任正非改造华为“三部曲”.doc
任正非的华为管理之道
任正非的华为管理之道提到任正非，行业内人士可能会肃然起敬或是表情复杂。
如果你在大街上向普通市民做调查，很可能对方会非常茫然。
这位低调的华为总裁，改变全球行业规则的人近年来已日益受到人们的关注。
因为他，中国企业开始具有了在高新技术产品领域与洋人一决高下的勇气。
任正非，这个军人出身的IT业总裁，制造了怎样的传奇经历？任正非希望华为的员工要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。
在他的号召下，华为的员工拼命努力。
1998年华为以71.8亿元的销售首次超过上海贝尔。
华为开始在国内城市市场乃至海外拓展，直接蚕食欧美电信商的市场。
在任正非的鼓舞下，华为员工用超出常人的激情在工作，经常在下班后加班加点准备各种资料和产品，一夜不眠的事很常见，星期天也难得休息。
前线的需要就是后方的工作目标，客户经常会被华为内部这种团队精神所激励和感染。
很多人都有这样的感触：“如果哪天晚上六点钟回家，就觉得很不正常。
”海外市场部秘书许晖因为工作一连几个月没有休息，一天她向领导请假两个小时，领导询问事由，她大声说：“给我两个小时让我嫁出去，否则就嫁不出去了！”她用这两个小时领了结婚证嫁出去了，但没有休一天婚假。
华为各部门之间相互配合的效率之高让用户惊叹，让对手惊恐，从签合同到实际供货最短只要四天时间。
华为团结合作的文化有效地弥合了组织的失误，使华为的市场开拓虽然常有错误举措发生，但极少出现整体危机。
华为常用的也是最有效的推广手段是邀请客户来参观，当客户抵达深圳时即使是深夜，华为负责接待的人员也会耐心地等待；隆重宴请欢迎客户，安排入住宾馆，把诸事安排妥当；房间里会在显眼处摆放着华为送达的果篮与问候卡；当客户被引领到华为的展厅时，展厅内的液晶显示屏会打出欢迎字幕，播放介绍华为的短片，工作人员带领客户参观展厅和华为的设备，进行细致耐心的讲解。
还请其他客户现身说法，提升在客户心目中的形象，使客户对华为获得认同。
2005年4月的一天晚上，华为礼宾调度科的一名工作人员到机场接一位年长的客户，谁知航班竟晚点到次日凌晨。
任正非制定的公司管理体系
任正非制定的公司管理体系任正非是华为公司的创始人和董事长，他在公司管理体系的建设上有着独特的理念和实践经验。
华为作为一家全球知名的科技公司，其管理体系被认为是高效、灵活和创新的典范，任正非制定的公司管理体系也是其成功的关键之一。
下面将从华为公司的组织架构、激励机制、决策机制等方面，分析任正非制定的公司管理体系。
华为公司的组织架构体系是任正非管理体系的核心之一。
任正非倡导“聚焦主业”的理念，将公司组织架构分成了三个层级：战略层、执行层和基础层。
在战略层，主要负责制定公司的长期发展战略、战术和资源整合，制定整体发展规划和方向。
在执行层，主要负责具体的业务执行，包括市场开发、销售业绩等。
在基础层，则主要负责生产制造、运营保障等基础工作。
这样的组织架构使得公司层级清晰，决策迅速，各层级职责分工明确，提高了工作效率和执行力。
任正非注重激励机制的建设。
在华为公司，任正非推崇“以人为本”的管理理念，认为员工是公司最宝贵的资产。
他提出了“三高一平”激励政策，即高薪、高期权、高晋升和平等机会。
通过良好的激励政策，吸引了大批优秀的人才加入公司，激发了员工的工作激情和创造力，提高了公司的竞争力和创新能力。
任正非制定的公司管理体系还注重决策机制的建设。
在华为公司，任正非提倡“小公司文化”，鼓励员工敢于冒险、创新和尝试。
他鼓励员工勇于提出自己的想法和建议，并且开放式地讨论和评审，使得决策更加科学合理。
他也提倡“快速决策”，避免公司决策过程过分繁琐和拖沓，保持公司决策的敏捷性和迅速性。
任正非还重视公司文化的塑造。
他提出了“以客户为中心”的理念，强调要始终关注客户需求，并确保产品和服务能够持续满足客户的需求。
也强调了科学管理和创新精神，鼓励员工不断学习和进步，推动公司不断创新和发展。
任正非制定的公司管理体系以聚焦主业、激励机制、决策机制和文化塑造为核心，形成了高效灵活、创新有序的管理体系。
这种管理体系的成功实践证明了其有效性，也为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
任正非：变革要有清晰的方向、统一的意志、有序的组织
导言2018年3月21日，任正非在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上发表讲话，主要讲了华为3个维度的内容：1）战略聚焦：全营一杆枪，要么不做，要做就做全球第一；2）组织建设：千军万马上战场，攻下上甘岭；3）流程变革：学习亚马逊模式，做好架构解耦。
未来二三十年，人类将进入智能社会。
面向新的时代，公司致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
这既是激发我们不懈奋斗的远大愿景，也是我们所肩负的神圣使命。
公司要成为智能社会的使能者和推动者，这将是一个持久的、充满挑战的历史过程，也是我们的长期机会。
在这一过程中，研发要扛起重任，成为公司走向未来的发动机。
研发要坚持客户需求和技术创新双轮驱动，打造强大的“基础平台”。
未来是赢家通吃的时代，我们主航道的所有产业都要有远大理想，要么就不做，要做就要做到全球第一。
为此，我们要打造一支胸怀梦想、充满活力、团结奋进的研发队伍，团结一切可以团结的力量，全营一杆枪，持续构建最具竞争力的产品和解决方案。
一、“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机，没有“你们”的项目，都是“我们”的上甘岭。
“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机。
对公司来说，只有商业成功，才能说明市场销售与服务好，才能说明产品有竞争力，也才能说明技术领先。
只有从2012实验室到P&S、从研发体系到市场体系都做到全营一杆枪，公司才能实现商业成功。
我们不能是各自孤芳自赏，不能是问题全在他人身上。
“全营一杆枪”意味着面向客户需求，我们要构筑从机会到变现的E2E全流程解决方案能力。
一个营的官兵必须凝聚为一个整体，聚焦一个目标，才能取得胜利。
为什么我把产品线的总裁全部安排到B1来办公？因为你们不只是研发的主管，而且肩负着产业端到端经营的责任，在B1就是为了方便沟通和解决问题，哪个地方有短板，就搬到哪里去办几天公。
各产品线总裁集中办公，也是在增强你们横向纬线的打通。
打上甘岭的时候，没有“你们”的项目，都是“我们”的项目。
华为管理的三把刀
提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。
华为的团队奋斗精神是如何打造的？请看华为管理的三把刀第一把刀：砍掉高层的手和脚任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。
高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。
第二把刀：砍掉中层的屁股华为公司中层干部承上启下，至关重要。
任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿。
中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。
砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋。
每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。
坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。
其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室。
下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。
中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。
任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。
最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场。
屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。
华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。
凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。
第三把刀：砍掉基层员工脑袋华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。
任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。
基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。
他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。
赢在变革——华为的三次生死转型
赢在变革——华为的三次生死转型展开全文主持人：经营变革本质上就是战略，秦德老师是华为公司第一任战略部部长，真正操盘过华为公司战略的人其实是不多的。
秦老师从1997年加入华为到2013年经历了战略部部长这样的关键岗位，并在企业网BG 做过市场到商机的变革，这是铁三角里的关键环节。
今天也是我本人首次听这些内容，所以我想借助各位热情的掌声，邀请秦老师为大家带来一天的精彩分享！秦德老师：大家早上好，非常感谢龙波的介绍，今天给大家分享的主题是赢在变革。
华为2016年对外宣布收入达到5200亿，但是最早华为是从2万块钱起家的，这个成长经历应该是值得很多中国企业去学习和借鉴的。
现在很多企业到华为去学习，华为会介绍很多现在的管理理念，其实华为现在的东西对一些企业可能是不适用的，大家一定要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习。
第一部分讲华为成长当中经过三次非常痛苦的转型。
很有幸的是我在华为17年，亲身经历了这三次转型。
所以今天可以根据个人的亲身经历，结合一些重要的案例，给大家分享一下企业在转型过程中的一些痛苦和管理精髓。
在整个转型过程当中，就我个人来讲既是受害者，但到最后我又变成一个得益者，而且是对我一生来讲是最大的得益者。
大家知道转型要成功，也就是说组织变革要成功，最主要是人。
人是最大的动力，也是最大的阻力。
很多企业家在做转型的时候经常会发现，很多事情都是因为人的问题，有的是企业家个人思维的问题，有的是中高层没有跟上他的节奏，最后发现都是人的问题。
我亲历了从一开始对变革抵触，到后来不但顺应了变革，而且主动投身到变革之中的过程。
其实从华为的转型过程中大家可以看到很多共性的问题，讲华为，但大家可以在里面看到自己的问题。
目前经济不好，很多企业像实体商场等受互联网的冲击其实很大，最近很多国企开始转型，开始国际化，因为在国内发生了增长的瓶颈；也有很多企业包括在座的企业还是赚钱的，我在2016年咨询过的几个公司也都是增长的。
华为管理哲学任正非.doc
华为管理哲学任正非1北国之春华为公司总裁任正非2000年是科技股暴跌、互联网泡沫淹没的一年，2001年上半年随着北电、爱立信数以万计的裁员、思科26亿美元的巨额亏损、朗讯差点被并购，网络和电信设备供应商的的冬天终于到来了。
华为总裁任正非早就预料这一天终将来临，他在2000年年底写下了在业界广为流传的《华为的冬天》（据说联想总裁杨元庆将这篇文章转发给了他所有的副总裁们）。
2001年3月，任正非又踏上了日本的国土。
日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。
日本企业尤其是电信设备供应商是如何度过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给华为什么启示？回国后，任正非就有了下面的《北国之春》。
从《华为的冬天》到《北国之春》我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。
《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。
在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。
此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。
北国之春总会来临一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。
从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。
在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。
但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。
正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。
日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。
(完整版)精彩的华为管理三部曲简介
精彩的华为管理三部曲简介随着2019年华为在公共视野的不断呈现，尤其是美国总统的大力宣传，更是让华为成为全世界关注的企业。
临近年底，公司高层开始热衷学习华为管理方法和理念，经常安排专人到华为大学听课学习，回来后安排公司管理层学习华为管理三部曲，即《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为刚》。
三部作品经任正非批阅！轮值CEO审读，集华为人力资源、业务、财务管理之精髓，为华为管理层近30年实践之果。
主编团队历时5年整理，是了解和学习华为的必读之作！主编介绍：黄卫伟: 中国人民大学商学院教授，华营导师。
研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。
1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
➢华为管理“三部曲”《以客户为中心》黄卫伟怎么成长为一家世界级的高科技企业？怎么管理一家世界级的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。
内容简介：企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。
华为从成立至今，始终坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》分为三篇。
第一篇，以客户为中心。
这是贯穿华为业务管理的主线。
在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。
任正非华为无生命的管理体系
任正非讲话：无生命的大质量管理体系前言：华为任总说，华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，人的生命也是有限的，但是管理体系不会。
任总说，公司没有流程IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。
我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。
以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。
我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。
华为活下来，才能使管理体系存在下去，这是宝贵财富。
只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个管理体系也没用了。
领导者的职责之一，就是建立一个无生命的管理体系，简化说，管理就是一个无人化过程。
这个无人化过程就是五去：去手，去心，去情，去脑，去德。
用机器手代替人手，用机器人代替人，用IT流程代替基于人心、人情的指挥命令，用AI代替人脑记忆、思维和道德规则。
既然人和人的生命那么珍贵，还是不用为好！二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。
当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章。
迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。
华为公司也要加强质量文化的建设。
目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。
我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。
1什么是大质量管理体系？第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。
你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。
你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。
任正非的三篇经典文章
任正非的三篇经典文章
1.《创新决定未来》：这篇文章是任正非在2016年给华为员工写的一封信，着重强调了创新对企业未来的重要性。
任正非认为，只有通过不断的创新才能保证企业的长期发展，而创新的基础在于对市场和客户需求的深刻理解。
2. 《华为成长的三种因素》：这篇文章是任正非在2018年接受
采访时的一份讲话稿，主要探讨了华为能够快速成长的三个关键因素：客户至上、团队协作和自我革新。
任正非认为，只有不断关注客户需求，加强内部团队合作，同时不断自我改进和创新，企业才能实现快速成长。
3. 《领导者应该具备的素质》：这篇文章是任正非在2019年给
华为员工写的一封信，主要探讨了领导者应该具备的素质。
任正非认为，领导者应该具备坚定的信念、勇气、责任感、开放的思维、敬业的精神和心态平衡等素质，同时还应该注重自身的学习和成长，才能够成为优秀的领导者。
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华为管理变革三步曲
但 本 阶 段 变 革 主 要 强 调 战 略 机 会 点 把 握 、 注 重 研 发 速 度 与 集 中 优
势 兵 力 ，这 一 变 革 也 在 引 入 西 方
管 理 体 系后 被 逐 步 修 正 。
１９ ９ ６年 至 １ ９ ９ ８年 的 管 理 变
合 ２ ８亿 美 元 ） 海 外 收 入 比 例 １ ，
任 正 非在 １ ９ ９ ８年参 观 ＩＭ Ｂ 后 ，明显感 觉到 了 自身 变革的局 限性 ，决定 引入 西方成熟 的管理
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手 段 进 行 企 业 的 职 业 化 、体 系化
改造 ，成 了 当 务 之 急 。
职 业 化 与 专 业 化 的初 步 改 造 。 随 着 西 方 管理 体 系在 华 为 的 逐 步 建 立 ，西 方 体 系 中 过 多 的 流
华为管理变革三步 曲
华为的管理变革主要经过 了 自主优化 、引进复制 、创新发展三个阶段
◎吕谋 笃
华 为 之 于 中 国 ，无 异 于 丰 田
华 为之 所 以能够 在 高 技 术、
高 品质 、 高 服 务 水 平 、 高 竞 争 环
年 ，８易 其 稿 出 炉 ， 然 而 出炉 不 久 便 被 打 入 冷 宫 ，很 少 被 任 正 非 提 及 ，实 际 上 并 未 发 挥 “ 导 华 指
而 且 易 于 滋 生 官 僚 主 义 及 教 条 主 义 的 缺 陷 也 显 现 出 来 ，这 引 起 了 任 正 非 的警 觉 。 第 三 ，创 新 发 展 阶段 金 融 危 机 是 中西 管 理 模 式 的 分 水 岭 ，企
业 家 开 始 客 观 地 评 价 西 方 管 理 模 式 ， 基 于 西 方 管 理 模 式 的 管 理 创
任正非华为的大质量管理体系
2023-10-28
பைடு நூலகம்录
• 质量管理体系的背景与意义 • 质量管理体系的构建与实施 • 质量管理体系的监督与改进 • 质量管理体系的成功案例分析 • 总结与展望
01
质量管理体系的背景与意 义
华为发展历程与质量管理体系的演变
1987年，华为成立，初期业务集中 在通信设备代理，后来逐步进入通 信设备制造领域。
提高客户满意度
质量管理体系有助于企业提供高质 量的产品和服务，从而提高客户满 意度，增强品牌形象和竞争力。
降低成本
通过减少产品缺陷和降低售后维修 成本，质量管理体系有助于降低企 业的总成本。
增强企业信誉
优质的产品和服务有助于提高企业 的信誉和声誉，从而吸引更多的客 户和合作伙伴。
提高员工士气
质量管理体系的建立有助于提高员 工的工作积极性和士气，从而增强 企业的整体绩效。
到高质量标准。 • 优化供应链质量管理：加强与供应商的合作，建立更加紧密的合作关系，确保整个供应链的高质量。 • 策略 • 培养专业人才：通过培训和实践，培养一批精通质量管理的专业人才，为企业的持续发展提供人才保障。 • 强化研发团队的创新能力：鼓励研发团队不断探索和创新，以满足市场的不断变化的需求，同时保证产品
案例三：华为产品的质量创新
华为始终坚持创新驱动，将 产品创新作为企业发展的核 心动力。
华为注重研发和技术创新， 不断推出具有自主知识产权 和核心竞争力的新产品。
华为在产品研发过程中，注 重质量创新，通过引入先进 的质量理念和方法，提高产 品质量和用户体验。
华为的产品质量创新赢得了 全球市场的认可和好评，为 企业拓展了更广阔的发展空 间。
华为质量管理体系的核心价值观
任正非《华为公司的核心价值观》
任正非：华为公司的核心价值观愿景Vision ：丰富人们的沟通和生活。
使命Mission ：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略Strategy ：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
编者按：4月28日，中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会，邀请深圳华为公司有关领导作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。
广东省委中心组将报告整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参考。
(本文由广东省委中心组根据录音整理，未经本人审阅)华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
下面围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的，以及华为是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。
华为的愿景在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。
在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。
在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。
任正非：小改进，大奖励；大建议，只鼓励
任正非：小改进，大奖励；大建议，只鼓励格言背景一般员工应该做好本职工作，多提出具体的改进措施，而不应是大建议，因为他很难了解全局，关注大事反而不利于脚踏实地。
格言故事在华为内部流传着这样一个故事：华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非。
任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
”任正非此语在常人看来有不尊重员工之嫌，但员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。
作为一名新员工，对企业没有任何的了解，怎么可能提出合乎实际的建议？“公司实行小改进大奖励，大建议只鼓励的制度”，这是华为七条核心价值观中的第四条。
“能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。
大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。
我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。
所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。
不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。
”任正非说。
任正非在其著名的《华为的冬天》一文中也写道：我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进，大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。
千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。
任正非的上述言论很好地阐释了“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”这段话的内涵。
综编：田瑞秋来源：《中外管理-王者的顿悟》。
华为管理进步三步曲（精简版）
华为管理进步三步曲（精简版）第一篇：华为管理进步三步曲(精简版)华为管理进步三步曲管理如何进步呢？先僵化、后优化、再固化，是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。
由于这“三化”具有明显的阶段性，我们将它称为管理进步三步曲。
以下内容虽然发表于2001年的《华为人报》，但其中的部分观点对于目前的公司管理和咨询顾问在企业中的作用的定位仍有相当的意义。
一、僵化：站在巨人的肩膀上管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。
对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。
但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。
因此，“如何学”就成为一个重要问题。
为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。
僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。
任正非在与ＨＡＹ公司高级顾问ＶｉｃｋｙＷｒｉｇｂｔ谈话时明确指出：“我们引入Ｈａｙ公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。
穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。
这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Ｈａｙ系统的唯一理由。
任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Ｈａｙ体系”。
“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。
先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。
任正非给华为的三个目标：做强管道、提高终端收入、聚焦企业
任正非给华为的三个目标：做强管道、提高终端收入、聚焦企业昨日，华为创始人任正非在市场工作大会上发表讲话，在讲话中，任正非对三大业务部门提出了市场目标，其中对于华为终端业务，任正非提出要敢于在5年内超越1000亿美元的销售收入，同时立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。
此前，华为消费者BG预计2015年收入超200亿美元，以此计算，这意味着华为消费者BG未来5年中每年的增长幅度需持续超过30%。
任正非还表示，当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是华为的重大机会窗，此外华为的企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。
以下是任正非在2016年1月13日市场工作大会上的部分讲话：一、要敢于在战略机会点上，聚集力量，实施饱和攻击当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。
扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。
我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大、做强。
在知识产权的核保护伞下，要加快170个国家的终端业务的布阵点兵(巴西例外)，在终端组织能力不强的国家，各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。
对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。
对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。
终端要敢于5年内超越1000亿美金的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。
同时，要保证合理盈利，库存风险可控。
我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。
企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。
智慧城市、金融行业的IT向云构架转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。
(完整版)华为十大管理思想
华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。
公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。
任正非：从“游击队”向“正规军”转变华为要组建管理参谋部？
任正非：从“游击队”向“正规军”转变华为要组建管理参谋部？•作者：任正非•来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)•蓝血研究文章，如需转载请通过后台向公众号申请任正非内部讲话音频版最近，华为组建了一个综合管理改进工作组，这个工作组是由销售合同关闭工作组、日落法秘书处、邮件清洁工作组合并而成，其目的是持续推进内部的管理改进。
看来这不是一个临时工作组，似乎这是华为管理参谋部的雏形。
2021年4月15日，任正非在综合管理改进工作组座谈会上讲话时说，综合管理改进工作组要推进公司的管理改进，发挥指导、考核和监督的作用；工作组成员要持续滚动循环，把新思想和新方法带到一线，同时锻炼一批干部和专家；同时，合并后要发挥“1+1>2”的价值，多跨领域喝咖啡，多碰撞交流。
任正非在综合管理改进工作组座谈会上的讲话2021年4月15日我们将销售合同关闭工作组、日落法秘书处、邮件清洁工作组合并，组建为综合管理改进工作组，持续推进公司的管理改进。
工作组后续主要发挥指导、考核和监督的作用，往后退一步，从执行型转变为指导型；具体的工作改进由各职能部门负责执行操作，职能部门的执行人员必须陆续通过资格认证才能上岗。
一、综合管理改进工作组要推进公司的管理改进，发挥指导、考核和监督的作用；工作组成员要持续滚动循环，把新思想和新方法带到一线，同时锻炼一批干部和专家，成为公司有为青年奋斗的榜样，让工作组成为一个活跃的舞台。
1、综合管理改进工作组要保留过去工作组中的优秀人员，并持续从一线选调具有实战经验的高潜员工加入。
我们为什么要把几个工作组合并，建立综合管理改进工作组？其实我们的日常工作就应该由所属部门负责，这些年的积压，是小公司不规范管理造成的，我们这次整改就是从“游击队”向“正规军”转变，当然考试不合格的就不能入列“正规军”。
从此以后，公司就不会有积压垃圾了。
参谋部应该怎么选人？一是，你们要把过去工作组改革过程中有思想、有远见的优秀人员保留下来，一部分在战略预备队当教官；另一部分继续担负改进指导工作。
再造华为之任正非的自我革命
再造华为之任正非的自我革命华为肯定会上市，而且会在全球多个资本市场分别上市！什么时候可以去买华为的股票？华为会成为市值最大的中国公司吗？这家中国民营企业的翘楚正在悄然变革。
当然，华为的产业跨度可以变、管理架构可以变、市场策略可以变，但华为人的核心精神不会变、华为的核心文化不会变。
《再造华为》给我们评述了华为以第二次创业、再造华为的心态来面对当今世界的挑战以及未来走向的课题。
淙淙流水，廿载有余……任正非缔造的华为，走过成长兆变的黄金十年，经历了国际化十年破冰苦旅，现在华为又在信息技术领域走上了二次创业、再造华为的艰险之路！当今商海深处惊起革新浪潮，开放的产业链，联结创造价值，引领需求者改变世界！形势逼宫，华为需要创变，华为狼需要进化，华为人需要二次创业！改变需要运动，革新需要权杖。
面对信息产业的复杂变局，华为的精神领袖任正非崇尚静水深流，倡导变革从心出发，通过改变内部的经营思想、管控理念，实现企业驱体和组织建构的连锁突变……所以，开放服务、产业突破、治理升华、接班上市等布局，成为华为近期创变的主题。
2011年12月，在南中国深圳特区鲜有的寒冬中，任正非饱含创业激情和破界发展的决心，写下了《一江春水向东流》的新锐之作。
任正非总结了自己的成功秘方，那就是依靠组织的力量、制度的力量和改革力量。
华为进行二次创业，还是要将这些力量发扬光大。
在组织建设方面，任正非认为只有依靠组织，才能与日月同辉。
任正非说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。
只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。
”在制度方面，任正非认为需要集中意志，统一思想，所以有了《华为基本法》和轮值主席制度（EMT）。
在改革方面，任正非认为只有开放与改革，才能把握未来、永续存活。
任正非说：“我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。
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任正非改造华为“三部曲”在国内，真正具备国际化视野的企业，无非海尔、联想、华为。
前两者只是迈出了国际化的步伐，但一路踉踉跄跄，真正阔步向前的，是任正非引领的华为。
华为的成功，处处打着任正非的烙印，如同史蒂夫·乔布斯与苹果。
这位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲学，鼓动和影响着全体员工，舍生忘死地奔赴前线抢市场，在短短几年里，让电信设备行业的巨头们尝尽了苦头。
（本文作者系长江商学院院长项兵）1998年，华为成为中国最大的电信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展，面临空前的危机和压力。
任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势”。
任正非说，“现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗。
”任正非任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。
从1992年开始，他先后到美国、欧洲国家以及日本等，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司。
任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动和启示。
在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑地对华为提出了一系列改造计划。
这些改造奠定了华为全球运营的根基。
而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。
改造内部管理任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容涵盖了方方面面。
他甚至强调，“（干部）要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。
没有这种精神的干部都要下岗。
”一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。
任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理层大脑之中。
任正非曾说：一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。
在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，他进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。
我们起草基本法，就是要构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥最大的作用。
与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。
在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。
因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。
他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而成为世界级企业。
在向目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段，使管理目标能够真正实现”。
不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。
所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。
任正非较为欣赏IBM，他经常提及郭士纳领导IBM在20世纪90年代的转型，并对IBM 的管理能力赞赏有加：IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还只是一个学生娃，处于课本式的幼稚管理阶段。
我们一直摸着石头过河，但不希望掉到河里去。
我们应该看到，IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。
华为在1998年将IBM锁定为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。
华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。
这样也可以借鉴IBM自1993年以来在业务模式转型过程中的知识和经验。
接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。
5年内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。
华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问工作。
改造业务流程华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。
项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个项目。
IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：1.华为的订单及时交货率只有50％，行业领先的跨国公司的平均水平为94％；2.华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3.华为的订单履行周期长达20-25天，跨国公司平均水平约为10天。
IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，存在很大提升空间。
华为供应链管理效率的低下，反映了中国制造企业的“通病”。
尽管中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。
事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业关注如何提升产业链控制力，更重要的是“端对端的整合力”，即在从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势，来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。
华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。
集成供应链管理在华为的实施很快引起了争议。
任正非要求，“要先僵化，后优化，再固化，推进集成产品开发的实施。
”最终，任正非强大的推动力和个人魅力，让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用教条主义的方法来推进这次变革，也许不是最完善的，但的确是最有效的。
任正非坚信：只有先将IBM的东西系统地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能看清楚华为存在哪些需要改进的问题。
当华为的业务流程变革最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。
如果说这种变化最初表现为华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。
或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要，而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。
改造企业文化在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题作出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。
华为等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。
很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的障碍。
任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。
华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。
这种“中学为体，西学为用”思维方式，在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。
不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体，西学为用”一样，也不可能是国际化的正确选择。
在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，即是他哲学思维的体现，也是对华为文化变革方向的概述：灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活处理企业中的各种矛盾和悖论。
华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化、哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。
任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。
任正非相信，亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。
因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。
在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入制度才是企业文化传承的最佳方式。
2000年起。
任正非有意识地淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论以集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。
任正非说：华为与国际对手有巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群从青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买来的“西式大餐”。
“我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。
我们说这叫‘静水潜流’。
表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。
华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。
”任正非如此认为。
华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。
最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。
职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。
为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也作出了修正。
任正非提出“你中有我，我中有你”的战略构想：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界中谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。
这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，在很短时间提供和外国公司一样的服务。