些利益；2、给下属一些帮助，工作上的也好，还是生活上的，都要给下属帮助，并且用心的帮忙，将会能改变其对你看法，或是心怀感激；3、给些小礼品，让下属对你感激、感谢，加强其对你的印象。
部门负责人培养目标及措施
部门负责人培养目标及措施一、培养目标作为部门负责人，我们的目标是培养出一支高效、专业和有活力的团队，使其能够适应快速变化的市场环境，提高工作效率和质量，实现部门和企业的目标。
为了实现这一目标，我们需要注重以下几个方面的培养：1.领导能力培养：作为部门负责人，我们需要具备良好的领导能力，能够带领团队朝着共同的目标努力。
我们需要注重培养自己的领导力，学会有效地沟通和协调团队成员，激发他们的潜力和创造力。
2.专业知识培养：作为部门负责人，我们需要具备深厚的专业知识，能够在工作中充分发挥自己的专业能力。
我们需要不断学习和更新自己的知识，与时俱进，以应对快速变化的市场需求。
3.团队合作能力培养：我们需要培养团队成员之间的合作意识和团队精神，让他们能够相互支持和协作，共同完成任务。
我们可以通过开展团队建设活动、定期组织团队会议等方式来促进团队合作。
4.创新能力培养：创新是推动企业发展的重要驱动力，作为部门负责人，我们需要培养团队成员的创新能力，鼓励他们提出新的想法和解决方案，推动部门的创新发展。
二、培养措施为了实现以上培养目标，我们可以采取以下措施：1.制定培养计划：针对每个团队成员的不同需求，制定个性化的培养计划，包括提供培训机会、指导和辅导等，帮助他们提高自己的领导能力、专业知识和团队合作能力。
2.激励机制建设：建立激励机制，通过奖励和表彰优秀的表现，激励团队成员提高工作效率和质量，增强团队凝聚力和积极性。
3.定期沟通和反馈：与团队成员保持定期的沟通和反馈，了解他们的需求和困难，及时解决问题，帮助他们改进工作方法和提高工作效率。
4.鼓励学习和创新：鼓励团队成员不断学习和更新知识，提供学习的机会和资源，同时鼓励他们提出新的想法和解决方案，推动部门的创新发展。
5.提供良好的工作环境：营造一个良好的工作环境，提供必要的资源和支持，让团队成员能够专注于工作，发挥自己的能力。
通过以上的培养目标和措施，我们相信可以培养出一支高效、专业和有活力的团队，为企业的发展做出贡献。
部门负责人工作计划
部门负责人工作计划一、引言作为部门负责人，我深知责任重大。
为了实现公司的战略目标，我将带领我的团队，以更高的标准，更优的效率，更加出色的业绩，为公司的长远发展做出贡献。
二、工作目标1.提高部门业绩：通过优化工作流程，提高员工效率，增加销售渠道等方式，使部门的业绩逐年提升。
2.培养团队人才：重视员工的职业发展，提供培训和晋升机会，鼓励员工自我提升，建设高素质的团队。
3.加强与其他部门的协作：积极与其他部门沟通，共同协作完成公司战略任务。
三、工作计划1.制定年度、季度和月度的工作计划，明确每个阶段的工作重点和目标。
2.定期进行员工培训，提高员工的专业技能和素质。
3.优化工作流程，提高工作效率。
例如：通过信息化技术手段，减少繁琐的人工操作。
4.增加销售渠道，扩大市场份额。
例如：通过市场调查和分析，开发新的客户群体。
5.加强与其他部门的沟通，协调资源共享，提高整体运营效率。
6.定期评估员工的工作表现，给予合理的奖惩和激励。
7.积极推动企业文化建设，营造良好的工作氛围。
四、具体实施方案1.制定详细的员工培训计划，包括培训内容、时间、目标等。
2.对现有的工作流程进行全面的审查和优化，减少不必要的环节和人力成本。
3.增加销售渠道的具体实施步骤包括市场调研、竞争对手分析、制定营销策略等。
4.制定与其他部门协作的具体方案，包括沟通机制、资源共享方式等。
5.建立员工工作表现评估体系，定期对员工进行考核和激励。
6.通过举办企业文化活动、宣传等方式，推动企业文化的建设和发展。
五、预期成果与影响通过实施上述计划，预计将带来以下成果和影响：1.部门业绩将得到显著提升，为公司创造更多的价值。
2.员工的工作积极性和效率将大幅提高，有利于公司的长远发展。
3.与其他部门的协作将更加顺畅，有助于提高公司整体运营效率。
4.企业文化的建设将增强员工的归属感和凝聚力，推动公司形成良好的企业形象。
六、风险与应对措施在实施过程中可能会遇到以下风险和挑战：1.员工对新流程的适应问题；措施：进行详细的培训和指导，确保员工熟悉并掌握新流程。
部门负责人坐榜样
部门负责人坐榜样
作为部门负责人，要求自己做到积极、主动，既要牢记职责，又要做出表率。
我们必须提高自身道德素质、提高服务意识，大家要了解更多知识，树立正确的观念，把有价值的东西传给他人，成为大家学习的榜样，进而使得大家在工作上有所收获，有了进步。
既然是负责领导，就要具备良好的领导能力，掌握领导技巧，知道如何赢得他人尊重。
负责领导必须具有自信心，如果你不自信，那么你就无法应付紧急情况，比如当突发重大事件发生时，你应该有较强的自身素质，能够深思熟虑，快速做出正确的决策。
此外，负责领导要有较强的沟通能力，有能力为部门成员捍卫正当权利，并会尊重部门成员的意见。
负责领导还要设立正确的规范和要求，以确保部门的正常运作。
正确的规范和要求将有助于实现部门的发展目标，并有助于减少因无序而带来的损失和混乱。
例如，在月度报告及季度报告中，负责人要确保非常准确，并要求部门成员及时提交资料，以便于部门经理及时分析并作出决策。
最后，作为负责领导，我们应当坐榜样，提高自身素质，勤奋工作，热心服务，提供正确的意见和建议，以确保部门的发展，并尽力为部门的员工，提供更好的服务。
我们应该把部门作为一个大家庭一样去维护，给部门成员及员工提供一个和谐的工作环境，增强部门的凝聚力和向心力，为部门的发展做出积极的贡献。
总之，作为负责领导，要求自己坐榜样，把有价值的东西传给他
人，让大家从中获得力量，这是我们作为部门负责人的责任。
只有履行职责，才能使部门发展得更好，为公司发展做出更大的贡献。
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有效的提问
开放式的问题 封闭式问题 （封闭）引导式提问
开放式问题特点
1、鼓励交流更多的心得 2、更深入了解人或问题的复杂性 3、使用过度会导致太多的信息，话题混杂和浪费时间 4、太多的资讯会使问题失去特点，优先顺序或关联性 例子： 你今天过得如何 这为什么是个好计划 你从这件事学到什么？ 这会有什么问题 这要花多少时间
企业管理发展的必然阶段
文化管理阶段：（1981—） 1、管理中心：以物为中心 以人为中心 2、管理特色：理性管理 非理性管理 3、管理重点：直接管理行为 管理思想， 靠思想影响行为 4、管理的人性假设前提：经济人 观念人 5、控制方法：外部控制为主 自我控制为 主
企业管理发展的必然阶段
6、管理手段：硬管理为主 软硬结合，以 软管理为主
聆听不仅是耳朵听到相应的声音，而且是 一种情感的活动，需要通过面部表情、肢体语 言和话语的回应，向对方传递一种信息：我很 想听你说话，我尊重和关注你。聆听是要给对 方一种感觉，所以我们说聆听是种情感活动。
听到事实只是了解内容 听到情感才能给予回应
聆听---4种不同的回应方式
鼓励 询问 反应 重述
小王给我们的启示
3、有效的激励下属。
一个人不会把生命出卖给你，但却会为 一条彩色的绶带而把生命奉献给你。
小王给我们的启示
4、控制自己的情绪，培养高情绪商数。 IQ：智力商数，智力包括注意力、想象力、 观察力、思考力和记忆力五个组成部分。 EQ：情绪商数，指人所具有的性格和情绪特 点,包括自我努力与自我控制能力，感觉与 理解他人并建立良好人际关系的能力。
老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘 了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别 再抱怨了!
下属：我们不会忘掉这事儿的!
倾听员工的意见
对话二： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我
们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和 伙计们都不情愿。
老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba? 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。 老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗? 下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临 时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订 单。 老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽 一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原 因。 下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。 老板：谢谢，Bubba。
管理是以人为核心，以事为对象。其中 以人为核心强调的是人的“合力”，追 求的是“众志成城”的境界。
管理的含义
管理的目的是提高组织的效能和效率。
鉴于此，如果对管理概念做一个最通俗、最 简明的解释，可概括为“促使人把事情做 好”。由此可见人在管理中的关键作用。
什么是管理者
高层管理者是组织中级别最高的人员，诸如 董事长、总裁、厂长等人物，属于决策层。 高层管理者是组织生存、发展的核心力量。
沟通漏斗
你心里想的100% 你嘴上说的80% 别人听到的60% 别人听懂的40% 别人行动的20%
沟通的一般技巧
注意自己的形象 注意观察非语言信息 选择合适的表达方式 赞美 学会聆听 提问 注意文化、背景和经历的差异 做好记录
注意自己的形象
人靠衣裳马靠鞍 美国有位专家做过一个实验，他本人以不同
善于沟通的能力：确保人际关系畅通
著名成功学大师卡内基这样说：“所谓沟通 就是同步。每个人都有他独特的地方，而与 人交际则要求他与别人一致。”
可见沟通是一种能力，不是一种本能。本能 天生就会，能力却需要学习才会具备。
沟通的目的
控制员工的行为（遵守公司政策） 激励员工改善绩效（参与管理时代） 表达情感（分享挫折与满足） 流通信息（信息的上传下达)
7、管理稳定性好 8、管理效果：高效率，低士气
怎么样做管理？
管理是一门科学，也是一门艺术。 △是一门科学，因为经过几百年的发展，
管理形成了比较系统的、完善的理论体系。 △是一门艺术，如何应用理论？如何将管
理理论与实践结合。同样的理论，在实践中， 一千个人有一千种做法。如何做管理只能根据 实际情况揣摩、反思合适的方法。管理有定理 、无定式，运用之妙，存乎一心。所以，是一 门艺术。
领导是管理者运用权力和影响力引导和影 响 下属按照组织目标要求努力工作的过程。
协调职能
协调职能是指管理者从实现组织的目标出 发，依据正确的政策、原则和工作计划，运用 恰当的方式方法，及时排除各种障碍，促进组 织机构正常运转和工作平衡发展的一种职能。
控制职能
控制就是按既定计划、标准和方法对工作进 行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠 正，以确保组织目标实现的过程。
封闭式问题的特点
1、有助于将谈话内容局限在某个范围内，同时有利于获得特定的信息 2、有利于人们以问题来控制谈话内容 3、更节省时间 4、可能会错过更重要的资料 5、会抑制开放的讨论 封闭式问题的例子： 你今天过得好吗？ 这计划可行吗？ 这有任何问题吗？ 这样能准时到达吗？
引导式提问
“先生您是要钻戒还是要项链？” “您不喝啤酒吧？” “您喝啤酒吗？” “这种啤酒非常醇，来几瓶好吗？”
小王给我们的启示
2、建立良好的沟通能力。 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档
案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业 技术”和“经验”只占成功因素的25％，其 余75％决定于良好的人际沟通。
哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显 示，在500名被解职的男女中，因人际沟通 不良而导致工作不称职者占82％。
面部表情
真诚，友善，自信 微笑
以对方为中心 目光交流
消极的身体语言
远离你 捂着鼻子 看天 握紧拳头
快速点头 有限的目光接触 捂嘴巴 身体后倾
表达的内容
明白你要表达的内容 语言简明、清晰、重点突出、完整 语言与形体语言的一致性
表达方式
“主教先生，我在看圣经的时候能抽烟 吗？”VS “主教先生，我在抽烟的时候能看 圣经吗？”
控制的三个要点：有很强的目的性；通过监 督和纠偏来实现；控制是一个过程。
控制的方式：前馈控制、 现场控制、 反馈控制。
管理技能
1、技术技能 2、人际技能 3、概念技能
管理沟通
管理沟通
只有与人良好的沟通，才能为他人所 理解；
只有与人良好的沟通，才能得到必要 的信息；
只有与人良好的沟通，才能获得他人 的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然， 不能此者孤帆片舟”。
于是，小王在没有做详细调查分析的情况下，确定了非 常高的销售指标，进行了一系列的改革。为了完成销售指 标，小王身先士卒，常年出差在外，努力开发客户。半年 后，小王完成了自己销售指标，但是整个销售部的销售指 标却相差很远。主管销售的副总李总几次批评了小王。小 王心情很郁闷，为了尽快赶上销售进度，小王不断的对业 务人员施加压力，在与业务人员沟通中出现了一些问题， 业务人员开始抱怨任务重，时间紧，并且出现了多人离职 现象。
组织职能是为了实现目标，对人们的活动 进 行合理的分工和协作，合理配合和使用资源， 正确的处理人际关系的职能。
为了实现计划，必须要有组织保证，必须 对管理活动中的各种要素和人们在管理活动中 的相互关系进行合理的组织。
领导职能
领导的本质是一种影响力，即领导通过其 影 响力来影响追随者的行为以达到目标。影响力 是一种追随、是一种服从、是一种认同、是非 制度化的。
的打扮出现在同一地点。当他身穿西服以绅 士模样出现时，无论是向他问路或问时间的 人，大多彬彬有礼，而且本身看来基本上是 绅士阶层的人；当他打扮成无业游民时，接 近他的多半是流浪汉，或是来找火借烟的。
各种因素在沟通中所占的比重
语言 7%
声线38%
身体及其他 非语言感觉 55%
积极的身体语言
思考的点头 身体朝你 正面向你 理解的附和声 身体放松
“你有什么地方没有听清楚”VS “我有什么地方没有讲清楚”
如何赞美
夸到点子上 善意的谎言 善于“拍马屁”
倾听的重要性
倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任
听的五个层次
中层管理者的角色是高层管理者和基层管理 者之间信息传递的桥梁，属于执行层。
基层管理者是直接和非管理者打交道的群体， 通常也参与具体的业务。
企业管理发展的必然阶段
经验管理阶段(1769-1910) 1、所有权与经营权合一；2、缺乏合理的规 章制度；3、缺乏合理的分工；4、靠经验、 自觉进行决策；5、缺乏科学的管理手段；6、 管理稳定性差；7、管理效果：效率低下、 士气低落；
企业管理发展的必然阶段
科学管理阶段（1911-1980） 1、所有权与经营权分开；2、建立科学的规 章制度；3、控制方式—严格的外部监督； 4、管理的人性假设前提—以经济人为主的 多种人性假设；5、管理特色—纯理性管理， 排除感情因素；6、依靠科学手段进行决策； 7、管理稳定性好；8、管理效果—高效率， 低士气。
如何实现从专业角色向管理角色的转变？ 首先，我们需要了解什么是管理？什么是管
理者？如何管理？如何做管理者？学习理论。 其次，在实践中不断的揣摩、运用，反思、
提高。学到的只是理论，而从根本上说，管理 是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”， 其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权 威就是成就。
管理是什么？
管理就是设计和维持一种环境,使集体工作 的人们为了实现预定目标而努力的过程。
管理就是一个或更多的人来协调他人活动以 便 收到个人单独活动所不能收到的效果而 进行的各种活动。
管理具有双重属性：自然属性和社会属性。
管理的含义
成功的管理者不应仅仅是孤胆英雄”、 “业务骨干”，更应当是“团队领袖”、 “主心骨”。