人力资源部内部训练之绩效考核实务
人力资源招聘专员绩效考核方案（精选5篇）
人力资源招聘专员绩效考核方案人力资源招聘专员绩效考核方案（精选5篇）为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。
制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家收集的人力资源招聘专员绩效考核方案（精选5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
人力资源招聘专员绩效考核方案1一、招聘专员岗位职责1、招聘信息发布与维护2、人才简历的搜寻、筛选并初步面试3、应聘人员的笔试、复试、录用、入职等事宜执行4、人才资料库的建立与更新维护5、招聘渠道的评估、拓展与维护二、招聘专员薪酬绩效考核方案1、招聘岗位系数岗位层级系数普工 2职员 1主管 2工程师 2经理 3总监 6副总10总经理152、招聘任务招聘月度任务为工资等级对应的任务系数X，达到系数X，当月绩效奖金全额发放；当月实际完成任务系数低于X，当月绩效奖金=绩效奖金×（完成系数/ X ）；超过任务系数X，每一个系数100元奖励。
连续三个月不能完成当月的招聘任务公司将依据事实给予降薪、调岗或者辞退处理。
3、有效系数概念新招入职人员在职满一个月为有效系数，计入实际绩效工资。
未满一个月辞职或者辞退，该人员系数无效，重新招聘。
内部推荐、猎头招聘及非招聘专员直接招聘的不计算系数。
4、特殊情况如果当月公司不需要招聘新人，则算一半绩效奖金；当月公司招聘需求低于X（在1至X-1的范围），招聘任务系数为实际需求系数，实际绩效工资=绩效奖金×（完成系数/ 任务系数）。
5、工资组成工资收入= 基本工资（固定）+ 绩效奖金（浮动），基本工资与绩效奖金等级，详见下表：工资等级基本工资（固定）绩效奖金（浮动）对应任务系数X 2500 （A5）1250 1250 53000 （A4）1500 1500 63500 （A3）1750 1750 74000 （A2）2000 2000 94500 （A1）2250 2250 12三、绩效奖金计算流程月初人力资源部负责人发放当月招聘任务需求表（如果中途增加岗位一并计算到当月招聘需求），并计算统计上个月招聘任务完成情况表格由招聘专员签字确认、人力资源部负责人签字确认，报总裁核准后交由薪酬专员计算当月工资。
绩效考核实务PPT模板
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
综合以上三个案例， 我们分析得出：绩 效考核的根本目的， 是建立一种反馈机 制，帮助组织增强 竞争优势。我们可 以从三个方面来阐 述绩效考核的作用：
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
学识水平：它包括文化水平、专业知识
1.2.4 绩效考核考什么？
主要指工作人员从事本员 就是指勤奋精神。相当于上 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 水平、学历、工作经历等。 就是工作人员的实际贡献， 工作的能力。相当于上述 “态度与行为”， 工作能力：述公式中的 它包括领导能力、管理能力、 相当于上述公式中的“结 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配， 公式中的“能力”，即分 它要包括积极性、纪律性、 决策能力、计划能力、组织能力、监督 果”，即完成工作的数量 主包括思想作风、职业道 责任感、出勤率 四个方面。 析和解决问题的能力以及 能力、调控能力以及反应能力、适应能 对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 力、预见能力、创造能力、表达能力、 德等方面。 它包括：人员是否按 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 具有良好的工作态度、事业 地说，它主要包括学识水 谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 身体能力：心、工作责任感和服务精神； 它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。是否肯学肯钻，任劳任怨， 等三个方面。 作中有无突出成绩等。
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绩效概述
1.1 绩效
人力资源部门绩效考核标准
人力资源部门绩效考核标准绩效考核是企业管理中的重要环节，通过评估员工的工作表现，能够为企业提供参考依据，并激励员工的工作积极性和创造力。
在人力资源部门中，绩效考核同样起到重要作用，以保证部门的高效运作和人力资源管理的有效实施。
本文将就人力资源部门绩效考核的标准进行探讨和分析。
一、目标制定和执行能力目标制定是人力资源部门工作的基础，准确合理的目标能够为部门成员提供明确的工作方向和努力目标。
因此，目标制定和执行能力是评估人力资源部门绩效的重要标准之一。
部门成员应当具备制定可量化、可衡量的目标的能力，并能有效执行和完成这些目标。
二、招聘和选拔能力人力资源部门的一个主要职责是招聘和选拔合适的人才，以满足企业的需求。
招聘和选拔能力直接影响到企业的人力资源质量和人才结构。
因此，人力资源部门绩效考核标准之一就是评估其在招聘和选拔过程中的效果和能力。
部门成员应具备对求职者进行准确评估和筛选的能力，并根据企业的需求，选出适应性强、潜力大的候选人。
三、培训和发展能力为了提高员工的综合素质和能力，人力资源部门需要制定并实施培训和发展计划。
培训和发展能力标准主要评估部门成员在培训需求分析、培训计划制定、培训方案实施等方面的能力。
部门成员应具备深入了解员工岗位需求、能够制定个性化的培训计划，并能通过培训活动提高员工的专业知识和技能水平。
四、绩效管理和薪酬激励能力绩效管理和薪酬激励是人力资源部门的核心职能之一，也是评估部门绩效的关键指标。
绩效管理和薪酬激励能力标准主要评估部门成员在绩效评估、薪酬制度设计、激励政策制定等方面的能力。
部门成员应具备合理的绩效评估方法，能够客观公正地评价员工表现，并设计激励政策，提高员工的工作积极性和幸福感。
五、员工关系和福利管理能力人力资源部门还负责处理员工关系和福利管理的相关事宜。
优秀的员工关系和福利管理能力能够为企业创造和谐的工作氛围，增强员工的归属感和忠诚度。
因此，员工关系和福利管理能力也是人力资源部门绩效考核标准之一。
人力资源管理专业——绩效与薪酬实务答案
1培训教师接受任务后，首先要做的工作就是()。
对所要教授的内容进行分析2招聘申请表的设计要注意有关法律和政策，不要将涉及()的内容列入招聘申请表的调查项目。
国家机密3人员安排是人员试用的开始，一般试用期是()。
3～6个月4从理论上讲，()是人员录用效果最佳的方法。
因事择人5员工进入单位后，单位要为其安排合适的岗位。
安置工作的原则是()。
用人所长，人适其岗6员工培训工作应当充分考虑培训对象的工作性质、任务和特点，坚持()。
按需培训原则7开展员工培训工作，首先要求()。
高层管理者的支持8企业运作过程中非管理人员从事的各种活动，被称为()，包括日常的生产活动、维修活动、营销活动、财务活动等。
营运活动9企业流程主要包括以下要素：工作内容、工作方式、()和工作连接方式。
工作承担者10为了保障企业员工培训系统的有效运行，必须对基础工作进行完善，完善的内容不包括()。
慎重选择培训对象11企业开展员工培训的最终目的是()。
改善自身的竞争优势12在企业人员招聘活动中，公司和应聘者之间是()的关系。
双向选择13员工的正式录用即通常所称的()，是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该单位成员的过程。
转正14因员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、员工短期休假等产生岗位的空缺属于()。
组织人力资源自然减员15编写公司简介的步骤不包括()。
将公司简介打印成册16既可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性，也可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性的背景材料是()。
应聘者的推荐材料17整个员工培训的首要工作是()。
培训需求分析18在工作分析中，()适用于短期内可以掌握技能要求的工作岗位。
工作实践法19在现场培训中，适用于一般直线管理人员，而不适用于职能管理人员的培训方式是()。
工作轮换法20以提高员工分析和决策能力、书面和口头沟通能力、人际关系技巧能力等为主要内容的培训属于()。
技能培训21用()的方式了解培训信息更直接，更无拘束，更能了解受训人的感受。
企业人力资源管理师三级资格考试第四章绩效管理
360度反馈评价法
概念：360度反馈评价法是一种全 方位的绩效考核方法，通过收集 来自不同评价者的反馈，对员工 的工作绩效进行全面评价。
评价者：包括上级、下级、同事、 客户等。
评价内容：包括工作态度、工作 能力、工作成果等方面。
评价方式：采用问卷调查、访谈、 观察等方式进行。
评价结果：综合评价者的反馈， 对员工的工作绩效进行评价，并 提出改进建议。
不同职位层级的绩效管理实践
高层管理者：注重战略规划和决策，关注企业整体绩效
中层管理者：负责部门或团队的管理，关注部门或团队的绩效
基层员工：负责具体工作任务的执行，关注个人绩效 绩效管理实践：根据不同职位层级的特点，制定相应的绩效考核指标和激 励机制
不同行业的绩效管理实践
制造业：注 重生产效率、 质量控制和
设定绩效周期：根据绩效标准，设定具体 的绩效周期
设定绩效评估方法：根据绩效周期，设定 具体的绩效评估方法
绩效辅导
绩效辅导的 定义：在绩 效管理过程 中，对员工 进行指导和 帮助的过程
绩效辅导的 目的：帮助 员工提高工 作绩效，实 现个人和组 织的目标
绩效辅导的 内容：包括 工作技能、 工作态度、 工作方法等 方面的辅导
关键事件法（KIM）
关键事件法是一种绩效考核方法，通过记录员工在工作中的关键事件来评估其绩效。
关键事件法可以客观地反映员工的工作表现，避免主观评价的偏差。 关键事件法需要事先确定关键事件的标准和权重，以便进行量化评估。 关键事件法适用于对员工的工作行为进行评估，如销售、客户服务等。
不同类型企业的绩效管理实践
制定计划：根据评估结果和 员工需求，制定改进计划
实施计划：按照计划进行改 进，跟踪进度和效果
绩效考核办法实施细则（通用8篇）
绩效考核办法实施细则绩效考核办法实施细则（通用8篇）在现在的社会生活中，制度的使用频率呈上升趋势，制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。
我们该怎么拟定制度呢？以下是小编为大家整理的绩效考核办法实施细则，欢迎大家分享。
绩效考核办法实施细则篇1为努力实现快一拍公司的发展目标，进一步调动公司员工的工作积极性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，壮大资金实力，经月日公司会各部门负责人讨论决定，在公司各部门实行绩效工资考核，具体考核办法如下：一、指导原则坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。
以本绩效工资考核二、考核对象：公司全体员工三、考核内容实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分工作业绩奖励和职工日常行为处罚二个部分。
工作业绩奖励指：自己的责任领域内是否成功地达到了目标;有些因提高了销售额而受到嘉奖，有些则是因为降低了成本或缩减了不必要的资本性支出而受到嘉奖职工日常行为处罚分职工违反包括组织纪律、工作责任心、团结协作、工作效率及执行规章制度等方面所承担的处罚。
职工日常行为处罚实行积分制考核，处罚积分每分按10元按月挂钩绩效工资。
四、考核方式公司内部成立考核领导小组。
绩效考核办法实施细则组长：副组长：成员：考核小组负责对考核内容进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行绩效工资的分配。
五、考核小组按员工所在部门设立处罚积分档案，扣分标准如下：1、工作面不整洁，桌椅物品不干净整齐扣1分;2、办公区域纸篓内杂物不及时清理，地面不洁，扣1分;3、上班时间内看与工作无关书籍、杂志，上网玩游戏、看电影扣1分;工作时间打牌、下棋、干私活，扣5分;4、办公时间内，员工间不允许闲聊，违者扣1分;5、出入公司大门不随手关门，扣1分;6、员工工作时间饮酒，扣10分;7、上班时间未经请假私自外出，扣5分;8、下班时不关闭计算机、打印机电源的或不按规定进行安全撤设防，扣1分;9、早7：00——晚10：00时间段，要保持手机开机，违反扣10分;10、办公用品由行政统一采购，使用办公用品一律到行政登记领用，违反扣20分;11、因私交通费不予报销，违反扣10分;12、未经同意不参加公司内各种培训及会议的员工扣5分;13、因管理不善导致办公设备、用品丢失、损坏扣2分;绩效考核办法实施细则篇2一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工积极性，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作质量和工作效率。
人力资源六大模块之绩效考核
考核的组成元素
01 考核主体（考评方）
02 考核对象（被考评方）
绩效考核的目的：
A
达成目标；
B
挖掘问题；
C 分配利益；
D 促进成长；
E
人员激励
常见的绩效考核方法
01 02
关键绩效考核KPI
目标管理法考核MBO 360°考核PIV（上级、下级、顾客、同事） 关键事件考核CIM（最优秀和最糟糕的事情记录下来） 科莱斯平衡计分卡BSC（财务、顾客、内部流程、学习与创新）
03
04 05
绩效考评的原则
01 02 03 公平原则 严格原则 单头考评的原则 06 07 08 客观考评的原则 反馈的原则 差别的原则
04
05
结果公开原则
结合奖惩原则
09
信息对称的原则
绩效考评的原则
1、详细的岗位职责描述及对职工绩效工资结构的合理培训； 2、尽量将工作量化； 3、人员岗位的合理安排； 4、考核内容的分类 5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。 6、明确工作目标；
常见的绩效考核方法关键绩效考核kpi01目标管理法考核mbo02360考核piv上级下级顾客同事03关键事件考核cim最优秀和最糟糕的事情记录下来04科莱斯平衡计分卡bsc财务顾客内部流程学习与创新0501公平原则02严格原则03单头考评的原则04结果公开原则05结合奖惩原则0607反馈的原则08差别的原则09信息对称的原则客观考评的原则1详细的岗位职责描述及对职工绩效工资结构的合理培训
绩 效 考 核 流 程 图
T
H
A
N
K
Y
O
U
谢谢大家
绩效考核的误区
绩效管理实务教程(ppt 136页)
关键结果领 域 KRA
总经理 高麦格
财务
•营收:2.5亿 •利润: 1 亿
客户 内部流程
市占率:5％ 消费者投诉: 3次/100吨
完善主要管理 流程
学习成长
实施绩效管理 实施员工发展
.... .
物流经理 李奇
控制采购及物流成本: 7000万 控制运输成本:800万 提高常规产品可得率 95％ 订单处理准确率:99％ 完善采购和储运SOP 降低库存量:平均天数 2周 绩效管理岗位覆 盖率: 80% 员工培训时间: 30hrs/人
控制采购 ￥1.2 和其他物 亿 流成本
.... .
爱克思精密 员工年度绩效计划
工号： 部门： 主管：
行动计划
1.提高订单处理主管的工作 监督频率
2.发现错误及时向员工进行 反馈
1.进行ABC成本法培训, 并 行目标分解
2. 每月进行分析相关成本 3. 参与关键谈判
完成 权 时间 重
12、 5％ 30
职责划分制度 绩效/資料管理制度 反馈制度 奖励制度
.... .
重要术语
目标：期望达成的重要成果项目
衡量指标：衡量成果的指标 kPI 包括数量、品质、时间、成本等
达成基准：用以评价目标的达成尺度
NOTE:
有时一个目标需将这四项指标均予列明, 而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项
.... .
目标：期 望 达 成 成 果 的 说 明
赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理 会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。
.... .
绩效管理是什么？
是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行 持续性绩效沟通的一种过程。
与员工就以下事项建立明确的期望与了解： 员工应进行的基本工作性质 员工的工作对组织的目标有何贡献 具体说明什么是 “工作表现良好” 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效 如何评价工作绩效 发觉并排除绩效障碍
绩效管理实务-绩效反馈
04任务实操
• 一、实操要求和方式 • 结合A公司各部门的实际情况，完成收集各部门相关绩效资料。 • 1.通过访谈方式，收集各部门绩效计划、职位说明书、绩效考核表、绩效档案等资料，养成认真 仔细的工作态度和客观公正的素养； • 2.通过头脑风暴和互联网搜索方式，完成绩效面谈计划的制定，养成强使命，勇担当的职业素养。
03知识加油站
■ 一、绩效反馈概述 • （三）绩效反馈分类 • 1.按反馈方式分类
• 绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖惩等方式进行。
• 2.按反馈中被考核者的参与程度分类
• 绩效反馈根据被考核者参与程度的不同可以分为三种形式：指令式、指导式、授权式。
• 3.按反馈内容和形式分类
• 根据反馈的内容和形式，绩效反馈可以分为正式反馈和非正式反馈两类。
04任务实操
• 二、实操步骤 • 步骤一 回顾绩效标准和期望 • 步骤二 收集相关资料 • 步骤三 回顾员工的个性及诉求 • 步骤四 整理传递期望 • 步骤五 做好面谈计划
05任务实操及成绩评定
• 1.实操课时：建议本任务的实操课时为2课时。
• 2.成绩评定：
项目及分值
优良
合格
不合格
实训态度（10分） 内容资料（40分） 知识应用程度（10分） 行文与逻辑（10分）
03知识加油站
■ 一、绩效反馈概述 ■ （一）绩效反馈的含义和作用 ■ 1.绩效反馈的含义
■ 绩效反馈是将绩效考核结果反馈给被考核者，并对被考核者的行为产生影响，进而达到改进和提高绩效的目 的。它是绩效管理过程中的一个重要环节，主要通过考核者与被考核者的沟通，就被考核者在考核周期内的绩 效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
某公司人力资源实务内部培训课件(PPT 111页)
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2021/3/29
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10
部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略 的保证
4．5．1 部门职能
➢ 负责制定各种产品的工艺控制规程； ➢ 负责工厂生产流程的管理制度的确定；
售 运售售习场场户案品理际勤监产单料产料艺料务计门销销场装产辅装理具勤品本门验装
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工作描述体系
薪酬体系
人力资源部门根据各岗位相对 工作的性质、技术繁简难易程 度、工作负荷、责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准，最终制定合理的薪酬 体系
员工考核 工作描述体系是人力资源考核 的前提，人力资源部应根据具 体岗位工作内容与技术能要求 制定关键考核指标体系
2021/3/29
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人力资源部培训考核评估制度
人力资源部培训考核评估制度是企业中一项重要的管理工作。
通过对员工进行培训和考核评估，可以提高员工的技能和能力，促进其在工作中的发展和进步，同时也有助于企业实现自身发展目标。
本文将详细探讨人力资源部培训考核评估制度的重要性、内容和实施方法。
首先，人力资源部培训考核评估制度对于企业发展至关重要。
它可以帮助企业了解员工的实际水平，及时发现并纠正潜在问题。
通过全面的培训和考核评估，可以提高员工的工作效率和质量，增强员工的职业素质和综合竞争力。
同时，它也可以防止员工技能的流失，减少员工的流动率，增强企业的稳定性和竞争力。
其次，人力资源部培训考核评估制度应包含多个方面的内容。
首先是培训内容的确定。
根据企业的实际情况和发展需求，确定培训的目标和重点，制定相应的培训计划和课程安排。
其次是培训方式和方法的选择。
培训方式可以选择集中培训、分散培训或者在线培训等，培训方法可以选择讲座、讨论、案例分析、角色扮演等。
再次是考核评估的内容和标准。
根据培训的目标和要求，制定相应的考核评估内容和标准，以评估员工的学习效果和能力提升情况。
最后是管理措施和监督机制的建立。
建立相应的管理流程和制度，明确培训考核的责任和权限，加强对培训考核的监督和管理，确保其有效实施。
此外，人力资源部培训考核评估制度的具体实施方法也需要注意。
首先是明确培训计划和目标。
在制定培训计划和目标时，要考虑企业的实际情况和发展需求，确保培训的目标明确、具体和可操作。
其次是选择合适的培训方式和方法。
根据培训的内容和对象，选择合适的培训方式和方法，提高培训的针对性和实效性。
再次是建立科学的考核评估体系和标准。
根据培训的目标和要求，建立科学的考核评估体系和标准，确保评估的公正性和客观性。
最后是加强管理和监督。
建立相应的管理流程和制度，明确培训考核的责任和权限，加强对培训考核的监督和管理，及时发现并纠正问题。
总之，人力资源部培训考核评估制度是企业中一项重要的管理工作。
绩效管理实务-等级评价法
03知识加油站
• 三、行为观察等级评价法的操作步骤
• 步骤一，确定评估要素。 • 步骤二，收集关键事件。 • 步骤三，首次筛选绩效考核要素。 • 步骤四，再次分配关键事件，确定对应的绩效考核要素。 • 步骤五，确定各关键事件的考核等级。 • 步骤六，建立员工行为等级锚定评价体系。
03知识加油站
• 四、行为观察等级评价法的定义 • 行为观察等级评价法，就是指在考核各个具体项目时给出一系列
• （2）能够根据不同的场景，用行为观察等级评价法构建绩效考核体系，并 进行实践运用。
• 价值观目标——
• （1）培养守正创新、精益求精的精神。 • （2）树立客观公正意识，培养凡事以事实为依据的行为准则。
02任务场景
• A大学是一家地处粤港澳大湾区某城市的应用型本科高校，校园面积
3500亩，在校学生45000人，共有36个教科研机构，同时设有党委、团委、 校办、财务处、教务处、人事处、科研处、学工处、招生就业处、国际交流 处、产学研合作处、发展规划处、后勤集团等相关部门。 • 为了充分调动教职工的积极性，提升整个高校的人员素质，以把握双一 流高校建设的机会，增强高校的综合实力和竞争力。该大学校长计划改变绩 效考核方式，经过内部讨论会之后，决定由人力资源部着手制定新的绩效考 核体系，该体系主要以行为类等级考核评价方法为核心，同时兼顾结果导向。 • 薛德皓是该大学人事处薪酬绩效科的科长，主要负责该大学全体教职工 薪酬和绩效考核工作。如果你是薛德皓的话，你将如何完成该大学的绩效考 核框架体系设计任务呢？
03知识加油站
• 六、行为观察等级评价法的操作步骤 • 步骤一，梳理岗位或项目考核要素。 • 步骤二，构建岗位或项目考核量表。 • 步骤三，设置考核量表的结果等级。 • 步骤四，记录被考核者行为并评级。 • 步骤五，汇总计算考核量表总分。
某集团管理模式和人力资源咨询项目绩效考核实务培训
负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件
执行组长：人力资源部部长 执行组长
负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行）
组员：其它高级管理人员、 组员 部分业务和职能部门负责人
负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展
人力资源部：办事机构 人力资源部
普 通 员 工
考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 行政主管
60% 100% 40% 100% 50% 50%
100%
100% 100% 30% 30% 40% 50% 50% 20% 20% 60% 50% 50%
新一轮 考核
制度修订
接受修订 建议/提出 方案
第14页
管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训
公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工） 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工）
公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工
填写《半月业绩 考核表》
审核、打分
反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划
高 级 专 员 主 任 师 部 门 助 理 副 主 任 师 主 办 师 主 办
专 员
专 责
专 务
y = ax 2 + b 9 a= 2 30 − 1 9 b = 1− 2 30 − 1
办 事 员
勤 务
第27页
管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训
季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 季度奖金的确定之二（勤务系列员工）
派出人员绩效考核
人力资源部的绩效考核内容
人力资源部的绩效考核内容有哪些
人力资源部对企业所有部门和人员进行相关的考核，那么谁来对人力资源部进行考核呢?
人力资源部的考核内容;
1、招聘完成率的考核，要求人力资源部的招聘必须按计划进行，并能够达到预期的效果。
2、招聘人员合格率的考核，人力资源部所招人员的能力必须符合需求，用人单位满意率达到90%。
3、人员流失率的控制，不同层级的员工流失率必须控制在相应的范围内。
4、各类人员报表的建立和管理。
5、员工绩效考核的完成情况。
6、员工职业生涯规划的指定和监督执行情况。
7、员工绩效考核反馈、面谈和绩效管理完成情况。
8、与相应员工制定绩效改进计划书，并监督执行。
9、员工满意度的调查。
10、培训的组织实施和效果的评估。
人力资源部的考核将以目标管理为主，由各部门会同对人力资源部加以考核，考核人力资源部的工作目标完成情况。
并由各部门给出考核成绩，由专门人员进行统计汇总，得出最后的考核得分。
决策层还要组织专门的考核小组对人力资源部进行专业的年终考核，考核小组应由其它部门精英组成，大约10人左右，同时外聘专家。
考核小组应对人力资源部中的个人能力和专业素质进行全面的考核，对人力资源部的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。
绩效管理实务 第四版 习题答案
项目一3.案例分析题案例一某企业是一家研究设计类企业。
其业务部门是按照专业划分的,但所承接的项目大都是综合性的,因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。
长期以来,该企业采取简单的指标分解方法:首先确定部门A分多少利润、部门B分多少利润,然后再由部门决定内部员工分配方案。
年终发奖金也是采取这种二级结算方式。
结果是,各个部门、各个员工对最终的结果都不满意。
大家都觉得分给自己的指标太多,同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
问题:在进行绩效考核目标分解时,该企业有什么问题?如何将个人绩效与部门(团队)绩效相结合?案例一答题要点：在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。
从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。
但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。
在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。
绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。
一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合 SMART 原则。
案例二某企业是一家生产型企业。
甲在A部门工作,工作业绩在部门内部非常优异;乙在B部门工作,工作业绩一般。
年终,由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分),甲的绩效得分上限是70分;而B部门整体绩效水平很高(100分),乙的绩效得分上限是100分。
因此产生的问题是,从个人绩效而言,甲优于乙,但由于受到部门绩效的“连累”,甲最终的考评结果和收入水平却不如乙。
甲愤愤不平,觉得乙是“搭便车”。
这种情况在该企业的其他部门之间也出现了。
绩效考核踏瑞实验报告
绩效考核踏瑞实验报告实训目的此次的实训是我们人力资源管理的综合实训，人力资源管理综合实训是一门将人力资源基础理论知识与人力资源管理实务融为一体，以培养我们专业技能为根本宗旨的专业实训课程，加强培养我们专业能力的实训训练。
通过全面的人力资源综合演练，系统复习大学期间所学习的理论知识和实际操作能力，综合了解创造企业运作的实际情况和人力资源管理的具体操作技能要求，从而为迅速适应企业工作要求打下良好基础。
实训内容此次实训要求分组进行，每个小组选择一个案例进行相应的分析设计，我们小组选择了第一个案例，就是根据公司的情况，相应地设计公司的组织结构图，岗位分析，绩效薪酬体系制度等相应问题通过模拟的人力资源管理系统各个板块了解到如何开发和管理企业的人力资源，掌握分析和解决人力资源管理问题的基本方法。
加深熟悉对几个模块的实训知识。
完成相应的任务进行最后答辩，对此次实训结果的汇报与成果的评定。
总结自身不足，提升自己的综合技能知识。
三、实训过程（一）小组分组，按规定选取相应的案例题目（二）对案例中公司要求的具体情况做出分析三）小组分工合作，最后整合探讨问题（四）我负责完成组织结构设计以及员工岗位分析五）寻找相关网络共享资料以及图书馆资源课本教程整合所有分工内容进行讨论改定（七）与指导老师探讨得到建议与修正完成任务（八）进行实训的答辩（九）书写个人实训总结与每日实训日志（十）提交整体的实训材料原件四、实训心得此次的实训要求，我们小组主要在公司人力资源管理这几块进行设计分析，公司的组织结构，满意度调查分析，薪酬福利等方面进行设计。
以下则是我对此次设计要求的内容板块给出自己的思考（一）组织设计。
组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。
组织结构架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。
它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织效能的发挥。
组织架构模式能随组织任务的发展而不断演变。
组织结构要根据公司自身的发展情况来设计，良好的组织结构能合理配置企业各类资源，并且要有支撑战略、目标的实现的目的，为企业高效运营奠定良好的基础。
绩效与薪酬实务
第1题: 要根据招聘岗位的要求与特点，向特定的人员发布信息，这表达了(招聘对象的层次性)。
第2题: 招聘工作一般是从(招聘需求)的提出和确定开始的。
第3题: 因员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、员工短期休假等产生岗位的空缺属于(组织人力资源自然减员)。
第4题: 狭义概念上的人员招聘即指招聘实施，其中主要包括(招募，筛选，录用)三个步骤。
第5题: 人员招聘信息不包括(工作提纲)。
第6题: (招聘需求信息)是制定招聘方案的重要内容，也是确保招聘成功的必要准备工作。
第7题: 某公司处于上升期，需要招聘大量人员，并在社会上迅速扩大影响，那么该公司应选择(播送电视)作为招聘信息发布渠道。
第8题: 招聘需求信息发布的范围是根据(招募对象)来确定的第9题: 以下描述不正确的选项是(同一单位招聘申请表工程是相同的)。
第10题: 编写公司简介的步骤不包括(将公司简介打印成册)。
第11题: 招聘申请表的特点不包括(同一单位申请表。
)。
第12题: 招聘申请表的设计主要是根据(职务说明书)来确定。
第13题: 在所有招聘媒体中，(网络)是最新出现的，并受到了越来越多单位的青睐。
第14题: 与简历相比，单位设计的申请表往往(有利于标准了解。
)。
第15题: 招聘人员手头上的应聘材料分为两局部：一局部是应聘者白带的个人介绍材料；另一局部是应聘者填写的由企业提供的表格。
这些材料分别称为(应聘简历和招聘申请表)。
第16题: (加权招聘申请表)是根据企业过去的统计资料，或者由社会权威机构对应聘者的条件，按照重要性程度确定相应的权数，从而对应聘者自身条件进行综合评价分析的一种表格形式。
第17题: 在企业人员招聘活动中，公司和应聘者之间是(双向选择)的关系。
第18题: 将在职的行为表现与过去在各种情况下的态度、行为、偏好和价值观等联系在一起进行考察，以便对应聘者的未来开展做出预测分析，这是(自传式调查表)的设计原理。
第19题: 招聘申请表的设计要注意有关法律和政策，不要将涉及(国家机密)的内容列入招聘申请表的调查工程。
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【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能 竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬 水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫
⑦对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。
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1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.3 员工真的讨厌绩效考核吗？ 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业
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1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
引例1：拉绳实验/林格曼效应
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31 公斤。
绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个
人都会管理
实施过程
KPI与BSC
为什么要谈绩效？ 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在 此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化 的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对 于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
战略方面
综合以上三个 案例，我们分析得 出：绩效考核的根 本目的，是建立一 种反馈机制，帮助 组织增强竞争优势。 我们可以从三个方 面来阐述绩效考核 的作用：
管理方面
• 为组织在薪酬管理、 岗位晋升、员工培养 等多项管理决策中提 供必要信息和依据。
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1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子， 最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除 “社会懒惰”。该如何做呢？
明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别； 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利 用激励手段，正负强化。
那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？
还是工作者的能力和态度？
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1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.1 为什么要谈绩效？
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作 过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表 现出的 工作行为 和所取得的 工作结果 ，体现了员工履行工作 职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
指绩效体现在多个方面，结 果和行为都是考核范畴。比如， 某组织绩效除了产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗率、能 耗、出勤甚至团结、服从、纪律 等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一评估（BSC）。员工个人也 要从工作业绩、工作能力、工作 态度等方面进行评估。
绩效是会随着时间的 推移而变化的，绩效差的 可能会改进绩效，绩效好 的也可能逐步变差，因此 管理者千万不能凭一时印 象，以僵化的观点看待下 级的绩效。
的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。
绩效考核对员工的意义是： 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 更清晰公正的绩效评审标准 及时获取评价、指导与认同
总之，员工从本质上说，是
寄希望于人事考评工作的。询问 一个训练有素、富有才气的雇员： 为什么他或她要辞去一份所谓的
好工作。你很可能听到下面这样
的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，
采用科学的考核方法，评定员工的工作目标 完成情况、员工的工作职责履行程度、员工 的发展情况等等。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩 效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包 含“绩”和“效”），它也关注取得这些结 果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程 中行为和素质。
[点评]之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系， 没有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严 苛赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。·
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理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考
核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅 仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此， 要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力
（competence）。
因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力 （素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）
发展方面
• 通过绩效考核，提高 员工的工作业绩及能 力素质，真正实现人 力资本的增值，为公 司的持续发展奠定基 础。
• 组织的战略目标通过 层层分解，落实到个 人，从而将员工工作 活动与组织目标联系 起来。员工绩效的达 成，也就是组织目标 的达成。
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1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 【参考】美国组织行 为学家约翰·伊凡斯维 其认为，绩效考评可 达到八个方面的目的
①为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ②组织对员工的绩效考评的反馈； ③对员工和团队对组织的贡献进行评估； ④为员工的薪酬决策提供依据； ⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥了解员工和团队的培训和教育的需要；
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1.2 绩效考核
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所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、 公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评
定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种
考核与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括 直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是 为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依
的话：“从来没有人告诉我做得 怎么样。我从未从老板那里听到 真正好的反馈。谁欣赏我的工作？
根本没有人注意我！”
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1.2 绩效考核
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1.2.4 绩效考核考什么？ 有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results）， 有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管
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1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
引例2：挖掘个人潜力
一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜 力。没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极 限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇 见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃 而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，
作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多
好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成 人力物力的的浪费。 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将 减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊 理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分 清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其 他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧 要，因此付出的努力就小了。
据精确的考核结果。 因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标
准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统 地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
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1.2.1 什么叫做绩效考核？ 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩 效评估等，是指将战略转化成一整套可执行
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人力资源部内训之二
绩效考核实务
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绩效管理实施过程
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-- 绩效 -- 绩效考核
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1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有
需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查， 分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人 生也可以说是提高绩效的过程。