人力资源管理师三级(新版教材)第五章《薪酬管理》讲义

工资总额分解：
计时工资是指按计时工资标准（包括地区生活费补贴）和工作时间支付给个人的 劳动报酬。包括： （一）对已做工作按计时工资标准支付的工资； （二）实行结构工资制的单位支付给职工的基础工资和职务（岗位）工资； （三）新参加工作职工的见习工资（学徒的生活费）； （四）运动员体育津贴。 计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括： （一）实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按 劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付给个人的工资； （二）按工作任务包干方法支付给个人的工资； （三）按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。 奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括： （一）生产奖； （二）节约奖； （三）劳动竞赛奖； （四）机关、事业单位的奖励工资； （五）其他奖金。
2、技能薪酬体系：以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决定的基本 依据。分为两类： □技术薪酬体系：根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度 和深度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型企业或专业技术要 求较高的部门或岗位。 □能力薪酬体系：以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬 水平。适用于中高级管理者、专家，即工作具有较高的创造性、非常 规性，更多依赖个人能力。
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岗位等级划分：等级数 目少，薪酬宽度大，员 工晋升慢，激励效果差 ；等级数目多，岗位层 次多，管理成本增加。 如：宽带模式
第五章
薪酬管理 李 准
目录
第一节：薪酬制度设计 第二节：岗位评价 第三节：人工成本核算 第四节：员工福利管理
第一节
薪酬制度设计
第一单元：薪酬体系设计 第二单元：专项薪酬管理制度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业薪酬体系发展趋势
薪酬哲学
一、薪酬的基本概念
□薪酬的概念：泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福 利和保险等各种直接或间接的报酬。
（二）类型 外部因素： 决定因素： 国家政策法规、社会经济
发展状况、劳动力供给情况、 外部市场薪酬水平等
内部因素： 企业性质、发展规模、 战略目标、组织文化、 现行薪酬政策等
薪酬体系类型：
1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定）：根据员工在组织中的不同岗位 特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。以“岗位”为核心要素，建立在 对岗位的客观评价基础之上，操作简单，体现公平性。
【区分】：按潜在劳动计薪，有利于人力资本投资，加强组织对人才的吸 引；按流动劳动计薪，适用于那些难以计算或不必计算工作定额、不存 在竞争关系只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计薪，比较准确 的标明劳动价值的大小，便于发挥激励功能，但适用范围有限。
能力要求：一、薪酬体系设计的前期准备工作
（一）明确企业的价值观和经营理念 企业价值观和经营理念对薪酬管理及其策略的确定有重大影响，其中最 主要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向全体员工 传递何种信息和指引，企业薪酬反映企业对员工特征、本性和价值的认 知程度。 （二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求 1、企业战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市 场定位等。 2、企业实现战略目标应具备和已具备的关键成功因素。 3、具体实现战略的计划和措施。 4、对企业实现战略有重要驱动力的人财物、明确实现企业战略时需要 的核心竞争力。 5、根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论 ，确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。
（二）基本原则：
对外竞争性
对内公平性
对员工激励性
对成本控制性
（三）内容 1、企业薪酬制度的设计与完善。（见附件） 薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计 2、薪酬日常管理。
薪酬成本管理循环：
薪酬预算
薪酬支付
薪酬调整
□宏观薪酬水平，即企业工资总额，体现企业总体人工成本。 公式：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点 工资+特殊情况下支付的工资 管理方法：1）确定工资总额需考虑的因素：企业支付能力、员工的 生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况 2）计算工资总额的三种方法： a、工资总额=薪酬比率×销售额(或利润)，其中的薪 酬比率，可使用企业过去的实际薪酬总额费用率，也可参考本行业一 般水平确定。按这种计算方式，企业的薪酬总额主要随企业销售额的 变化而变化。b、盈亏平衡点算法。所谓盈亏平衡点，是指企业的销 售额正好与企业的总成本相等，没有盈利。也就企业处于既不盈利、 又不亏损的状态。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般是企业所允 许的最高薪酬成本。c、工资总额占附加值比例
直接形式：
货币形式
基本工资
绩效工资
其他工资
特殊津贴
薪酬
非货币形式
间接形式： 表彰嘉奖
其他补贴 荣誉称号
社会保险 奖章授勋
员工福利
□薪资的概念：薪资即薪金、工资的简称。 薪金：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时、计 件工资。 □其他概念： 报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。 薪给：分为工资和薪金两种形式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初 次分配、再分配。
□微观薪酬水平，即员工个体薪酬额度。 按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平，根据外部市场及时调整总 体薪酬水平。
薪酬日常管理工作具体还包括： 1、薪酬市场调查，统计分析调查结 果，写出调查分析报告。 2、制订年度员工薪酬激励计划，对 计划执行情况进行统计分析。 3、深入调查了解各类员工的薪酬状 况，进行必要的满意度调查。 4、对报告期内人工成本进行核算， 检查人工成本计划的执行情况。 5、根据薪酬制度的要求，结合部门 绩效目标的实际情况，对员工薪酬 进行调整。
四、薪酬体系
（一）概念
□狭义：指薪酬体系中相互联系、相互制约、相互补
充的各个构成要素形成的有机统一体，基本模式 包括工资、津贴、奖金、福利、保险等。它的主 要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。
□广义：涉及到企业薪酬策略、制度、管理的方方面面。
策略是根据公司最高层的方针拟定的，包括提高生产率、 控制成本、激励员工等，它强调的是同规模竞争性企业其 薪酬支付的标准和差异；薪酬制度是企业薪酬体系的制度 化、文本化；薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供 的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪 酬形式的过程。
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外部回报
指员工因为雇佣关系 从自身以外所得到的各 种形式的回报。 包括直接薪酬（基本 薪酬、激励薪酬）、间 接薪酬（福利：保险及 各种服务）
内部回报
指员工自身心理上感受 到的回报，包括参与企业
□薪酬的实质 广义：薪酬包括工资、奖 金、休假等外部回报， 也包括参与决策、承担 更大的责任等内部回报 。 实质：服从市场的交易或 交换
（三）掌握企业生产经营特点和员工特点 劳动密集型企业-量化指标考核-员工生产业绩决定薪酬； 知识密集型企业-强调员工能力-基于能力的薪酬 （四）掌握企业的财务状况 明确把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位的薪酬水平，分 析各类岗位的实际价值 （五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系 企业所需人才：供大于求，薪酬水平可降低；供不应求，薪酬水平可 以高些 （六）明确掌握竞争对手的人工成本状况
岗位薪酬体系设计八步骤：
1
环境分析：了解企业所 处的外部环境（经济社 会水平、国家政策、产 业政策、劳动力供给、 失业率）、内部环境（ 企业性质、规模、发展 阶段、企业文化、组织 结构、工作特征、员工 素质）。它是薪酬设计 的前提和基础。
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确定薪酬策略：有关薪 酬分配的原则、标准、 总体水平的政策。
（二）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态 1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动指蕴含在个体身上的劳动能力， 它是企业在HR招聘和配置时对个体进行预测的基本依据，也是区分不 同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。 2、流动劳动：现实的付出。流动劳动指人力资源个体在工作岗位上的 活动是已经付出的劳动。 3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动指劳动付出后的成果，如销售额 、产量，是劳动价值衡量的最好方式。大都以此作为薪酬发放的依据。
【区分】 ：岗位薪酬体系有利于组 织内部公平性，技能薪酬体系有利 于人才积极性和潜力的发挥。企业 在设计时，可采用一种或多种，以 提高企业竞争力、激发员工热情为 目的。
3、绩效薪酬体系：将员工个人或团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效 水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。主要体现为工作的数量、质量、收益 、贡献等。适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位，如销售 。多以个人绩效为主，操作简便，有利于提高积极性。
决策、获得更大的工作空
间和权限，更多责任、更 有趣的工作，个人成长机 会和活动的多样化。
二、影响员工薪酬水平的主要因素
三、薪酬管理
（一）基本目标 1、保证薪酬在劳动力市场的竞争力，吸引并 留住人才。 2、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工 及时得到相应的回报。 3、合理控制人工成本，提高生产效率，增强 产品竞争力。 4、将企业与员工长期、中短期经济利益有机 结合在一起，形成利益共同体。
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岗位分析：全面了解某 一特定工作的任务、责 任、权限、任职资格、 工作流程等，并对其进 行详细说明与规范的过 程。一般采用问卷调查 法、参与法、观察法、 访谈法、关键事件法、 工作日志法获取信息。
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岗位评价：通过工作分 析获取相关岗位信息， 对不同岗位工作的难易 程度、职权大小、任职 资格高低、工作环境优 劣、创造价值多少进行 比较，确定相对价值， 进而形成组织岗位结构 。常用排序法、归类法 、因素比较法、计点法 、海氏评估法等。