第13章_组织结构设计与分析-PPT精选文档

•优点：客户服务更有 针对性，服务技能更 加专业化，能为客户 创造更多价值，提高 客户满意度。 •缺点：员工以客户现 实要求为中心，导致 在某些专业技能的发 展上没有时间和精力 去深化。不同客户部 门下面可能有重叠的 职能，存在资源浪费。
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四、根据地区分组

将为同一地区工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
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六、矩阵分组

同时将两个或以上的分组方式整合在一起。
总 经 理
职能机构1 A产品（项目）小组 B产品（项目）小组 C产品（项目）小组
职能机构2
职能机构3
•优点：几种分组方法的优点可以同时获得，管理得好的情况下，组织会 最大限度地整合资源。 •缺点：多头领导和交叉管理容易造成矛盾冲突，对人的沟通协调能力要 求高，协调成本高。 16
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二、根据产出分组

将同样产品或事业工作、具有不同职能、专业和技能的人 组成部门。
•优点：同一事业或 产品内各项工作容 易协调和整合。 •缺点：员工专业知 识的深化和积累受 到负面影响；不同 事业部门下职能部 门有重叠、资源浪 费。
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三、根据客户分组

将为同类客户工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
建议联通的过渡期产品业务单元结构
移动通信 业务计划 移动网络 (战略)规划 营销/销售 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 寻呼 业务计划 寻呼网络 规划/运行 营销/销售 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 数据通信 业务计划 新产品/ 服务开发 营销/销售
固定通信
业务计划 营销/销售 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 中小企业/ 个人用户
第4部分 组织行为
组织结构设计与分析 组织中的利益、权力和政治 组织文化与管理 组织学习与学习型组织 组织发展与变革
第13章 组织结构设计与分析
组织结构设计与分析中的战略分组 组织结构设计与分析中的战略联结 组织的战略整合 组织结构的选择和有效性 当代复杂多变环境下的组织结构特征发展 趋势
Baidu Nhomakorabea
畅想未来

不久后的某一天 ，你的 创业理想要实现了，你 的公司要开幕了。先别 激动，请先和我们一起 来分享一下：你会成立 一个什么性质的公司？ 你准备设置哪些部门？ 为什么？
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借鉴


看看麦肯锡公司给中国知名公 司设计的的组织结构： TCL公司 联通公司
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TCL股份有限公司重组后的组织架构
股东大会 监事会
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人力资源部
预算监控 资金管理
建议联通过渡期 总体组织结构
总部职能部门 战略发展和 法规管理部 计划 财务部 人力 资源部 产品业务单元 市场 营销部
董事会
监事会
由总部对下属分公司 及业务单元的相应职 能部门实行直线管理
总裁
技术部
采购部*
行政部
审计部
共享服务单元 客户服 务/计费 结算 中心
其它党、 团、群、 工会等 部门
管理分公 司
物业分公 司
参 股 子 公 司
战 略 待 调 整 子 公 司
审计 监察部 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部
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TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
股东大会
监事会
董事会
董事会秘书处
技术中心
总经理 战略规划 总经办 战略发展部 产业规划
市场规划 审计监察室 投资管理
投资管理部 法律事务部 资产管理 会计核算 财务中心 企业文化部


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美国学者Ancona等人提出的关于组织设计的三个流程：
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第一节 组织结构设计与分析中的战略分组

一、根据活动/职能分组 将从事同类工作和职能、具有相同专业和技能的人组成部 门。
优点：专业分工使工作效率高、同行交流使员工专业知 识得以深化和积累。 缺点：存在部门壁垒、信息交流和协作成本增加。
•优点：能提高对当地的 市场反应速度，提高对 当地的政治、经济、文 化方面的及时、准确， 统一反应。 •缺点：过于强调地区导 向和授予地区经理过多 权力，会使得整个公司 在事业和产品的整体优 化方面受到负面影响。
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五、根据流程分组

将为同一流程工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
•优点：能够提高整个流程的效能和效率。 •缺点：成员来自不同的部门，存在多头领导和交叉管理，需要 成员具有良好德尔沟通协调能力。
移动 通信
寻呼
数据 通信
固定 通信
互联网/ 电子商 务***
全国 网络 管理
信息 系统
各地分公司**
* 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 ** 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 *** 近期可与数据合并 资料来源： 麦肯锡分析 7
其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯
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一、组织中正式的层次汇报体系




这里指同一层次的各个部门的主管都有一个共同的上级， 他们都向这个上级汇报，上级还要组织他们开会、讨论、 沟通和协调，这几个部门因此被联结在一起。 这是最常见的部门之间联结的方法。 在这里，最重要的概念是管理幅度（也叫控制跨度），指 一个管理者所管辖的下级的人数。 管理幅度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着 组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相 同时，管理幅度越宽，组织效率越高。 管理幅度宽，组织结构呈扁平形态；管理幅度窄，则组织 结构呈高纵形态。
董事会
董事会秘 书处 总经理 技术中心
管理委员 会
总经理 办公室 战略 发展部
终端产品 营业本部
秘书处
信息产品 营业本部
秘书处
多元业务 本部
秘书处
参控股 公司
投资 管理部
财务 中心
电子商务分 公司
金星公司 （OEM主 体）
终端产品制 造公司
销售中心
OE M 子公 司
DRT V分 公司
AP 分公 司
应 确 信 公 司
互联网/电子商务
业务计划 新产品/ 服务开发 营销/销售
营销策划
大公司客户 中小企业/ 个人用户
营销策划
大公司客户 中小企业/ 个人用户
中小企业/ 个人用户 财务
采购
中小企业/ 个人用户 财务
采购
财务
采购
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财务
采购
财务
采购

任何一个组织都是为了达成某个目标而建立的。为了有效 地达成目标，组织就必须形成一个合适的、有序的结构。 这种结构决定了：组织对工作任务的分工、整合和协调的 方式，每个人的工作内容和人与人之间的工作关系。 企业所在的环境影响战略，战略影响结构，结构影响行为 ，行为产生结果。
七、混合式分组
•优点：可以同时将两个或以上的分组方式整合在一起，而且还避开了矩阵组织 的不足。 17 •缺点：几种不同的分组方式容易造成管理上的混乱。
第二节 组织结构设计与分析中的战略联结


在组织结构设计与分析的第二个流程中，战略联结一共包 括以下七种基本的联结模式： 组织中正式的层次汇报体系； 联系人角色； 整合人； 长期跨部门小组； 临时跨部门小组； 信息技术系统； 规划流程。