管理学概论组织结构PPT课件
合集下载
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
5管理学第五章组织演示
• 地区部门化 优点－ 对本市场问题反应迅速灵敏；便于 区域性协调；能培养综合管理人才。
缺点－ 管理成本上升；需要有较多综合管 理人才。
• 过程部门化 如，按生产过程划分部门。 优点－ 能获取规模经济效益；充分利用 专业技术与技能；简化了培训。 缺点－ 部门间协调困难；质量保证衔接 和质量控制困难；只有最高层对 整体效益负责。 用户部门化 如，商业信贷、农业信贷、个人信贷等。
• 授权的意义 1，严密组织结构，改善组织关系； 2，减轻高层管理人员的负担； 3，发挥下属专长，培养人才； 4，提高下属积极性，增进效率。
• 授权三要素（职责、职权、责任） • 授权的一般原则 • 责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。
七、正式组织与非正式组织
• 正式组织（正规的组织架构和部门） 正式组织的活动以成本和效率为主要标准； 维系正式组织，主要为理性和原则。
功能 4
功能 5
• 适用于业务稳定 的小型企业。
• 决策权集中在主 或经理手中。
• 反应迅速，灵活， 责任明确，成本 低。
2，直线职能型
职能 1 直线 1 直线 2
总裁
直线 3
职能 2 直线 4 直线 5
• 适用于大中型企 业。
• 两套系统：直线 系统与参谋系统。
• 优点：组织稳定 性高。
• 缺点：职能部门 之间可能出现矛 盾和不协调。
案例分析：上海大学本科教学的组织架构
三、管理幅度与管理层次
• 管理幅度 管理者有效指挥和监督下属的数目。
• 管理层次 组织中职位等级的数目。
• 两者关系 在组织规模给定的条件下，成反比关系。 • 影响管理幅度的因素
工作能力，工作条件，工作内容和性质, 工作环境等。
缺点－ 管理成本上升；需要有较多综合管 理人才。
• 过程部门化 如，按生产过程划分部门。 优点－ 能获取规模经济效益；充分利用 专业技术与技能；简化了培训。 缺点－ 部门间协调困难；质量保证衔接 和质量控制困难；只有最高层对 整体效益负责。 用户部门化 如，商业信贷、农业信贷、个人信贷等。
• 授权的意义 1，严密组织结构，改善组织关系； 2，减轻高层管理人员的负担； 3，发挥下属专长，培养人才； 4，提高下属积极性，增进效率。
• 授权三要素（职责、职权、责任） • 授权的一般原则 • 责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。
七、正式组织与非正式组织
• 正式组织（正规的组织架构和部门） 正式组织的活动以成本和效率为主要标准； 维系正式组织，主要为理性和原则。
功能 4
功能 5
• 适用于业务稳定 的小型企业。
• 决策权集中在主 或经理手中。
• 反应迅速，灵活， 责任明确，成本 低。
2，直线职能型
职能 1 直线 1 直线 2
总裁
直线 3
职能 2 直线 4 直线 5
• 适用于大中型企 业。
• 两套系统：直线 系统与参谋系统。
• 优点：组织稳定 性高。
• 缺点：职能部门 之间可能出现矛 盾和不协调。
案例分析：上海大学本科教学的组织架构
三、管理幅度与管理层次
• 管理幅度 管理者有效指挥和监督下属的数目。
• 管理层次 组织中职位等级的数目。
• 两者关系 在组织规模给定的条件下，成反比关系。 • 影响管理幅度的因素
工作能力，工作条件，工作内容和性质, 工作环境等。
管理__组织结构PPT
11
• 五、扁平结构与直式结构 • 1、 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少 的结构。扁平结构有利于缩短上下级距离， 密切上下级关系，信息流通速度快；下级有 较大自主性和创造性，有利于锻炼下级；但 上下级协调较差，同级沟通困难。 • 2、直式结构就是管理层次多而管理幅度小的 结构。直式结构具有管理严密，分工细致明 确，上下级易于协调的特点；但层次增多， 需要的管理人员越多，协调工作急剧增加， 互相扯皮；下级积极性受影响。
9
• 2、变量依据法 • 变量依据法通过找出影响中层管理人员管理幅度的六个 关键变量，按照困难程度分级打分，并按重要性加权， 算出总权数，据以提出建议的管理幅度。 • 例题：大唐电信要在销售副总之下设置大区经理，即要 考虑销售副总的有效管理幅度。 • 职能相似性五很不相似，得5分； • 地区相似性四 较远，得4分； • 职能复杂性五 很复杂，得10分； • 指导与控制工作量三 一般，得9分； • 计划工作量很小一，得2分； • 协调工作量较大四，得8分。总权数为38，建议标准 管理幅度为4~6，也就是说，在销售副总之下设立4~6 个大区经理，即把全国划分为4~6个销售大区。 10
5
• 因而组织结构系统应由下列子系统构成， 这些子系统构成组织结构设计的基本内容： • 1、决策子系统：决策权的分布与配置； • 2、指挥子系统：决策命令统一指挥层层下 达； • 3、参谋子系统：向各级决策者指挥者提建 议意见； • 4、执行子系统：贯彻落实决策命令实现组 织目标； • 5、监督和反馈子系统：监督检查反馈发现 偏差纠正偏差，确保计划目• 集权与分权是相对的概念。集权是指组织的决策权 在较高管理层的集中；分权指组织的决策权在较低 管理层的分散。在组织管理中，一定程度的集权和 一定程度的分权者是必要的。 • 影响分权的主要因素有： • 1、组织的成长; • 2. 组织的规模； • 3. 决策的代价； • 4. 高层管理者的个性和观念； • 5. 管理人才的数量和素质； • 6. 职能领域； • 7. 控制的可能性。
• 五、扁平结构与直式结构 • 1、 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少 的结构。扁平结构有利于缩短上下级距离， 密切上下级关系，信息流通速度快；下级有 较大自主性和创造性，有利于锻炼下级；但 上下级协调较差，同级沟通困难。 • 2、直式结构就是管理层次多而管理幅度小的 结构。直式结构具有管理严密，分工细致明 确，上下级易于协调的特点；但层次增多， 需要的管理人员越多，协调工作急剧增加， 互相扯皮；下级积极性受影响。
9
• 2、变量依据法 • 变量依据法通过找出影响中层管理人员管理幅度的六个 关键变量，按照困难程度分级打分，并按重要性加权， 算出总权数，据以提出建议的管理幅度。 • 例题：大唐电信要在销售副总之下设置大区经理，即要 考虑销售副总的有效管理幅度。 • 职能相似性五很不相似，得5分； • 地区相似性四 较远，得4分； • 职能复杂性五 很复杂，得10分； • 指导与控制工作量三 一般，得9分； • 计划工作量很小一，得2分； • 协调工作量较大四，得8分。总权数为38，建议标准 管理幅度为4~6，也就是说，在销售副总之下设立4~6 个大区经理，即把全国划分为4~6个销售大区。 10
5
• 因而组织结构系统应由下列子系统构成， 这些子系统构成组织结构设计的基本内容： • 1、决策子系统：决策权的分布与配置； • 2、指挥子系统：决策命令统一指挥层层下 达； • 3、参谋子系统：向各级决策者指挥者提建 议意见； • 4、执行子系统：贯彻落实决策命令实现组 织目标； • 5、监督和反馈子系统：监督检查反馈发现 偏差纠正偏差，确保计划目• 集权与分权是相对的概念。集权是指组织的决策权 在较高管理层的集中；分权指组织的决策权在较低 管理层的分散。在组织管理中，一定程度的集权和 一定程度的分权者是必要的。 • 影响分权的主要因素有： • 1、组织的成长; • 2. 组织的规模； • 3. 决策的代价； • 4. 高层管理者的个性和观念； • 5. 管理人才的数量和素质； • 6. 职能领域； • 7. 控制的可能性。
组织的结构培训课件(PPT37张)
一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建 立工作部门。
总经理
按用户
家庭
营业
教育
现代管理学
21
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 4地区部门化
总经理
按地区
北美
欧洲
日本
现代管理学
22
二、多种部门化形式并用
总经理 按功能 财务 营销 生产
按产品
A
B
C
按用户 按地区
大
中 西南
37
现代管理学
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
总经理
按用户
家庭
营业
教育
现代管理学
21
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 4地区部门化
总经理
按地区
北美
欧洲
日本
现代管理学
22
二、多种部门化形式并用
总经理 按功能 财务 营销 生产
按产品
A
B
C
按用户 按地区
大
中 西南
37
现代管理学
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
管理学概论第四章 组织PPT课件
昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了 张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她 告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，
7
➢ 统一指挥原则： 组织的各级机构及个人必须 服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和 多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。“手 表效应”
➢ 权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个 部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须 的管理权限。权力与职责必须协调一致。
8
➢ 集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性 和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙 于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助 长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向 性的大问题。过度分权也会产生权力滥用和 决策低效等问题。所以，要集权与分权相结 合。
2>、采取风险型战略的企业的组织结构设计：柔性结 构——规范化相对较低、控制性分权、信息沟通以 横向为主、鼓励创新。
3>、采取分析型战略的企业的组织结构设计：二者之 间。
3、技术的影响
➢ 计算机一体化
11
4、企业发展阶段的影响
美国经济学者J·Thomas Cannon将组织发展分 为五个阶段： ➢ 创业阶段：组织结构不正规，信息沟通建立在
1、管理幅度：直接管理的下属数量 2、管理层次：按照委托层次关系，从
最高委托人至能直接安排和协调组 织成员的具体业务活动的受托人之 间所形成的不同层次。
13
3、两种基本的组织结构形态：
➢ 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较
大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现 信息反映的问题，尽早解决，信息失真可 能性小；有利于下属发挥主动性。
4
三、组织设计的任务和原则
7
➢ 统一指挥原则： 组织的各级机构及个人必须 服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和 多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。“手 表效应”
➢ 权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个 部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须 的管理权限。权力与职责必须协调一致。
8
➢ 集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性 和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙 于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助 长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向 性的大问题。过度分权也会产生权力滥用和 决策低效等问题。所以，要集权与分权相结 合。
2>、采取风险型战略的企业的组织结构设计：柔性结 构——规范化相对较低、控制性分权、信息沟通以 横向为主、鼓励创新。
3>、采取分析型战略的企业的组织结构设计：二者之 间。
3、技术的影响
➢ 计算机一体化
11
4、企业发展阶段的影响
美国经济学者J·Thomas Cannon将组织发展分 为五个阶段： ➢ 创业阶段：组织结构不正规，信息沟通建立在
1、管理幅度：直接管理的下属数量 2、管理层次：按照委托层次关系，从
最高委托人至能直接安排和协调组 织成员的具体业务活动的受托人之 间所形成的不同层次。
13
3、两种基本的组织结构形态：
➢ 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较
大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现 信息反映的问题，尽早解决，信息失真可 能性小；有利于下属发挥主动性。
4
三、组织设计的任务和原则
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
管理学概论第四章组织ppt课件
创新
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
《管理学》组织概述模板.pptx
2019-11-27
谢谢阅读
13
§4.2 组织结构设计
二、管理幅度与管理层次
1、组织层次：组织中从上到下的层次数； 2、管理幅度：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属数量； 3、组织层次与管理幅度关系：
组织层级与组织规模成正比； 组织层级与管理幅度成反比（组织规模一定的情况下）。
2019-11-27
2019-11-27
谢谢阅读
37
§4.5 组织变革与组织文化
五、组织文化
2007年8月，教育部发布《中国语言生活状况报告(2006)》，列出了171条汉语 新词语选目；
丁客：DINK（Double Income No Kids），由此衍生出月光族、啃老族、房奴； 粉丝：FANS（影迷或歌迷等）； 由此衍生出”玉米（李宇春）“、”凉粉（张靓影）“、”花生（陈楚生）“；
2、为什么研究职业生涯规划
每个人的职业生涯是一个漫长的过程。也许一生只从事一种职业，也许一生 中从事多种职业，但每个人都希望找到一种相对稳固、适合自己的职业。
2019-11-27
谢谢阅读
30
§4.4 人力资源管理
五、职业生涯规划
3、什么是“职业生涯规划” 个人的职业发展历程，以及你对职业的见解和期望。
6、管理幅度的确定
（1）格拉丘纳斯公式 （2）变量依据法
教程P112-114
2019-11-27
谢谢阅读
17
§4.2 组织结构设计
三、部门划分
1、部门划分的原则 （1）精简原则 （2）弹性原则 （3）目标原则 （4）协调原则 （5）执行与监督分离原则
2、部门划分的方法 （1）按人数划分 （2）按时间划分 （3）按职能划分 （4）按地区划分 （5）按产品划分 （6）按服务对象划分 （7）按设备划分
管理学—组织、管理与管理者(ppt 349页)
效率 (Efficiency) 「目標追求的成本效益考量」 「把事情做對」 (Do the Thing Right)
管理者與作業人員
管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督 他人工作的個人。
作業人員係指直接從事工作或任務，並不負 有監督其他人工作責任個人。
管理的內涵
管理是目標導向的 管理是一套活動和程序 管理是對組織資源的取得、組合與運用 管理是同時追求效能與效率的
性。
人力資源的觀點
亞伯罕 ·馬斯洛的管理思想 道格拉斯 ·麥克里高的管理思想
人群關係觀點與人力資源觀點的比較
人群關係的觀點
改善組織員 工間的關係
增加 員工滿意
增加 員工生產力
人力資源的觀點
鼓勵員工 發展潛能
增加 員工生產力
增加 員工滿意
馬斯洛的需要層級理論
自我實現 的需求 自尊他尊的需要 社會的需要 安全的需要 生理的需要
韋伯的三種職權關係
傳統職權 領袖魅力職權 理性－合法職權
新古典管理理論
瑪麗 · 佛萊特 (Mary Parker Follett)
查斯特 ·巴納德 (Chester Barnard)
佛萊特的四個協調原則
1. 協調如果能和負責決策的人直接接觸，最容易
達成。
2. 協調在規劃與計畫執行的早期最為重要。 3. 協調需考慮情境中的所有因素。 4. 協調必須持續進行。
時間如河水，今日 若未妥善運用，則 一去不復返。
管理意涵
組織應該發展出能 夠主宰其產業的策 略性計畫。 執行一套監視行為 的系統，同時對於 不期望的行為有清 楚的懲罰。 個人的績效必須加 以評量與酬庸。
人若缺乏規劃則必 須準備被淘汰。
要說明與影響他人 必須靠事實與統計 數字。 時間管理是一項關 鍵技術。約會要事 先安排並且準時， 這是很有價值的。
管理者與作業人員
管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督 他人工作的個人。
作業人員係指直接從事工作或任務，並不負 有監督其他人工作責任個人。
管理的內涵
管理是目標導向的 管理是一套活動和程序 管理是對組織資源的取得、組合與運用 管理是同時追求效能與效率的
性。
人力資源的觀點
亞伯罕 ·馬斯洛的管理思想 道格拉斯 ·麥克里高的管理思想
人群關係觀點與人力資源觀點的比較
人群關係的觀點
改善組織員 工間的關係
增加 員工滿意
增加 員工生產力
人力資源的觀點
鼓勵員工 發展潛能
增加 員工生產力
增加 員工滿意
馬斯洛的需要層級理論
自我實現 的需求 自尊他尊的需要 社會的需要 安全的需要 生理的需要
韋伯的三種職權關係
傳統職權 領袖魅力職權 理性－合法職權
新古典管理理論
瑪麗 · 佛萊特 (Mary Parker Follett)
查斯特 ·巴納德 (Chester Barnard)
佛萊特的四個協調原則
1. 協調如果能和負責決策的人直接接觸，最容易
達成。
2. 協調在規劃與計畫執行的早期最為重要。 3. 協調需考慮情境中的所有因素。 4. 協調必須持續進行。
時間如河水，今日 若未妥善運用，則 一去不復返。
管理意涵
組織應該發展出能 夠主宰其產業的策 略性計畫。 執行一套監視行為 的系統，同時對於 不期望的行為有清 楚的懲罰。 個人的績效必須加 以評量與酬庸。
人若缺乏規劃則必 須準備被淘汰。
要說明與影響他人 必須靠事實與統計 數字。 時間管理是一項關 鍵技術。約會要事 先安排並且準時， 這是很有價值的。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
权。
《管理学概论》第4版
精品课件
14
7.4管理幅度与组织层次
管理幅度的起因 管理幅度的影响因素 扁平结构与竖直结构 组织结构的扁平化4.1管理幅度的起因
管理幅度：一个管理者能够直接管辖的 人员数目。
管理幅度的限制是形成组织层次的主要 原因。
《管理学概论》第4版
部门之间实行专业分工 部门之间的关联性较强 管理者的职业化倾向
《管理学概论》第4版
精品课件
27
7.5.3分部结构的特点
部门之间实行自给自足 部门之间的关联性较弱 管理者的多面手倾向
《管理学概论》第4版
精品课件
28
7.5.4部门划分方法的选择
业务的差异化和业务量 对效率或反应的要求 任务的性质 环境的性质
矩阵结构：兼容了项目结构和职能结构 两者特性的混合结构。
矩阵结构与项目结构的比较
《管理学概论》第4版
精品课件
32
总经理 工程 销售 设计 制造 采购
A项目组 B项目组 C项目组 D项目组
图7－4矩阵结构示意图
《管理学概论》第4版
精品课件
33
7.6.2矩阵结构
矩阵结构的特点： 1.打破了组织中职能部门的界线 2.打破了组织层级原则和统一指挥原则
精品课件
20
图7－2扁平结构
《管理学概论》第4版
精品课件
21
图7－3竖直结构
《管理学概论》第4版
精品课件
22
7.4.4组织结构的扁平化
组织结构扁平化：取消不必要的层次， 使组织趋于扁平化。
扁平化的优点与缺点
《管理学概论》第4版
精品课件
23
7.5部门划分
部门划分的方法 职能结构的特点 分部结构的特点 部门划分方法的选择
7.4.3扁平结构与竖直结构
组织层次：组织的各级管理机构。 组织规模、管理幅度与组织层次的关系：
组织层次与管理幅度成反比，与组织规 模成正比。
《管理学概论》第4版
精品课件
19
7.4.3扁平结构与竖直结构
扁平结构：管理幅度宽，组织层次少。 竖直结构：管理幅度窄，组织层次多。
《管理学概论》第4版
组织结构/职务结构：决定组织成员完成 任务和报告关系的正式系统。
组织工作的效能与效率
《管理学概论》第4版
精品课件
4
7.1.2组织工作的过程
组织工作的过程： 1.任务分析 2.职务设计 3.层次/部门划分 4. 职权授予 5.协调配合 6.配备人员
《管理学概论》第4版
精品课件
5
7.2正式组织与非正式组织
正式组织 非正式组织
《管理学概论》第4版
精品课件
6
7.2.1正式组织
正式组织：组织中有意形成的职务结构。 组织图：描述正式组织结构的图表。
《管理学概论》第4版
精品课件
7
7.2.2非正式组织
非正式组织：组织中由于人们互相联系 而自发形成的个人和社会关系的网络。
非正式组织的积极作用 非正式组织的消极作用
《管理学概论》第4版
精品课件
8
7.3职务设计
职务的广度和深度 职务专业化 职务轮换、职务扩大化和职务丰富化
《管理学概论》第4版
精品课件
9
7.3.1职务的广度和深度
职务：为个人担任的任务而设计的职位 或岗位。
职务设计：将任务、职责和责任组合成 一件完整工作的方法。
《管理学概论》第4版
精品课件
《管理学概论》第4版
精品课件
34
7.6.3组织设计的新形式
网络组织 集群组织 水平化组织
《管理学概论》第4版
精品课件
35
《管理学概论》第4版
精品课件
29
7.6项目结构与矩阵结构
项目结构 矩阵结构 组织设计的新形式
《管理学概论》第4版
精品课件
30
7.6.1项目结构
项目结构：兼具发挥职能作用和达到创 新目的的混合结构。
项目结构与职能结构的比较 项目结构与分部结构的比较
《管理学概论》第4版
精品课件
31
7.6.2矩阵结构
《管理学概论》第4版
精品课件
广度高
12
7.3.2职务专业化
职务专业化：限制职务的任务数目和任 务的变化。
职务专业化的优点与缺点
《管理学概论》第4版
精品课件
13
7.3.3职务轮换、扩大化和丰富化
职务轮换：改变职务。 职务扩大化：增加职务所包含的任务的
数量。 职务丰富化：增加任职者对职务的控制
精品课件
16
7.4.1管理幅度的起因
法约尔的组织成长理论 格兰丘纳斯对管理幅度的数学分析
《管理学概论》第4版
精品课件
17
7.4.2管理幅度的影响因素
计划的程度和性质 授权的程度和性质 下属所受的教育与训练 沟通的方法 客观标准的运用 组织变革的速度
《管理学概论》第4版
精品课件
18
10
7.3.1职务的广度和深度
职务广度：职务所包含的任务的数量。 职务深度：职务所包含的决策权的大小。 职务广度与职务深度的四种组合
《管理学概论》第4版
精品课件
11
广度低
深度高
Ⅲ 保安 计算机程序员
Ⅳ 人事经理 研发科学家
Ⅰ 自动生产线的工人 快餐店的服务员
Ⅱ 勤杂工 流动售货员
深度低 图7－1职务的广度和深度
《管理学概论》第4版
精品课件
24
7.5.1部门划分的方法
部门划分/部门化：将工作和人员组合成 可以管理的单位的过程。
《管理学概论》第4版
精品课件
25
7.5.1部门划分的方法
职能部门化 工艺/流程部门化 产品部门化 顾客/市场部门化 地区部门化
《管理学概论》第4版
精品课件
26
7.5.2职能结构的特点
第7章 组织结构
本章学习内容
组织工作的性质和过程 正式组织与非正式组织 职务设计 管理幅度与组织层次 部门划分 项目结构和矩阵结构
《管理学概论》第4版
精品课件
2
7.1组织工作的性质和过程
组织工作的性质 组织工作的过程
《管理学概论》第4版
精品课件
3
7.1.1组织工作的性质
组织工作：根据组织的目标和任务，明 确组织成员的职务及其相互关系的过程。
《管理学概论》第4版
精品课件
14
7.4管理幅度与组织层次
管理幅度的起因 管理幅度的影响因素 扁平结构与竖直结构 组织结构的扁平化4.1管理幅度的起因
管理幅度：一个管理者能够直接管辖的 人员数目。
管理幅度的限制是形成组织层次的主要 原因。
《管理学概论》第4版
部门之间实行专业分工 部门之间的关联性较强 管理者的职业化倾向
《管理学概论》第4版
精品课件
27
7.5.3分部结构的特点
部门之间实行自给自足 部门之间的关联性较弱 管理者的多面手倾向
《管理学概论》第4版
精品课件
28
7.5.4部门划分方法的选择
业务的差异化和业务量 对效率或反应的要求 任务的性质 环境的性质
矩阵结构：兼容了项目结构和职能结构 两者特性的混合结构。
矩阵结构与项目结构的比较
《管理学概论》第4版
精品课件
32
总经理 工程 销售 设计 制造 采购
A项目组 B项目组 C项目组 D项目组
图7－4矩阵结构示意图
《管理学概论》第4版
精品课件
33
7.6.2矩阵结构
矩阵结构的特点： 1.打破了组织中职能部门的界线 2.打破了组织层级原则和统一指挥原则
精品课件
20
图7－2扁平结构
《管理学概论》第4版
精品课件
21
图7－3竖直结构
《管理学概论》第4版
精品课件
22
7.4.4组织结构的扁平化
组织结构扁平化：取消不必要的层次， 使组织趋于扁平化。
扁平化的优点与缺点
《管理学概论》第4版
精品课件
23
7.5部门划分
部门划分的方法 职能结构的特点 分部结构的特点 部门划分方法的选择
7.4.3扁平结构与竖直结构
组织层次：组织的各级管理机构。 组织规模、管理幅度与组织层次的关系：
组织层次与管理幅度成反比，与组织规 模成正比。
《管理学概论》第4版
精品课件
19
7.4.3扁平结构与竖直结构
扁平结构：管理幅度宽，组织层次少。 竖直结构：管理幅度窄，组织层次多。
《管理学概论》第4版
组织结构/职务结构：决定组织成员完成 任务和报告关系的正式系统。
组织工作的效能与效率
《管理学概论》第4版
精品课件
4
7.1.2组织工作的过程
组织工作的过程： 1.任务分析 2.职务设计 3.层次/部门划分 4. 职权授予 5.协调配合 6.配备人员
《管理学概论》第4版
精品课件
5
7.2正式组织与非正式组织
正式组织 非正式组织
《管理学概论》第4版
精品课件
6
7.2.1正式组织
正式组织：组织中有意形成的职务结构。 组织图：描述正式组织结构的图表。
《管理学概论》第4版
精品课件
7
7.2.2非正式组织
非正式组织：组织中由于人们互相联系 而自发形成的个人和社会关系的网络。
非正式组织的积极作用 非正式组织的消极作用
《管理学概论》第4版
精品课件
8
7.3职务设计
职务的广度和深度 职务专业化 职务轮换、职务扩大化和职务丰富化
《管理学概论》第4版
精品课件
9
7.3.1职务的广度和深度
职务：为个人担任的任务而设计的职位 或岗位。
职务设计：将任务、职责和责任组合成 一件完整工作的方法。
《管理学概论》第4版
精品课件
《管理学概论》第4版
精品课件
34
7.6.3组织设计的新形式
网络组织 集群组织 水平化组织
《管理学概论》第4版
精品课件
35
《管理学概论》第4版
精品课件
29
7.6项目结构与矩阵结构
项目结构 矩阵结构 组织设计的新形式
《管理学概论》第4版
精品课件
30
7.6.1项目结构
项目结构：兼具发挥职能作用和达到创 新目的的混合结构。
项目结构与职能结构的比较 项目结构与分部结构的比较
《管理学概论》第4版
精品课件
31
7.6.2矩阵结构
《管理学概论》第4版
精品课件
广度高
12
7.3.2职务专业化
职务专业化：限制职务的任务数目和任 务的变化。
职务专业化的优点与缺点
《管理学概论》第4版
精品课件
13
7.3.3职务轮换、扩大化和丰富化
职务轮换：改变职务。 职务扩大化：增加职务所包含的任务的
数量。 职务丰富化：增加任职者对职务的控制
精品课件
16
7.4.1管理幅度的起因
法约尔的组织成长理论 格兰丘纳斯对管理幅度的数学分析
《管理学概论》第4版
精品课件
17
7.4.2管理幅度的影响因素
计划的程度和性质 授权的程度和性质 下属所受的教育与训练 沟通的方法 客观标准的运用 组织变革的速度
《管理学概论》第4版
精品课件
18
10
7.3.1职务的广度和深度
职务广度：职务所包含的任务的数量。 职务深度：职务所包含的决策权的大小。 职务广度与职务深度的四种组合
《管理学概论》第4版
精品课件
11
广度低
深度高
Ⅲ 保安 计算机程序员
Ⅳ 人事经理 研发科学家
Ⅰ 自动生产线的工人 快餐店的服务员
Ⅱ 勤杂工 流动售货员
深度低 图7－1职务的广度和深度
《管理学概论》第4版
精品课件
24
7.5.1部门划分的方法
部门划分/部门化：将工作和人员组合成 可以管理的单位的过程。
《管理学概论》第4版
精品课件
25
7.5.1部门划分的方法
职能部门化 工艺/流程部门化 产品部门化 顾客/市场部门化 地区部门化
《管理学概论》第4版
精品课件
26
7.5.2职能结构的特点
第7章 组织结构
本章学习内容
组织工作的性质和过程 正式组织与非正式组织 职务设计 管理幅度与组织层次 部门划分 项目结构和矩阵结构
《管理学概论》第4版
精品课件
2
7.1组织工作的性质和过程
组织工作的性质 组织工作的过程
《管理学概论》第4版
精品课件
3
7.1.1组织工作的性质
组织工作：根据组织的目标和任务，明 确组织成员的职务及其相互关系的过程。