员工培训精品方案共70页文档

培训成本与收益权衡
•培训人员的薪水 •培训用的材料 •培训者和被培训者的生 活开支
•辅助设施的费用 •交通费 •被培训者的薪水 •减少的产量（机会成本）
•产量的提高 •错误的减少 •资金周转率的降低 •必须的监督的减少Baidu Nhomakorabea•进步的能力的提高 •新的技能的增加 •观念的转变
成本
收益
故事和数据
• 故事：
– 再次，要让新员工对组织的发展前途与自己的成功机会产生 深刻的认识。
• 意义：
– 在于使员工感受到尊重，形成员工对组织的归属感，熟悉企 业与工作的情况，对职业的发展充满信心。
实务指南：让新员工对第一天印象深刻的办法
• 1．举办一个招待会，备好咖啡或者茶点。邀请公司的每一位员工来与 新员工见面。
• 2．帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否完备， 如果需要的话，为新员工准备一份台历，并为其印好名片和桌子上的姓 名牌。
• 3、在显著的位置上放置一个欢迎新员工的条幅。 • 4、送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯，T恤衫，
钢笔或小计算器等。 • 5、邀请新员工共进午餐。 • 6、给新员工准备一个救生包，里面放一些不落俗套的东西，从中也可
以反映出公司的文化特色。例如新员工的工作是为顾客服务的，顾客常 常发火，那么救生包里可以装有“邦迪”，已被员工被顾客伤害时使用， 还有一些写有“是的、先生”或“是的、夫人”的卡片以备使用。 • 7、用公司的行话写一封欢迎信给新员工。当他读信时，解释这些行话 的意思。 • 8、老员工介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”来。例如，有 人可能会谈到一位古怪的顾客，有人可能谈到星期五可以穿便服，也有 人也需会谈到每年过年时会聚餐等。当老员工介绍完之后，新员工也就 掌握了公司和公司员工的信息。
第一节 员工培训概述
• 1、员工培训含义 • 2、培训的意义 • 3、培训的特点 • 4、培训的误区
1、员工培训
• 培训： – 是指企业为了使员工获得或改进与工作有关 的知识、技能、态度和行为，增进其绩效， 更好地实现组织目标系统化地过程。
• 员工培训： – 是指一定组织为开展业务及培育人才的需要， 采用各种方式对员工进行有目的、有计划的 培养和训练的管理活动，其目标是使员工不 断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、 态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜 任现职工作或担负更高级别的职务，从而促 进组织效率的提高和组织目标的实现。
培训的“冰山理论”
• 根据“冰山理论”，影响员工行为的因素 有知识、技能、态度和习惯。在海平面上 可以看到的，可称之为“行为”，也就是 说一个人表现在外，为人所看到的，如同 冰山的一角。行为的构成缘自于员工知识 的多少，技能的熟练程度，态度和习惯的 好外。所以根据员工的行为，可判断出员 工在知识、技能、态度以及习惯方面存在 的问题。找准问题，对症下药使培训达到 预期的目的。
② 技能的培训。目标是使员工掌握从事本职工作 的必备技能，如操作技能、处理人际关系的技 能、谈判技能等，并以此培养、开发职工的潜 能。
③ 态度的培训。通过这方面的培训建立起组织与 员工之间的相互信任关系，培养员工对组织的 忠诚及积极的工作态度，增强组织观念和团队 意识。
2.2 新员工定 (导) 向培训
2、培训的意义
• 从根本目的来说，培训是满足企业长远 的战略发展要求。
• 从职位要求来说，培训是满足职位要求， 改进现有职位的业绩。
• 从员工的角度来说，培训是满足员工职 业生涯发展的需要。
• 从管理变革来说，培训是改变员工对工 作与组织态度的重要方式。
• 从响应环境来说，培训有利于员工更新 知识，适应新技术、新工艺的要求。
② 法国企业的员工培训费用在1990年平均水平为3％，2000 人以上的这样的组织这一比例达到5％。
③ 摩托罗拉1992年培训经费增加400万美元，新增加课程100 余种，公司获利5亿美元，培训回报30：1，投入1美元，三 年内生产力方面收回30美元，在完成一项全公司综合性培训 规划后，1988－1993年每一位员工营业额增长，利润增加 近50％。
员工培训精品方案
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
23通过一切通过传授知识转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动高级管理人员的开发是业务管理部门的职责而不是人力资源部门的职责行为能力人际关系技能会议能力解决问题解决冲突头脑风暴决策能力谈判技演讲技巧过程分析任务评估客户供应商分析项目计划创造力解决冲突建立信任建立准则同难处的成员相处团队发展阶段团队事宜焦点团队利益谈判3培训的方式与方法31培训的方式32培训的方法31培训的方式指在工作中直接对员工进行培训是通过聘请有经验的工人管理人员或专职教师指导员工边学习边工作的培训方式
• 培训过程十分昂贵并将消耗大量的时间。每次培训估计要花掉1.25亿美 元和400万个工时。然而，培训的效果却远远超过它的支出。因为雇员 现在作为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量 问题；消费者对施乐公司的认知戏剧性的改变了，消费者的满意度增加 了40％，同时对有关质量的投诉降低了60％。更重要的是，施乐公司已 经在美国的市场上夺回了王位。
个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势
• 作为新任施乐公司的首席执行管，戴维.凯恩斯 面临着一个严重的问题。由于复印机行业竞争 十分激烈，无论在本土还是在海外，施乐公司 正在经历着严重的市场下滑。曾经被称为“复 印机之王”的施乐公司，市场份额从18.5％下 降到10％。
• 凯恩斯先生意识到，要想重新获取竞争的优势， 施乐公司就不得不大力改善其产品和服务质量。 这就意味着必须改变公司雇员的行为，施乐公 司从而开发并制定了一个名为“通过质量来领 导”的5年计划，该计划有两项基本的内容，一 是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐每 一位雇员的工作。
② 那些有能力而且组织要求他们掌握另 一门技术的人，并考虑在培训后，安 排他们更重要、更复杂的岗位
③ 有潜力的人，组织期望他们掌握各种 不同的管理知识和技能，或更复杂的 技术，目的是让他们进入更高层次的 岗位。
1.2 确定培训对象
• 确定培训对象的方法：
① 个别面谈 ② 问卷调查 ③ 分析个人的一贯工作表现和绩效情况 ④ 管理的需求 ⑤ 观察员工工作时的工作表现 ⑥ 工作的分析与岗位职责的分析 ⑦ 考评结果 ⑧ 外部咨询 ⑨ 评估中心
3、培训的特点
• 培训的经常性 • 培训的超前性 • 培训效果的后延性
4、培训的误区
① 聘用一个技能不符合要求的人也没有关系。 ② 培训可以改变员工恶劣的态度。 ③ 培训可以解决所有工作绩效问题。 ④ 新员工自然而然会胜任工作。 ⑤ 培训支出是提高产品成本而不是投资行为。 ⑥ 流行什么就培训什么。 ⑦ 培训重知识、轻技能、忽视态度。 ⑧ 有什么就培训什么， ⑨ 效益好时无需培训，效益差时无钱培训； ⑩ 忙人无暇培训，闲人正好去培训； ⑪ ）人才不用培训，庸才培训也无用； ⑫ ）人多得是，不行就换人，用不着培训； ⑬ ）培训后员工流失不合算等
• 当选择被培训人员时，必须考虑两个问题：
① 这样的培训是否能提高组织效益？ ② 这样的培训能否帮助员工提高素质、发展技能、使其成为组
织难能可贵的有用人才。
2、培训的类型
• 2.1 常规培训 • 2.2 新员工导(定)向培训 • 2.3 管理人员的培训
2.1 常规培训
① 知识的培训。通过培训使员工具备完成本职工 作所需要的基本知识，了解组织的基本情况， 如组织的发展战略目标、经营状况、规章制度 等。
第二节 培训体系的构建
1. 培训的原则和对象 2. 培训的类型和内容 3. 培训的方式与方法 4. 培训制度
1.1 培训的原则
• 在培训过程中，要注意把握好如下原则：
① 处理好近期目标与长远目标的关系 ② 要做到学以致用 ③ 要注意成人学习的原则 ④ 培训是第一把手的职责 ⑤ 要注意个体差异的原则 ⑥ 要注意培训效果的反馈与培训结果的强化 ⑦ 要注重激励原则
培训是一种我们希望能 融入每个管理者大脑思维中 的东西。
——克里斯.兰德尔（Chris Landauer)
专业词汇
• 培训与开发 • 雇员上岗引导 • 现实冲击 • 培训 • 任务分析 • 工作绩效分析 • 在职培训 • 工作指导培训 • 程序化教学 • 新雇员培训或模拟培训 • 雇员参与计划 • 实验 • 基于互联网的学习
training • 雇员参与计划 worker involvement • 实验 experimentation • 基于互联网的学习 Internet based learning
员工培训 精品方案
• 个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势
• 第一节 员工培训概述 • 第二节 培训体系的构建 • 第三节 员工培训管理
• 成人学习的原则主要有以下几点：
① 逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱 ② 联系过去，现在的经验较易学习 ③ 有学习欲望时才能学习，没有学习欲望几乎不能学习 ④ 通过实践活动较易学习 ⑤ 联系未来情景，较易学习有指导意义的内容 ⑥ 在一种非正式的无威胁的环境中学习，效果较佳
1.2 培训的对象
① 可以改进目前工作的人，目的使他们 更加熟悉自己的工作和技术。
• 定义：
– 指对刚被招聘进企业、对内外情况生疏的新员工指引方向， 使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、规章制 度、组织期望有所了解，使其尽快融合到组织之中的一系列 培训活动。
• 目的：
– 首先让新员工感受到组织重视他们的到来； – 其次，要让他们对组织和他们即将从事的工作有较为详细的
了解；
• 培训从一个取向性阶段开始。在这个阶段中，管理部门向雇员说明为什 么施乐公司要从事这样大规模的质量培训计划；高层管理部门所认为质 量的含义是什么，以及每一位雇员的任务是什么。总经理被指导怎样成 为一个角色的榜样，并向工人提供必要在职强化培训。随后并向部门经 理及其雇员提供有效的团队工作和以解决问题的技能中心的培训。培训 后，雇员被鼓励在工作中实践这些新的技能，他们的经理提供反馈和咨 询来帮助雇员们调整这些技能。
个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势
• 为了贯彻这一计划，施乐公司开辟了一系列的培训课程，这些课程是为 了指导雇员们做什么而设计的，目的是在质量的改善方案中能够完成他 们新的工作任务。为了开发这些课程，施乐公司从遍及全球的每个运营 单位引入培训专业人员，与公司总部的人员一起工作，课程开发出来后， 所有教员完成了一个认证过程，该过程教授他们怎样进行质量培训教学。
学习目标
• 通过学习，你应该能够：
– 了解人力资本投资的基本理论 – 给培训下定义，并区分两种类型的培训 – 说出至少四个与培训相关的学习原则 – 描述出一个有效人力资源培训系统的四个
特点
– 了解培训系统的三个主要阶段 – 了解三种调查企业培训的需求的方法 – 理解和掌握至少四种企业进行培训的方式 – 了解中国企业培训中存在的问题
专业词汇
• 培训与开发 training and development • 雇员上岗引导 employee orientation • 现实冲击 reality shock • 培训 training • 任务分析 task analysis • 工作绩效分析 performance analysis • 在职培训 On-the-job Training (OJT) • 工作指导培训 Job instruction Training (JIT) • 程序化教学programmed learning • 新雇员培训或模拟培训vestibule or simulated
– IBM的早期领导人托马森.沃森（Thomas Watson）对公司 的一位经理人员辞职的态度。由于这位经理人的一个错误， 使公司多花费了200万美元。当他找到沃森提出辞呈时，沃 森说，“我怎能同意你辞职呢，我刚刚花费了200万美元来 教育你。”
• 数据：
① 美国总统克林顿在任期间，要求美国企业至少将工资总额的 1.5％用于培训。