彻底纠正行为
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
18-18
控制类型
输入
过程
输出
前馈控制
预期可能 发生的问题
同期控制
问题发生时 进行纠正
反馈控制
问题发生以后 进行纠正
18-19
高效控制系统的质量
纠正行为
正确性
多重标准
及时性
强调例外
高效控制系统
经济性
战略位置 合理的标准
易懂
灵活性
18-20
权变量 组织规模 职位和层次 分权程度 组织文化 行为重要性
18-4
❖ 控制为计是划管提理供过控关程键制的的最反为馈后何链环重节 要？
管理者了解组织目负责 对雇员的绩效提供信息和反馈
18-5
计划目计标 划控制链
目的 战略 计划
控制
标准 测量 比较 行为
组织
结构 人力资源
管理
领导
激励 领导 沟通 个体或群体行为
❖彻底纠正行为——识别绩效偏差产生的原因
从源头纠正偏差 更新标准：由于标准不现实而导致偏差产生
❖修正标准而不是绩效 ❖如果标准过低，修正标准将较为麻烦
18-15
控制过程中的管理决策
将实际绩效与 偏差进行对照
标准是 是 否达到
否
完成
目标
标准
测量实 际绩效
偏差是否 是 能够接受
完成
否
标准是否 是 寻求偏差产
4,300
* 单位（百）
实际值*
913 634 912 622 672 140 220 65 286 4,464
超出（低于）*
(162) 4
112 2
132 (20) (5) (15) 116 164
18-14
控制过程（续）
❖ 采取管理行为
纠正行为：当绩效不满意时采取行动 ❖及时纠正行为：立即纠正以使绩效恢复正常状态
t+4
t+5
时间(t)
18-13
东部各州分销商的销售绩效
品牌
Heineken Molson Irish Amber Victoria Bitter Labatt’s Corona Amstel Light Dos Equis Tecate 合计
标准*
1,075 630 800 620 540 160 225 80 170
能够接受
生的原因
否 修正标准
完成纠 正绩效
❖ 前馈控制
控制类型
防止预期问题发生
最令人满意的控制类型
要求及时准确地信息，但是这较为困难
❖ 同期控制
在行为进行过程中进行控制
有时在问题变得严重以前采取措施
获取信息的最佳形式是直接监控
18-17
❖ 反馈控制 控制类型（续） 在行动完成后进行控制 问题已经产生，损失或者浪费已经发生 最为普遍采用的控制类型 ❖反馈可能是唯一可行的有效控制形式 反馈控制有两个优势： ❖对于计划是否有效提供有意义的信息 ❖能够增加对员工的激励
❖ 需要花大量时间 ❖ 有些冒失
18-8
❖ 测量如何（测续量）（控续）制过程（续）
❖统计报告——大量数据使判断容易
缺点：不是所有的过程都是可测量的 ❖ 重要的主观因素可能被忽视
❖口头报告——包括会议、电话等
可能是虚拟环境中控制的最好测量方法 口头报告可以形成书面材料 缺点：对信息进行过滤
18-9
控制过程（续）
学习目的
❖ 通过本章的学习应该了解：
定义控制 描述三种控制方法 解释控制的重要性 描述控制过程 区分三种控制 描述有效控制系统的特性
18-1
❖ 学会讨：论影响组学织控习制系目统的设计（的续偶然）因素
确定控制将如何适应文化差异 解释三种当代问题是如何影响控制的：工作场所隐私、
雇员偷窃和工作场所暴力行为
18-6
第一步
控制过程 测量实际绩效
第三步
采取管理行为
目标和目的
组织的 分部门的
部门的 个体的
第二步
对照标准比较 实际绩效
18-7
❖ 背景控制一个三步骤过管程理过程
假设绩效标准已经存在
❖在计划过程中已经明确目标
❖ 测量
如何测量
❖个人观察——允许密切广泛的接触
走动管理(MBWA) 缺陷：容易受个人偏见影响
18-2
❖ 控制一种监控行为以何保证谓服从控计制划安?排，以及纠正重要偏
差的过程 控制系统的优劣根据它们能够多大程度上有助于达到
目标来判断 市场控制——强调使用外部市场机制来建立绩效标准
（在如下条件下起作用）
❖产品和服务独特时； ❖市场竞争激烈时 ❖部门转变成利润中心，而且根据其对公司利润的贡献度大
❖大多数行为能够归于某些可以测量的客观部分 ❖如果客观测量不可行，则应该依赖于主观测量
18-11
❖ 比较
控制过程（续）
确定当前实际绩效与标准之间的偏差大小
可接受的偏差范围，超过范围的偏差极其重要
18-12
确定可接受的偏差范围
可接受上限 标准
可接受下限
偏差的可 接受范围
绩效的测量
t t+1
t+2
t+3
❖ 如何测量（续）
书面报告——通常比口头报告更复杂、更精确
❖通常更易于归档和查询
复杂的控制过程应该采用所有的四种方法进行测 量
18-10
❖ 测量对象 控制过程（续）
测量什么比如何测量更为重要 控制标准适用于所有的管理问题：
❖提高员工满意度、减少员工缺席、提高销售额 ❖将成本控制在预算内
控制系统识别行为的差异性 某些行为难以量化和测量
18-22
❖ 工作场所隐私问当题前的控制难题
雇主有权监督员工的交流，检查员工的计算机和文件， 以及使用监控录像
监控是为了防止：
❖工作中娱乐性的上网冲浪 ❖用email造成敌意的工作环境 ❖关键信息泄露
电子沟通隐私法案– 1986
❖禁止在没有授权的情况下干涉电子沟通 ❖工作场所电子监控仍然是合法的
控制系统设计的权变因素
控制建议
小
非正式的、个人的、走动管理
大
正式的、非个人的、大量规则和制度
高
很多标准
低
少而易于量化的标准
高
控制量增加、控制幅度增加
低
控制量减少
开放而具支持性 威胁
非正式的自我控制 正式的、外部强制控制
高
详细而复杂的控制
低
松散、非正式的控制
18-21
❖ 基于文化差异对调管整管理理者的建议 在不同国家对于人或者工作的控制方法可能很不相同 ❖差异主要体现在测量和修正行为的步骤中 在技术发达国家，控制是非直接的 在技术欠发达国家，控制是直接的 在不同国家，法律对于纠正行为的限制不同 纠正所用的数据在不同国家之间不具有可比性
小来判断
18-3
❖ 控制官僚控制—何—谓强调控组制织权？力（续）
❖依赖于管理规则、程序和政策 ❖依赖于行为标准、清晰地描述工作以及其他一些管理机制
小集团控制——通过共同的价值观、传统和组织文化 其他方面来规范行为
❖依赖于个体和群体鉴别期望的行为和绩效测量 ❖寻找团队的共同之处以及技术市场市场变更之处
控制类型
输入
过程
输出
前馈控制
预期可能 发生的问题
同期控制
问题发生时 进行纠正
反馈控制
问题发生以后 进行纠正
18-19
高效控制系统的质量
纠正行为
正确性
多重标准
及时性
强调例外
高效控制系统
经济性
战略位置 合理的标准
易懂
灵活性
18-20
权变量 组织规模 职位和层次 分权程度 组织文化 行为重要性
18-4
❖ 控制为计是划管提理供过控关程键制的的最反为馈后何链环重节 要？
管理者了解组织目负责 对雇员的绩效提供信息和反馈
18-5
计划目计标 划控制链
目的 战略 计划
控制
标准 测量 比较 行为
组织
结构 人力资源
管理
领导
激励 领导 沟通 个体或群体行为
❖彻底纠正行为——识别绩效偏差产生的原因
从源头纠正偏差 更新标准：由于标准不现实而导致偏差产生
❖修正标准而不是绩效 ❖如果标准过低，修正标准将较为麻烦
18-15
控制过程中的管理决策
将实际绩效与 偏差进行对照
标准是 是 否达到
否
完成
目标
标准
测量实 际绩效
偏差是否 是 能够接受
完成
否
标准是否 是 寻求偏差产
4,300
* 单位（百）
实际值*
913 634 912 622 672 140 220 65 286 4,464
超出（低于）*
(162) 4
112 2
132 (20) (5) (15) 116 164
18-14
控制过程（续）
❖ 采取管理行为
纠正行为：当绩效不满意时采取行动 ❖及时纠正行为：立即纠正以使绩效恢复正常状态
t+4
t+5
时间(t)
18-13
东部各州分销商的销售绩效
品牌
Heineken Molson Irish Amber Victoria Bitter Labatt’s Corona Amstel Light Dos Equis Tecate 合计
标准*
1,075 630 800 620 540 160 225 80 170
能够接受
生的原因
否 修正标准
完成纠 正绩效
❖ 前馈控制
控制类型
防止预期问题发生
最令人满意的控制类型
要求及时准确地信息，但是这较为困难
❖ 同期控制
在行为进行过程中进行控制
有时在问题变得严重以前采取措施
获取信息的最佳形式是直接监控
18-17
❖ 反馈控制 控制类型（续） 在行动完成后进行控制 问题已经产生，损失或者浪费已经发生 最为普遍采用的控制类型 ❖反馈可能是唯一可行的有效控制形式 反馈控制有两个优势： ❖对于计划是否有效提供有意义的信息 ❖能够增加对员工的激励
❖ 需要花大量时间 ❖ 有些冒失
18-8
❖ 测量如何（测续量）（控续）制过程（续）
❖统计报告——大量数据使判断容易
缺点：不是所有的过程都是可测量的 ❖ 重要的主观因素可能被忽视
❖口头报告——包括会议、电话等
可能是虚拟环境中控制的最好测量方法 口头报告可以形成书面材料 缺点：对信息进行过滤
18-9
控制过程（续）
学习目的
❖ 通过本章的学习应该了解：
定义控制 描述三种控制方法 解释控制的重要性 描述控制过程 区分三种控制 描述有效控制系统的特性
18-1
❖ 学会讨：论影响组学织控习制系目统的设计（的续偶然）因素
确定控制将如何适应文化差异 解释三种当代问题是如何影响控制的：工作场所隐私、
雇员偷窃和工作场所暴力行为
18-6
第一步
控制过程 测量实际绩效
第三步
采取管理行为
目标和目的
组织的 分部门的
部门的 个体的
第二步
对照标准比较 实际绩效
18-7
❖ 背景控制一个三步骤过管程理过程
假设绩效标准已经存在
❖在计划过程中已经明确目标
❖ 测量
如何测量
❖个人观察——允许密切广泛的接触
走动管理(MBWA) 缺陷：容易受个人偏见影响
18-2
❖ 控制一种监控行为以何保证谓服从控计制划安?排，以及纠正重要偏
差的过程 控制系统的优劣根据它们能够多大程度上有助于达到
目标来判断 市场控制——强调使用外部市场机制来建立绩效标准
（在如下条件下起作用）
❖产品和服务独特时； ❖市场竞争激烈时 ❖部门转变成利润中心，而且根据其对公司利润的贡献度大
❖大多数行为能够归于某些可以测量的客观部分 ❖如果客观测量不可行，则应该依赖于主观测量
18-11
❖ 比较
控制过程（续）
确定当前实际绩效与标准之间的偏差大小
可接受的偏差范围，超过范围的偏差极其重要
18-12
确定可接受的偏差范围
可接受上限 标准
可接受下限
偏差的可 接受范围
绩效的测量
t t+1
t+2
t+3
❖ 如何测量（续）
书面报告——通常比口头报告更复杂、更精确
❖通常更易于归档和查询
复杂的控制过程应该采用所有的四种方法进行测 量
18-10
❖ 测量对象 控制过程（续）
测量什么比如何测量更为重要 控制标准适用于所有的管理问题：
❖提高员工满意度、减少员工缺席、提高销售额 ❖将成本控制在预算内
控制系统识别行为的差异性 某些行为难以量化和测量
18-22
❖ 工作场所隐私问当题前的控制难题
雇主有权监督员工的交流，检查员工的计算机和文件， 以及使用监控录像
监控是为了防止：
❖工作中娱乐性的上网冲浪 ❖用email造成敌意的工作环境 ❖关键信息泄露
电子沟通隐私法案– 1986
❖禁止在没有授权的情况下干涉电子沟通 ❖工作场所电子监控仍然是合法的
控制系统设计的权变因素
控制建议
小
非正式的、个人的、走动管理
大
正式的、非个人的、大量规则和制度
高
很多标准
低
少而易于量化的标准
高
控制量增加、控制幅度增加
低
控制量减少
开放而具支持性 威胁
非正式的自我控制 正式的、外部强制控制
高
详细而复杂的控制
低
松散、非正式的控制
18-21
❖ 基于文化差异对调管整管理理者的建议 在不同国家对于人或者工作的控制方法可能很不相同 ❖差异主要体现在测量和修正行为的步骤中 在技术发达国家，控制是非直接的 在技术欠发达国家，控制是直接的 在不同国家，法律对于纠正行为的限制不同 纠正所用的数据在不同国家之间不具有可比性
小来判断
18-3
❖ 控制官僚控制—何—谓强调控组制织权？力（续）
❖依赖于管理规则、程序和政策 ❖依赖于行为标准、清晰地描述工作以及其他一些管理机制
小集团控制——通过共同的价值观、传统和组织文化 其他方面来规范行为
❖依赖于个体和群体鉴别期望的行为和绩效测量 ❖寻找团队的共同之处以及技术市场市场变更之处