库存核算办法
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美国达可海德（DC）服装鞋业公司把供应商管理的库存（VMI） 看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加 强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有 些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信 任和信息共享的关系。 为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以 及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWS NT， 用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对 员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人 员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。
4.2 VMI案例II分析（1/2） VMI案例 分析 案例II
•在短短6个月里, 美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成为互 联网上第一号PC机零售商, 理由之一是顾客可以买到他们需要 的计算机, 按自己的要求配置, 并且可以很快拿到手, 从订货到 发货不到5个工作日。 •戴尔计算机只在顾客要求时才生产, 有了订单, 才开始定购零部 件, 组装计算机, 戴尔按订单而不为库存生产。大部分零件都 存放在类似超市的供应店里, 相距自己的生产场地要不了几分 钟。库存是供应商的事, 与戴尔无关。 •零件要等到装配时才让供应商发货, 发货时才算购买, 零件离开 超市前戴尔不必付款, 这样 , 戴尔就不必把资金积压在待销售 的计算机上, 也不用投资采购待装配的计算机零件。仅采购这 一项费用, 戴尔就可转换成6%的利润。
1）定义： 定义： 地区联合配送中心 / DC联合库存。 2）优势： 优势： 提高顾客满意；降低库存成本； 便于准时采购；暴露库存缺陷。
3.联合库存降低成本和提高用户满意度
3.2 如何进行联合库存
供 应 商 1 制造商 供 应 商 2 分销商1 分销商 地区 配送 中心 联合 库存 分销商2 分销商 分销商3 分销商 分销商4 分销商 分销商5 分销商
4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析
4.3 即时制库存法：看板---不多也不少/不早也不迟（附案例） 1）JIT定义： JIT定义 定义： 准时化/零库存( Just In Time)。最理想。极限。 2）优势： 优势： 度身定做（Tailor-made)。 最低库存极限。 最小资金占用。
4.3 JIT案例I分析（1/3） JIT案例 案例I
盘点常见方法一览表盘点常见方法一览表序序号号方方法法名名称称操操作作规规程程此此方可随时知道准确存量盘点工作量小方法法的的优优点点1永续盘点法或动态盘点法或动态入库时随之盘点及时与保管卡记录核对与保管卡盘点概论盘点概论44点法录核对2循环盘点法按入库先后每天盘点一定数量的存货节省人力全部盘完后开始下一轮盘点3重点盘点法对进出频率高易损耗价值高的存货重点盘库可控制重点存货动态有效防止发生差错4定期盘点法全面盘点法定期周月季年末全面清点所有存货便于及时处理超储呆滞存货盘点标签范例编号货物存放地点货物品质状况存货名称和规格和规格项目合格品合格品报废品报废品盘点用表盘点用表1313盘点数量填表人确认人组别盘点汇总表存货放置地点盘点日期填表人复核人公司名称盘点人员溢余短缺毁损报废编号存货名称和规格单位成本帐存数量帐存余额实存数量实存金额数量金额数量金额盘点用表2盘点用表233结论
4.2 VMI案例II分析（2/2） VMI案例 分析 案例II
• 零件超市收到戴尔的“取件看板”后, 就马上取出零件, 送到组装车间。当库存行将脱销时, “看板”也会及时通知 供应商自动为超市补进货。 • 另外, 当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时, 戴尔就给送货公司发一封电子邮件。 送货公司就供应商仓 库里提取一台计算机监视器, 安排好时间与PC机同时送到顾 客手中。这样就不必先把监视器送到戴尔那里, 然后再由戴 尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省30美元的运输费。
4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析 4.2 供应商管理用户库存：随用随取与定向销售（附案例） 1）VMI 定义： 定义： 供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory) V 2）优势： 优势： 双赢(Win-win)。
4.2 VMI案例1分析 VMI案例 分析（1/6wk.baidu.com 案例1
4.3 JIT案例I分析（2/3） JIT案例 案例I
如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供 应处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库 到生产现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳 动, 当年就节约流动资金15万元。 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发 货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发, 使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天, 节约流动 资金190万元。
MTS 还是 MTO
2，库存与采购、生产、销售、财务的关系 库存与采购、生产、销售、
2.3库存与 2.3库存与销售的联动效应
降低库存成本与提高顾客服务
2，库存与采购、生产、销售、财务的关系 库存与采购、生产、销售、
2.4 库存与财务的联动效应
库存与现金流
3.联合库存降低成本和提高用户满意度
3.1 为何要联合库存
1,库存对企业经营有何重大影响
1.1 库存与总资产和流动资产的关系 库存一般占企业总资产的25%左右 是流动资产的50%左右 在资产负债表等财务报表中都有反映
1,库存对企业经营有何重大影响
1.2 企业库存的八大分类
A，经常库存 经常库存：满足日常需要并随需求量减少而至ROP时补货。 经常库存 B，安全库存 安全库存：为防止不确定因素而准备的缓冲库存。 安全库存 C，生产库存 生产库存：处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品等。 生产库存 D，运输库存 运输库存：处于运输状态或为运输目的而临时储存的物品。 运输库存 E，季节性库存 季节性库存：为满足特定季节的特定需求而建立的库存。 季节性库存 F，促销库存 促销库存：为对应企业促销活动的预期销售而建立的库存。 促销库存 G，投机库存 投机库存：企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的库存。 投机库存 H，积压库存 积压库存：因品质变坏或没有市场销路的商品库存。 积压库存
4.3 JIT案例I分析（3/3） JIT案例 案例I
轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操 作, 把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看 板, 每当后一道生产线取走一个零件时, 信号灯显 示为绿色, 工人即按节拍进行生产。 该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一个待加工工件, 工序件的在制品基本为零。
讨论问题： 讨论问题：
请问该把联合配送中心设在何处？为什么？ 请问该把联合配送中心设在何处？为什么？
4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析 4.1 寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例1）
把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的 仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库 里的库存可由需方或供方管理。 需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。 此法也称委托库存法或超市库存法。详见如下案例： 此方法由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库”。其 基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、顶 阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空 间无偿出借，并代管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成 本， 现在，已与越来越多的公司采用这种双赢的方法。松下电器公司也 应用的很成功。
4.2 VMI案例1分析 VMI案例 分析（5/6） 案例1
为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进 行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。 在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算 可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确 定交货周期、计算补充库存的订货量等。 所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然 后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的 优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC 公司将送货单提前通知各个客户。
2，库存与采购、生产、销售、财务的关系 库存与采购、生产、销售、
销售 财务
采购 生产
库存控制
2，库存与采购、生产、销售、财务的关系 库存与采购、生产、销售、
2.1库存与 2.1库存与采购的联动效应
采购库存还是采购订单
2，库存与采购、生产、销售、财务的关系 库存与采购、生产、销售、
2.2库存与 2.2库存与生产的联动效应
中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作 业进行调整, 实现了在制品零库存的极限。 早在82年用看板去送货的零部件，就已达 到总数的43%，并在此基础上，又实行了零 部件直送工位制度, 与周边15个协作厂，就2 千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内 层层设库储备的老办法, 从而取消了15个中间 仓库。
1,库存对企业经营有何重大影响
1.3 库存在供应链上的分布
原材料 原材料 工序1 工序n 产成品 商品
在制品 供应商 制 造 企 业
配送中心 零售商
市场波动的无奈： 1）流动资金占用 / 储存成本； 市场波动的无奈： 2）掩盖库存管理诸多问题；
3）库存象河流，水位要低，流速要快。 库存象河流，水位要低，流速要快。
4.2 VMI案例1分析（4/6） 案例1分析（ ） 案例
某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不 是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简 单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库 存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销 售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中 的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直 到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。
4.2 VMI案例1分析（3/6） 案例1分析（ ） 案例
有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数 量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需 要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本）， 然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。 VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据 传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行 处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季 节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年 的销售和库存需要量。
4.2 VMI案例1分析（2/6） 案例1分析（ ） 案例
在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户 作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、 运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被 统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分 销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了 较大成效。 接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根 据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI 管理软件上增加了许多新的功能。
4.2 VMI案例1分析 (6/6） VMI案例 案例1
一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获 得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够 兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测 软件，并建立了另外的VMI系统数据库。 公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且 用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和 它的客户都取得了预期效益。
1,库存对企业经营有何重大影响
1.4 库存周转率分析
（年）库存周转率＝使用或销售量／库存量 库存周转率＝使用或销售量／ （年）库存周转率＝出库量／库存量 库存周转率＝出库量／ （年）库存周转率＝销售额／平均库存金额 库存周转率＝销售额／
1,库存对企业经营有何重大影响
1.5 库存控制目标优化 在满足需求的前提下， 最大限度降低库存量； 在确保顾客满意的前提下， 最大限度降低库存成本。
4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析 4.1 寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例2）
日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具室 分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSK专卖店， 使其成为材料供应中心，从而获得如下优势： 1）将供应厂商的6000多种材料和零件预先寄存在本公司内的“专卖店” 中，用多少物品就付多少货款； 2）因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库 存资金的利用率和固定资产的投资回报率； 3）由于每月一次按量付款，库存记帐、品质验收等日常事务性的许多繁 杂工作都大大减少了； 4）由于是订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效简化了购 买手续。 应特别注意的是： 应特别注意的是：寄售物品的前期质量检查工作必须到位，这是寄 售库存法成功的前提条件。
3.联合库存降低成本和提高用户满意度
3.3联合库存实例分析 3.3联合库存实例分析
华东地区 分公司所在地 上海 南京 宁波 杭州 苏州 无锡 常州 合计 上半年月均销售额 （元） 12,758,609 10,623,987 7,223,476 10,673,088 2,321,767 2,231,667 1,111,117 46,943,711 销售额占所在地区 百分比 27.18 22.63 15.39 22.74 4.95 4.75 2.37 该地区占集团销售额 27.10%
4.2 VMI案例II分析（1/2） VMI案例 分析 案例II
•在短短6个月里, 美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成为互 联网上第一号PC机零售商, 理由之一是顾客可以买到他们需要 的计算机, 按自己的要求配置, 并且可以很快拿到手, 从订货到 发货不到5个工作日。 •戴尔计算机只在顾客要求时才生产, 有了订单, 才开始定购零部 件, 组装计算机, 戴尔按订单而不为库存生产。大部分零件都 存放在类似超市的供应店里, 相距自己的生产场地要不了几分 钟。库存是供应商的事, 与戴尔无关。 •零件要等到装配时才让供应商发货, 发货时才算购买, 零件离开 超市前戴尔不必付款, 这样 , 戴尔就不必把资金积压在待销售 的计算机上, 也不用投资采购待装配的计算机零件。仅采购这 一项费用, 戴尔就可转换成6%的利润。
1）定义： 定义： 地区联合配送中心 / DC联合库存。 2）优势： 优势： 提高顾客满意；降低库存成本； 便于准时采购；暴露库存缺陷。
3.联合库存降低成本和提高用户满意度
3.2 如何进行联合库存
供 应 商 1 制造商 供 应 商 2 分销商1 分销商 地区 配送 中心 联合 库存 分销商2 分销商 分销商3 分销商 分销商4 分销商 分销商5 分销商
4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析
4.3 即时制库存法：看板---不多也不少/不早也不迟（附案例） 1）JIT定义： JIT定义 定义： 准时化/零库存( Just In Time)。最理想。极限。 2）优势： 优势： 度身定做（Tailor-made)。 最低库存极限。 最小资金占用。
4.3 JIT案例I分析（1/3） JIT案例 案例I
盘点常见方法一览表盘点常见方法一览表序序号号方方法法名名称称操操作作规规程程此此方可随时知道准确存量盘点工作量小方法法的的优优点点1永续盘点法或动态盘点法或动态入库时随之盘点及时与保管卡记录核对与保管卡盘点概论盘点概论44点法录核对2循环盘点法按入库先后每天盘点一定数量的存货节省人力全部盘完后开始下一轮盘点3重点盘点法对进出频率高易损耗价值高的存货重点盘库可控制重点存货动态有效防止发生差错4定期盘点法全面盘点法定期周月季年末全面清点所有存货便于及时处理超储呆滞存货盘点标签范例编号货物存放地点货物品质状况存货名称和规格和规格项目合格品合格品报废品报废品盘点用表盘点用表1313盘点数量填表人确认人组别盘点汇总表存货放置地点盘点日期填表人复核人公司名称盘点人员溢余短缺毁损报废编号存货名称和规格单位成本帐存数量帐存余额实存数量实存金额数量金额数量金额盘点用表2盘点用表233结论
4.2 VMI案例II分析（2/2） VMI案例 分析 案例II
• 零件超市收到戴尔的“取件看板”后, 就马上取出零件, 送到组装车间。当库存行将脱销时, “看板”也会及时通知 供应商自动为超市补进货。 • 另外, 当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时, 戴尔就给送货公司发一封电子邮件。 送货公司就供应商仓 库里提取一台计算机监视器, 安排好时间与PC机同时送到顾 客手中。这样就不必先把监视器送到戴尔那里, 然后再由戴 尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省30美元的运输费。
4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析 4.2 供应商管理用户库存：随用随取与定向销售（附案例） 1）VMI 定义： 定义： 供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory) V 2）优势： 优势： 双赢(Win-win)。
4.2 VMI案例1分析 VMI案例 分析（1/6wk.baidu.com 案例1
4.3 JIT案例I分析（2/3） JIT案例 案例I
如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供 应处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库 到生产现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳 动, 当年就节约流动资金15万元。 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发 货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发, 使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天, 节约流动 资金190万元。
MTS 还是 MTO
2，库存与采购、生产、销售、财务的关系 库存与采购、生产、销售、
2.3库存与 2.3库存与销售的联动效应
降低库存成本与提高顾客服务
2，库存与采购、生产、销售、财务的关系 库存与采购、生产、销售、
2.4 库存与财务的联动效应
库存与现金流
3.联合库存降低成本和提高用户满意度
3.1 为何要联合库存
1,库存对企业经营有何重大影响
1.1 库存与总资产和流动资产的关系 库存一般占企业总资产的25%左右 是流动资产的50%左右 在资产负债表等财务报表中都有反映
1,库存对企业经营有何重大影响
1.2 企业库存的八大分类
A，经常库存 经常库存：满足日常需要并随需求量减少而至ROP时补货。 经常库存 B，安全库存 安全库存：为防止不确定因素而准备的缓冲库存。 安全库存 C，生产库存 生产库存：处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品等。 生产库存 D，运输库存 运输库存：处于运输状态或为运输目的而临时储存的物品。 运输库存 E，季节性库存 季节性库存：为满足特定季节的特定需求而建立的库存。 季节性库存 F，促销库存 促销库存：为对应企业促销活动的预期销售而建立的库存。 促销库存 G，投机库存 投机库存：企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的库存。 投机库存 H，积压库存 积压库存：因品质变坏或没有市场销路的商品库存。 积压库存
4.3 JIT案例I分析（3/3） JIT案例 案例I
轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操 作, 把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看 板, 每当后一道生产线取走一个零件时, 信号灯显 示为绿色, 工人即按节拍进行生产。 该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一个待加工工件, 工序件的在制品基本为零。
讨论问题： 讨论问题：
请问该把联合配送中心设在何处？为什么？ 请问该把联合配送中心设在何处？为什么？
4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析 4.1 寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例1）
把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的 仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库 里的库存可由需方或供方管理。 需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。 此法也称委托库存法或超市库存法。详见如下案例： 此方法由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库”。其 基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、顶 阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空 间无偿出借，并代管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成 本， 现在，已与越来越多的公司采用这种双赢的方法。松下电器公司也 应用的很成功。
4.2 VMI案例1分析 VMI案例 分析（5/6） 案例1
为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进 行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。 在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算 可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确 定交货周期、计算补充库存的订货量等。 所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然 后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的 优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC 公司将送货单提前通知各个客户。
2，库存与采购、生产、销售、财务的关系 库存与采购、生产、销售、
销售 财务
采购 生产
库存控制
2，库存与采购、生产、销售、财务的关系 库存与采购、生产、销售、
2.1库存与 2.1库存与采购的联动效应
采购库存还是采购订单
2，库存与采购、生产、销售、财务的关系 库存与采购、生产、销售、
2.2库存与 2.2库存与生产的联动效应
中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作 业进行调整, 实现了在制品零库存的极限。 早在82年用看板去送货的零部件，就已达 到总数的43%，并在此基础上，又实行了零 部件直送工位制度, 与周边15个协作厂，就2 千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内 层层设库储备的老办法, 从而取消了15个中间 仓库。
1,库存对企业经营有何重大影响
1.3 库存在供应链上的分布
原材料 原材料 工序1 工序n 产成品 商品
在制品 供应商 制 造 企 业
配送中心 零售商
市场波动的无奈： 1）流动资金占用 / 储存成本； 市场波动的无奈： 2）掩盖库存管理诸多问题；
3）库存象河流，水位要低，流速要快。 库存象河流，水位要低，流速要快。
4.2 VMI案例1分析（4/6） 案例1分析（ ） 案例
某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不 是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简 单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库 存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销 售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中 的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直 到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。
4.2 VMI案例1分析（3/6） 案例1分析（ ） 案例
有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数 量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需 要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本）， 然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。 VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据 传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行 处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季 节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年 的销售和库存需要量。
4.2 VMI案例1分析（2/6） 案例1分析（ ） 案例
在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户 作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、 运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被 统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分 销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了 较大成效。 接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根 据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI 管理软件上增加了许多新的功能。
4.2 VMI案例1分析 (6/6） VMI案例 案例1
一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获 得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够 兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测 软件，并建立了另外的VMI系统数据库。 公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且 用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和 它的客户都取得了预期效益。
1,库存对企业经营有何重大影响
1.4 库存周转率分析
（年）库存周转率＝使用或销售量／库存量 库存周转率＝使用或销售量／ （年）库存周转率＝出库量／库存量 库存周转率＝出库量／ （年）库存周转率＝销售额／平均库存金额 库存周转率＝销售额／
1,库存对企业经营有何重大影响
1.5 库存控制目标优化 在满足需求的前提下， 最大限度降低库存量； 在确保顾客满意的前提下， 最大限度降低库存成本。
4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析 4.1 寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例2）
日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具室 分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSK专卖店， 使其成为材料供应中心，从而获得如下优势： 1）将供应厂商的6000多种材料和零件预先寄存在本公司内的“专卖店” 中，用多少物品就付多少货款； 2）因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库 存资金的利用率和固定资产的投资回报率； 3）由于每月一次按量付款，库存记帐、品质验收等日常事务性的许多繁 杂工作都大大减少了； 4）由于是订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效简化了购 买手续。 应特别注意的是： 应特别注意的是：寄售物品的前期质量检查工作必须到位，这是寄 售库存法成功的前提条件。
3.联合库存降低成本和提高用户满意度
3.3联合库存实例分析 3.3联合库存实例分析
华东地区 分公司所在地 上海 南京 宁波 杭州 苏州 无锡 常州 合计 上半年月均销售额 （元） 12,758,609 10,623,987 7,223,476 10,673,088 2,321,767 2,231,667 1,111,117 46,943,711 销售额占所在地区 百分比 27.18 22.63 15.39 22.74 4.95 4.75 2.37 该地区占集团销售额 27.10%