战略管理-内部环境分析共29页

企业战略管理第3章内部环境分析

企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。

在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。

首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。

一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。

在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。

通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。

其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。

资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。

企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。

通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。

最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。

企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。

在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。

通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。

综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。

通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。

同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。

只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。

【内部管理】战略管理-内部环境分析

4
checklist
16. 我们学过了哪三种障碍 17. 何谓转换成本 18. 什么是广义替代 19. 什么是T型生产结构 20. 伊丹敬之的三类顾客划分
5
checklist
21. 波特的4个顾客选择标准 22. 采购有哪两种基本策略 23. 战略群组是波特提出的概念吗 24. 识别竞争对手有哪两个角度 25. 快餐业是如何克服分散的
基本活动
INBOUND LOGISTICS
OPERATIONS
OUTBOUND LOGISTICS
MARKETING SALES
SERVICE
MARGIN
R/D, PROCUREMENT
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
FIRM INFRASTRUCTURE
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进一步解释：价值链的构成
2
checklist
6. 安索夫提出的成长向量用的是哪两个维度 7. 伊丹敬之认为战略由哪几个群构成 8. 一般来讲，企业战略的5项基本内容 9. 战略的本质与动机各是什么 10. 竞争的4个层面
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checklist
11. 企业策略可大致分成哪三个层面 12. PEST分析指什么 13. 明茨伯格是哪国人，有什么称号？ 14. 脚本分析法实质上是一种什么分析方法 15. 用英语说出5力模型及内容
一般公司市区售票购买新飞机免费供餐免费托运人民捷运机上售票购买旧飞机餐饮收费收费托运
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与VC有关的几个重要概念
价值链VALUE CHAIN / VC
按照创造价值的关系所形成的企业活动的整体
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与VC有关的几个重要概念
价值活动VALUE ACTIVITIES 创造价值的基本工作分类：直接活动和辅助活动

战略管理-内部环境分析

不确定性
◦ 企业内部环境分析的不确定性主要来自于两个方面，一方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断，在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分析和判断的影响；另一方面是因为在没有最后确定自己的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优势、劣势以及核心竞争力。因此，企业的内部与外部环境分析不仅需要多次循环，而且需要将机会、威胁、优势和劣势进行多次比较，以避免不确定性导致的负面影响。
2、以小组为单位，选择一家企业作为对象，研究该企业的发展历史与现行战略，结合当前的经营环境，考察其目前的资源与能力，明确其核心竞争力，判断其优势和劣势所在。
判断企业利用资源的效率
• 关注企业能力的大小、分布的领域、稀缺性、可模仿性和可转移性
• 特别关注综合能力、整合能力以及学习和创新能力
核心竞争力（Core Competence ），也称核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。
基本标准
◦ 有价值的 ◦ 稀缺的 ◦ 难以模仿的 ◦ 无法替代的
企业历史及现行战略
现行战略是什么有效
资源
有形资源无形资源资源
能力
管理能力经营能力内外
核心竞争力
价值性稀缺性模仿
竞争优势
暂时的优势持久的优
复杂性
◦ 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但是有效的内部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析，否则很难判断企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有非常丰富的经验和技巧。

企业内部环境分析(ppt 29页)

8*
资源
4.4 企业核心竞争力
能力
第二层次——企业能
力
• 企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。
9*
资源
4.4 企业核心竞争力
能力竞争力
第三层次——企业竞争力
• 企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合(Integration) ，是覆盖多个职能性能力的界面能力(Interface)，它是以产品或 SBU(事业战略)为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个 SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。
➢ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。
➢ 将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。 ➢ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
➢ 分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。
➢ 分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。
2*
4.4.1 核心竞争力的形成标准
• 标准
➢ 这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；
➢ 在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的； ➢ 竞争者很难模仿这种资源； ➢ 这种资源没有战略等价替代物。

第四章内部环境分析《战略管理》

第四章内部环境分析
01
内部环境分析的基本单元：资源
01 内部环境分析的基本单元：资源
识别一家公司资源的有效起点是将资源进行分类，总体上，资源可以划分为有形资产、无形资产和人力资源三种类型。表4-1描述了三类资源的具体内容：
表４-１组织资源的类型
有形资产
有形资产就是有一定实物形态的资产，具体包括企业的资金、资源、产品、设备、装置、厂房等。在三种资源类型中，有形资产是最容易识别和评估的。通常财务报表只能提供很少的有关资产现有市场价值的信息。
价值链的结构
阅读4-3：小商品大标准：双童吸管闪亮第24届义博会
义乌市双童日用品有限公司董事长楼仲平
义博会双童吸管
价值链分析的步骤
任何企业都有属于自己的内部活动价值链。每一类产品，也都有自己的价值链，组织内部的价值链也会有多条。分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。企业的价值链分析的一般步骤是：
核心刚度及其克服
要在组织内形成有利于创新的环境是一项系统性工程，它涉及到以下几个方面：组织的结构；知识和信息在组织内的传播；人员的职责和角色的转变；激励机制；文化氛围；人员的知识和技能的培训。
01 激发组织内的创新
只有将核心竞争力的更新看成一个持续不断的过程，才能使得企业在原有的核心刚性所导致的竞争优势丧失之前，产生新的核心竞争力，才能够持续实现新老核心竞争力的顺利更替。
公司需要通过较为全面的评估来确定公司的整体竞争优势。在评估公司的竞争优势时，对下面两个问题的回答特别重要：1.在每项决定市场成功的关键因素上，公司与竞争对手的相对情况如何？2.综合考虑各种因素，公司与主要竞争对手相比存在着净竞争优势还是净竞争劣势？成功关键因素法，可以帮助企业回答上述两个问题，且简便易行。这一方法涉及对公司及其主要竞争对手在每个行业的关键成功因素和每种具有决定作用的资源能力上进行定量的优势对比。

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。

内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。

二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。

其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。

2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。

了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。

3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。

了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。

4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。

了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。

三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。

以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。

了解宏观环境对企业运营和发展的影响。

2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。

了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。

3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。

根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。

4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。

四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。

内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。

因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。

战略管理内部条件分析

通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。
能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）
评价尺度市场渗透能力
产品线的范围产品质量市场占有率生产能力生产过程的质量水平制造周期制造成本科研开发能力开发的新产品数量企业的研究能力
核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。案例：
索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
暂时性的竞争优势
平均回报至高于
平均回报
持久性的竞争优势
高于平均回报
作为战略能力的核心竞争力
资源
企业生产过程的投入
核心竞争力
一种战略能力
来源
能力
一组资源的整合
YES
是否满足四重标准
NO
能力
一组非战略资源的整合
案例：柯达公司的核心能力
• 核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。
能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能

战略管理：内部环境分析

3．1 企业资源分析
3．1．2 企业资源的分类 ⑴ 按其是否容易辩识和评估来化分，可分为有形资源和无形资源无形资源：是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的，不容易辩识和量化的资产。无形资源分为两类：技术资源、信誉资源；
3．1 企业资源分析
（１）每一个有所作为的企业都是注重无形资源优势的,无形资源的优势是形成企业竞争力的一大内容（2）现在企业之间的竞争，所依赖的优势不仅仅是技术，更重要的是管理模式，是企业理念
3．2 ．2 组织能力
3、创新、合作的企业文化
企业文化应该是企业在长期经营过程中形成并渗透到企业中个人和团体的行为，态度、信念与价值。这些事从表面上很难观察，但是对于企业确有极大的影响。
观念创新是先导
来自个人自身努力的自动力：Ｆ动 1 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自企业竞争环境争做先进的激励力：Ｆ动３和机遇的促动力：Ｆ动２
3．1 企业资源分析
⑵ 按其维持竞争优势可持续性的不同划分为：短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源
高（难以模仿）持续水平低（容易模仿）
长周期的资源 · 专利、品牌 · 强有力的保护屏障
标准周期的资源 · 大规模标准化生产 · 达到有效生产的过程
短周期的资源 · 容易被模仿的技术 · 一定的市场知名度
内部环境分析
寓言故事
老鼠和铃铛
——战略和空想
企业内部环境
所谓企业内部环境（或条件）是指企业能够加以控制的因素。内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
内部分析的内容
高管的理念、雄心、道德准则
资源分析能力分析

战略管理内部环境分析

资产有形资源无形资源
资源的分类
内涵实体资产：土地厂房、机器设备金融资产：现金、有价证劵商誉、知识产权、执照、契约、正式网络、资料等
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企业能力
个人能力
组织能力
专业技术能力管理能力人际网络
业务运作能力技术创新与商品化能力组织能力组织记忆与学习
能力（capability）是指运用，转换与整合资源的能耐，是资产，人员和组织投入产生的复杂结合，表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。
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内部环境分析的重要性
内部环境分析的主要任务是通过企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的战略要素，即企业内部优势与弱点。
分析内部环境是战略分析的一项重要内容，研究和经验表明，一个公司的优势和劣势以及他的组织能力，比外部环境更能决定自身的绩效。
建立目标和战略的出发点便是利用内部优势和客服内部弱点。
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沃尔玛成功的成本领先战略
高效的信息系统沃尔玛的所有管理均通过信息系统来完成，无论总部管理人员还是商场营业
员都是按计算机的指令工作。
高科技的物流体系
沃尔玛的物流体系之所以完善是因为有先进技术的支持。
竞
沃尔玛的高科技的物流体系主要包括三个部分；一高效的配送中心，机械化处理，大大减少了人工处理费用二迅速的运输系统，节省了孙楚空间和费用，降低了销售成本
企业内部环境分析的目的
弄清企业现状，包括资源，能力，已有业绩和存在的问题等，这些因素都是企 -业可自行控制的
了解企业现已确定的战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效（因这些措施在制定战略规划时都必须考虑）

战略分析——企业内部环境分析

企业内部环境分析企业内部环境分析1) 企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。

因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。

企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。

它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。

扬长避短，更有助于百战不殆。

2）企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。

按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。

在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。

企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。

企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。

企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。

3）企业内部环境分析的工具企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

战略管理第五章企业的内部环境分析讲解

战略管理第五章企业的内部环境分析讲解企业的内部环境分析是战略管理过程中的一个重要环节，它通过全面、系统地评估企业内部因素的优势和劣势，为制定战略和决策提供有力的依据。

本文将从企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面，对企业的内部环境分析进行讲解。

首先，企业资源是内部环境分析的重要组成部分。

企业的资源包括物质资源、人力资源、财务资源和技术资源等。

物质资源指企业拥有的设备、原材料、产品等，人力资源指企业的员工和管理层。

财务资源指企业的资金和财务状况，技术资源指企业的研发能力和专利技术。

通过对企业资源的评估，可以了解企业在生产和经营过程中的优势和劣势，为战略的制定提供参考。

其次，组织结构和文化也是内部环境分析的重要内容。

组织结构指企业内部的各个部门和岗位之间的关系和职责划分。

文化指企业的价值观、行为准则、管理风格等。

良好的组织结构和文化可以提升企业的生产效率和员工积极性，促进整体发展；而不合理的组织结构和文化则可能制约企业的发展。

因此，通过对组织结构和文化的分析，可以发现和解决内部存在的问题，提高企业的竞争力。

此外，管理制度和流程是企业内部环境分析的重要方面。

管理制度是指企业的规章制度和管理规范，流程是指企业的业务流程和信息流程等。

良好的管理制度和流程能够提高企业的效率和规范性，帮助企业实现战略目标；而不合理的管理制度和流程则可能导致资源浪费和决策失误。

因此，通过对管理制度和流程的分析，可以优化企业的管理方式，提高企业的竞争力。

最后，企业的内部环境分析需要结合外部环境分析进行综合评估。

外部环境包括行业竞争、市场需求、政策法规等因素。

内外环境的综合分析可以从全局上了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供科学依据。

综上所述，企业的内部环境分析是战略管理的一个重要环节。

通过对企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面的评估，可以了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供指导。

同时，内部环境分析需要与外部环境分析相结合，以全面了解企业的竞争环境，制定合适的战略。

公司战略管理企业内部环境分析

公司战略管理企业内部环境分析1. 概述企业内部环境分析是公司战略管理的关键部分，通过评估和分析企业内部的资源和能力，有助于确定组织的优势和劣势，对战略决策起到指导作用。

本文将对公司战略管理中的企业内部环境进行全面分析。

2. 组织结构和文化公司的组织结构和文化是企业内部环境的重要组成部分。

组织结构决定了权责关系、信息流通和决策层级。

而企业文化则涵盖了价值观、行为规范和工作氛围等方面。

一个有效的组织结构和积极的企业文化能够促进团队合作和员工激励，提高组织绩效。

3. 人力资源管理人力资源是企业的核心竞争力之一，对于战略管理至关重要。

人力资源管理包括员工招聘、培训发展、绩效评估和激励机制等方面。

一个优秀的人力资源管理系统能够吸引和留住高素质的人才，提高员工的工作满意度和生产力。

4. 财务管理财务管理是企业内部环境中的另一个关键要素。

通过对财务状况的全面分析和资金的合理运用，企业能够做出明确的财务决策。

财务管理涉及资金流入流出的预测和控制、财务报表的编制以及投资和融资的决策等方面。

良好的财务管理有助于提高企业的盈利能力和财务稳健性。

5. 产品和服务质量产品和服务质量是企业在市场竞争中的重要因素之一。

通过对产品和服务质量的检查和改进，企业能够提高顾客满意度，增加市场份额。

同时，良好的产品和服务质量也可以帮助企业建立良好的品牌形象，提高市场竞争力。

6. 研发与创新能力研发与创新能力是企业保持竞争优势的关键。

在快速变化的市场环境中，企业需要不断推出新产品和服务，满足顾客不断变化的需求。

通过加强研发与创新能力，企业能够提高产品的竞争力，拓展市场份额。

7. 操作效率和流程管理高效的操作和流程管理能够提高企业的生产效率和运营效益。

通过优化业务流程和引入信息技术等手段，企业能够降低成本、提高资源利用效率。

同时，有效的流程管理有助于减少错误和延误，提高客户满意度。

8. 供应链管理供应链管理是企业内部环境中的重要组成部分。

第四章内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)

第四章内部环境分析
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
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第四章内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程，这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代性和优越性。
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第四章内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge）隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
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第四章内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。
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第四章内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
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企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围企业通过实践进行学习的能力自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意有效的创新组织和管理

企业战略管理第三章内部环境分析

3.5.2.可持续竞争优势
难以替代的或者过时的
新技术对原有技术的替代新材料对原有材料的替代新渠道对原有渠道的替代新设备对原有设备的替代
竞争优势的学习和模仿成本
什么使模仿核心能力的成本提高?
特殊的历史条件
在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿
核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍企业对环境变化进行反应的阻力
战略阻力和僵化没有弹性防碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，失去成长能力
3.5.3建立核心专长与战略性外购
资源外部化
——某些内部活动从对外发货商购买的战略选择
企业基础设施
支持
人力资源管理
活动
实物资源企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平；
人力资源企业员工的数量以及素质、知识和能力结构
技术资源企业的专利、商标、版权和商业秘密
无形资源
关系资源
企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系
声誉资源品牌和企业的声誉
• 企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域
支持活动
人力资源管理
技术开发
科研开发
采购管理
企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成。这种做法称之为资源外部化。
采购管理
资源外部化往往更有效率。
服务
对内供应制造运营
对外发货
市场营销 & 销售
Inbound Logistics 市场营销 & 销售
基本活动
什么是资源外部化的合理根据?
整合能力：将企业内部和外部各种资源和能力动态整合、优化配置和发挥组合优势的能力

战略管理--4内部战略环境分析-文档资料

2019/4/14
Copyright by Liangwenchao
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• 企业内部战略环境很大程度上受到企业拥有的资源和能力的制约，因此，对企业资源和能力进行充分认识与分析，是企业制定长远战略的必要条件。 • 随着竞争的日益激烈，几乎找不到低竞争烈度的市场空间，并且，随着技术和市场需求的发展，行业界限正在被以利润为中心的战略思想打破，各个行业的战略防御日益困难。
2019/4/14 Copyright by Liangwenchao 20
功能区域
公司管理
企业基本能力
有效的治理结构；有效的财务控制系统；多元化的战略控制的能力；领导力；公司各部门或业务单位的协调能力；公司价值观定位；有效的激励较强协调及综合有效的MIS系统; （ERP）的运作能力企业资源计划系统
组织资源
2019/4/14
Copyright by Liangwenchao
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2、企业的无形资源
• 一种资源越不可见，越不够用，就越能让拥有者在其基础上建立更为持久的竞争优势。正因为如此，无形资源很难被竞争对手了解、购买、模仿、替代，它们就成为了企业能力和核心竞争力的基础与来源。 • 无形资源越充分利用，更深地开发与挖掘利用，越能创造高额及持久的利润。
• 有形资源包括财务资源，实物资源和组织资源，它们易被评估，并可在企业财务报表中得以反映。 • 战略上进行企业有形资源的战略价值评估，是由有形资源对企业能力、核心竞争力以及竞争优势所做的贡献程度来衡量。
2019/4/14 Copyright by Liangwenchao 10
• 对有形资源的战略评估包括两大问题：有什么机会可以更经济地使用企业的库存和固定资产？成功的企业往往可以通过有形资产重组来达到提高效率的目的。