优衣库战略管理分析-MBA战略管理作业

潜在进入者： 进入障碍低，难度小。
供应商： 主要是面料供 应商。目前处 于供求均衡的 状况。
产业内竞争强度： 竞争强度大，竞争 对手较多。
买方： 总体消费水平 在提高,需求 结构较为多样
替代产品： 替代产品极多。
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•产业环境分析
优衣库 关键外部要素 权数 等级 加权分 数 等级 H&M 加权分 数
“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念
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UNIQLO
优衣库发展历史
开始展开连锁业务， 并提出了要建立 1000家分店的发展 规划，实现Uniqlo 连锁化
在广岛证券交易所上市， 随后又在东京证券交易 所挂牌上市。
受启发于美国校园内仓 储式销售方式，首家 Uniqlo仓储型服饰专卖 店在日本广岛正式开业。 正值萧条时期，经营策 略是以低廉的价格向所 有的消费者提供时尚的 休闲服装。
?产业环境分析销量时间阶段60年之前导入期缓慢60年代至今成长期迅速成熟期亏损衰退期下降取决于衰退的性质缺乏竞争力市场发展市场结构少量竞争对手竞争对手多竞争激烈对手成为寡头产品系列种类较少无标准化种类繁多标准化程度增加产品种类大幅度增加产品差异很大对盈利能力的影响启动成本低价格低返本较有保证增长带来利润大部分利润用于再投资巨额利润再投资减少形成现金来源价格竞争和低增长可能造成损失一产业生命周期分析服装业生命周期分析图现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源产品批量生产流水生产经验曲线导致成本下降强调降低成本高效率行业生产能力下降研发大量用于产品和生产过程对产品的款式研究增加很少只有必要时进行除非有需要否则无顾客顾客接受不可靠性顾客成群增加质量和可靠性十分重要大众市场少量新产品或服务的试验品牌转移竞争基本上集中在设计和质量方面高产品差异高产品变化非常了解产品基于价格的选择而不注重革新竞争者非常关注新产品尝试生产新产品市场进入试图创新和投资竞争主要在款式和价格方面一些企业退出行业企业战略寻求主导市场战略为保证产品质量研发和生产尤其重要以大量营销开支和财力来获得竞争优势如果不是市场领导者增长份额的费用很贵寻求降低成本成本控制尤其重要产业内竞争强度
瑞典
英国 美国 日本 美国 香港 美国 美国 意大利 英国 美国 美国
2006年11月
2006年1月 2006年12月 2006年1月 2006年3月 2006年6月 2006年1月 2006年1月 2006年12月 2006年2月 2006年1月 2006年3月
9,967
6,942 5,687 4,488 4,395 3,521 3.267 2,709 2,656 2,388 2,122 2,089
柳井正，出生于1949 年，日本迅销有限公 司(Fast Retailing) 主席兼首席执行官。
柳井先生认为Uniqlo买到是零件，怎样组合是消费者自己的 自由，这钟有别于其他品牌的主张非常特别。
一胜九败
优衣库创始人柳井正：我的人生其实是一胜九败。 柳井正2003年出书时，把书名订为《一胜九败》， 因为做十次新的尝试，会有九次失败。在他的 观察中，一些成功的经营者甚至尝试一百次只有 一次成功，经营本身就是错误尝试的累积，失败 是家常便饭。
改变服装，改变常识，改变世界
品牌概念
UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，意思就是“独特的服装仓库”
UNIQLO
是日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌
坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者
倡导的“百搭”理念，摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的 自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。
•战略管理四要素分析
三、竞争优势 1. 优衣库模式的诞生是起源于上世纪80年代。 2. 90年代，受到美国大学校园内仓储式销售CD的方式启发，优衣库开始尝试以仓储式自助购物 的大卖场方式销售服装。这种方式会使人感觉到就像是推着购物车在超市里购买日用品一样，不 需动脑。事实证明，这正符合了当时日本消费者的消费愿望和需求。
三、外部环境要素分析- 行业外部因素分析矩阵（EFE）
•一般环境分析
一、政治、经济环境
1. 2008年，世界经济贸易增速有所放缓。美国的次级贷款危机引起了国际金融市场的动荡以及美 国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。
2. 但面对美国的次贷危机，对于一些日本企业来说，最大好处，是便于投资海外，兼并经营困难 服装零售商和生产企业， 3. 中国经济高速发展，投资、国内消费、进出口都有不同程度的增长，国内消费虽然不理想，但 中国人均收入和城镇化的发展对于优衣库这样的品牌拓展是极大的机会 4. 中国这块购买力旺盛的市场显然是其争夺的重中之重。ZARA、H&M、C&A、GAP等品牌陆续 进军中国，并上演着大店战略的销售渠道争夺大战。
UNIQLO
•UNIQLO的基本信息 •股票和利润
在2009年度，虽然世界经济普遍受到经济危机的影响，并且在美国和日本 大部分企业受创明显，UNIQLO所在的迅销集团的股票却保持上涨， UNIQLO连锁店铺也保持着领先于日本其它品牌的销售利润。 在和ZARA、 H&M、C&A等国际快时尚零售巨头的扎堆竞争中，也保有稳定、差异的竞 争优势。
UNIQLO
UNIQLO
设定目标在2020年成为全球最大成衣品牌
在2020年前净销售额能达到5万亿日圆(650 亿美元)，以及1万亿日圆的收益。 Fast Retailing（迅销公司）计划在中国开设优衣 库店面100家、韩国50家、台湾30家、东南亚 地区100家，以及欧美地区20家。
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诞生历程
竞争者
非常关注新产品 尝试生产新产品
市场进入 试图创新和投资
竞争主要在款式和价格方面 一些企业退出行业
企业战略
寻求主导市场战略 如果不是市场领导者，增长份 以大量营销开支和财力来获得 额的费用很贵 成本控制尤其重要 为保证产品质量，研发和生产尤其重 竞争优势 要 寻求降低成本
•产业环境分析
二、产业结构分析，波特的五力模型
对盈利能力的影响
现金使用或来源 产品 研发 顾客
启动成本低，价格低，返本较有保证
大量使用现金 批量生产，流水生产 大量用于产品和生产过程 顾客接受不可靠性
增长带来利润，大部分利润用 巨额利润，再投资减少，形成 价格竞争和低增长可能造成损 于再投资 现金来源 失 趋于保本 经验曲线导致成本下降 对产品的款式研究增加 顾客成群增加 质量和可靠性十分重要 重要现金来源 强调降低成本，高效率 很少，只有必要时进行 大众市场 少量新产品或服务的试验 品牌转移 竞争基本上集中在设计和质量 方面 高产品差异 高产品变化 现金来源 行业生产能力下降 除非有需要，否则无 非常了解产品 基于价格的选择而不注重革新
优衣库的大中华区
UNIQLO
2002年9月，优衣库在中国上海开设了大陆地区第一家店铺。由于对 中国市场的把握并不准确，导致其定位于“大众化”的休闲服饰，结 果陷入与班尼路、佐丹奴的价格战之中，最终不得不被迫撤出。 2008年下半年开始，优衣库重新调整了自己的营销和产品理念，重新 进入中国市场。中国区负责人为：潘宁。 2009年优衣库与淘宝网结成战略伙伴关系，同时开设官方网络旗舰店 和淘宝旗舰店。 2010年5月，“优衣库”全球最大的旗舰店在上海南京西路开张，这 是继纽约、伦敦和巴黎之后优衣库全球第4家旗舰店。 截止2012年4月30日为止，优衣库在中国大陆地区共有128家店铺， 较2011年增长50家。
•一般环境分析
三、社会文化环境 1. 背景：柳井正日前在接受日本共同社的采访时更是立下豪言：优衣库计划构建在中国每年新开 100家店铺的新体制，以其打造服装零售连锁店界的"亚洲第一"。但是，在优衣库实现"亚洲第一" 的愿望并不那么简单。很明显，优衣库的模式已经在国内市场被快速地复制。
2. 优衣库的服装品牌也很容易被京沪等地的年轻人拿来和H&M、C&A、ZARA等品牌相提并论。 他们有一个统一的名词叫做"快时尚"（Fast Fashion）。 3. 2002年优衣库首次踏上中国的土地的时候，H&M、ZARA这样的品牌还没有几个人听说过。优 衣库在日本是大众化服装品牌，因此最初在中国内地也定位为大众休闲服装。这样，它的主要竞 争对手就是班尼路、佐丹奴。和国内中低端品牌打得你死我活直接导致了优衣库当年的滑铁卢。 4. 但是，当H&M、C&A、ZARA等品牌相继进入中国，快时尚概念产生之后，优衣库开始摆脱了 和班尼路、佐丹奴等品牌的纠缠，走上了另外一条康庄大道。
3. 20多年来，日本庞大的中产阶级群体保障了优衣库的发展。在经济危机到来之时，奢侈品市场 受到巨大冲击，但是仓储式可自由选购的优衣库却因祸得福，优势尽现。因为优衣库的服装多为 基本款式、适合百搭，价位较低，从而造就了优衣库的迅猛发展
四、协同优势 优衣库销售的服饰类型很多，不同的服饰之间有密切的联系，优衣库积极利用不同服饰活动之间 形成的协同优势。例如，在以外衣为主打的基础上，适当的配套一些休闲的内衣，又如，除了销 售衣服，在优衣库的货架上同时还有帽子、围巾、鞋袜等一系列的相关产品，使之形成一个有效 的业务体系，主副业务相辅相成。
企业名（旗下主要品牌）
GAP The Limited ZARA 美国 美国 西班牙
国家
决(亿日元)
18,799 11,379 10,145
H&M
NEXT Liz Claiborne 迅销集团 (优衣库) POLO RALPH LAUREN ESPRIT Abercrombie & Fitch American Eagle Outfitters BENETTON Matalin Rouge TALBOTS Tommy Hilfiger
1994年
“休闲服直接面向消费者”
1991年
1984年6月
一家销售西服的 小服装店
1963
为吸引顾客，刚开业时UNIQLO 对前来购物的顾客免费提供一 份早餐：面包加牛奶。每天早 晨，总有不少人聚集在UNIQLO 的店门前，排着队，领早餐， 然后进店选购。
UNIQLO
2006年，Uniqlo所属的迅销集团在世界快速零售品牌中的营业额排名是第7名。
•产业环境分析
销量 时间 阶段 市场发展 市场结构 产品系列 60年之前 导入期 缓慢 少量竞争对手 种类较少，无标准化
一、产业生命周期分析（服装业生命周期分析图）
60年代至今 成长期 迅速 竞争对手多 种类繁多，标准化程度增加
成熟期 亏损 竞争激烈，对手成为寡头 产品种类大幅度增加
衰退期 下降 取决于衰退的性质，缺乏竞争 力 产品差异很大
UNIQLO品牌的迅销公司建立于1963年
1982年，公司专务董事柳井正(Tadashi Yanai)，在美 国考察，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回 国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装 ，并在日本首次引进了卖场式的服装销售方式，通过独特的 商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。 （注：2009年，柳井正以61亿美元的身价成为新的日本 首富。2013福布斯全球亿万富豪榜排名第66位。2013日本最 富有的50位富豪的财富总值达到1,120亿美元，再次夺得日本 首富的桂冠，其资产净值为155亿美元。）
•企业创新 两件事情可以看出柳井正的创新精神： 1、UNIQLO聘请昔日的简约奢侈设计界女王Jil Sender担当品牌设计总监，将奢侈设计风格、 简约基础品类与合理价格理念有机结合。 2、柳井正携手马云，积极开拓UNIQLO的电子 商务市场，迎合时代的趋势。
•战略管理四要素分析
一、业务分析 1. 1984年，日本奢华之风盛行，柳井正定位于普通百姓，决定主打廉价、日常服装的销售 2. 1991年，公司改名为“快速销售”，并将它作为公司的宗旨，全力打造“时尚快餐”。 3. 1998年，“1900日元一件休闲服”的口号，使优衣库深入人心，在动辄上万日元一件的日本服 装市场，优衣库刮起了一阵旋风 二、资源配置 1. 日本本土已拥有766家零售店铺，同时在全球各地都有其零售点，包括美、英、中国、法、韩、 新加坡。 2. 其中在中国有25家店铺，北上广都有分店。优衣库无疑是一个拥有巨大市场的服装零售品牌。 3. 优衣库在中国大力拓展网络销售，其在淘宝和自已网站平台的销售如火如荼
优衣库战略管理分析
Analysis of UNIQLO Strategic Management
优衣库印象
UNIQLO
UNIQLO
•UNIQLO的发展历史
LIST
•UNIQLO的企业理念与目标 •UNIQLO的商业模式
•UNIQLO的网络营销 •UNIQLO的店铺设计和货架系统 •UNIQLO的零售店铺管理 •UNIQLO的运营竞争力
•一般环境分析
二、技术环境
优衣库的成衣主要生产基地在中国，但也逐步扩展到了其它亚洲各国。
在完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。 优衣库向大约70家合作工厂派遣「技术工匠」，为其提供积极的技术支持。「技术工匠」是由在 日本国内有着超过30年纺织行业从业经验的能工巧匠组成的技术者集团。 通过他们，向工厂传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的这一整套工厂管理技能。 海外的生产管理部门的活跃表现也不可忽略。总计170名优衣库生产管理担当常驻上海事务所、深 圳事务所和越南胡志明市事务所，每周都奔赴位于各地的工厂，定期实施质量检测等工作。