彭剑锋教材《人力资源管理概论》课件中带★重点整理

一、人力资源管理与企业核心能力
1、人力资源内涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。

（苏珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3）
2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系。

3、人力资源管理概念：（p6)人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）
构建企业竞争优势,一条外部途径，另一条是内部途径,只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。

对中国企业，通过内部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。

5、核心能力概念：企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。

6、核心能力的来源(p10—11）
7、核心能力的根本源泉—-人力资源(p12—16）
8、Scott A。

Snell，从企业核心能力角度，“战略—核心能力-核心人力资源"模型(p17-22）“战略—核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）
9、彭剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）
10、人力资源管理在现代企业中的角色定位
华夏基石六角色论
(p34-36）
11、国内企业人力资源部应履行的主要职责（p39—40）
12、人力资源管理者的素质模型
•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型(p41—42）
13、人力资源管理的历史沿革：国内学者
14、人力资源管理的未来发展十大趋势(p57-63）
15、人力资源外包
⑴含义：将原来由企业内部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式,签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

⑵原因（p562-563)：成本的压力（人力资源外包第一原因）；对专家服务的需求;人力资源信息技术的影响；人力资源职能部门再造
⑶方式(p566）:全面人力资源职能外包；部分人力资源职能外包；人力资源职能人员外包;分时外包
⑷工作流程（p566-571）
16、常用人力资源管理理念和方法(前言p2-3)
作者在教学和咨询实践中倡导的人力资源理念与方法，主要有20条:
（1）、企业经营的本质是经营客户、经营人才,最终是经营人，人才经营有三要素:知识经营、心理经营、能力经营。

（2）、人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，还是全体管理者的责任，人力资源管理的第一责任人是CEO，是各级管理者。

(3)、人力资源管理者要成为工程师+销售员，要扮演好六种角色.首先是工程师、是专家，其次要成为战略伙伴、业务伙伴、员工服务者、变革推动者、知识管理者。

（4）、人力资源管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的融合，它需要专业工
具与方法,更需要智慧与经验。

（5）、人力资本的投资优于财务资本的投资，要优先投、舍得投。

(6）、战略确定后，干部是决定因素,领导力与领导团队建设是人力资源管理的核心。

（7）、人才以用为本。

合适即人才，有为才有位，不求人才最好，但求人才最合适.
(8）、人才要发挥优势，短板不是自补，而是互补。

用人不求全。

（9）、人是企业最大资产，也是最大风险；人的道德风险最难控，道德风险控制除了流程、制度、信息对称,更须靠文化.
(10）、文化管理是人力资源管理的最高境界。

文化减少内部交易成本,使人的管理变得简单，使人做事有底线。

（11)、人才是客户，要构建客户化、流程化的人力资源管理服务体系及基于员工需求的全面薪酬激励。

（12）、人力资源管理的目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造自主经营主体.
(13）、人才竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争.人力资源系统包括:四大支柱、四大机制、十大职能，核心是考核与薪酬。

（14)、人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，即价值创造、价值评价、价值分配三位一体，而人力资源管理体制的核心是责、权、利、能四位一体。

（15)、企业既要因岗设人，又要因人设岗。

人力资源管理有双重基点,即职位与能力系统,要构建基于职位+能力的复合式人力资源系统。

(16）、树挪死、人挪活，人才要动态配置，持续激活，竞争淘汰，要无情淘汰，有情退出.
(17）、让人有尊严地工作和生活。

信任是对人才的最大压力，信任与承诺是处理经营者与职业管理者关系的前提.
(18）、沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有绩效管理。

企业内部的人际矛盾,百分之七十来自误解，而误解的产生来自沟通不畅。

（19）、人力资源管理要有双重视角，基于治理结构的视角与基于人力资源专业职能管理的视角，中国企业人力资源管理的瓶颈在于人力资源管理滞后于企业治理结构的优化，要创建优化而高效的人力资源治理系统。

(20）、科学发展的内在驱动力在于科学发展的人才观与政绩观，绿色发展需要绿色的人力资源生态（绿色人才标准、绿色绩效、绿色人际关系）。

二、职位分析、职位评价与胜任力模型的建立及应用
1、什么是职位分析？（WHAT?)（p151）
⑴人力资源管理的一项核心基础职能,它是一种应用系统方法、收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

⑵职位分析（P157）的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告;《职位说明书》是一份说明了……基础性文件！;成果二是形成职位分析报告。

⑶职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象。

⑷职位分析的原则(p153-154)
以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接;以现状为基础,强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合;以分析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。

2、职位分析的系统模型（p155)
3、职位描述
是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件.其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。

4、职位描述与任职资格(p167）
核心内容：工作标识：工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等；工作概要:关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述；工作职责:该职位必须获得的工作成果和必须担负
的责任；工作关系：该职位在组织中的位置
5、任职资格
⑴指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。

具体包括:为了完成工作，并取得良好的工作绩效,任职者所需的具备的知识、技能、能力,以及个性特征要求。

⑵任职资格:正式教育程度；工作经验；工作技能；培训要求；隐性任职资格（工作能力要求）
6、本讲重点回顾
第一节职位分析
(1）、什么是职位分析（彭剑锋，p151）；职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法、收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

(2)、职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用是什么(p152—153）；
职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在以下五个方面：
①实现战略传递:通过职位分析，可以明确职位设置的目的,从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地。

②明确职位边界:通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。

③提高流程效率:通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。

④实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。

⑤强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

（3)、如何构建目标导向的职位分析系统（p153—158)；
①职位分析.遵循以下五个原则：a。

以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机结合;b.以现状为基础，强调职位为未来的适应；c。

以工作为基础，强调人与工作的有机融合；d。

以分析为基础，强调对职位的系统把握；e.以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理.
②职位分析系统模型。

职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。

③职位分析需要收集的信息类型。

包括三个方面：工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息。

④职位分析的信息来源。

主要来源有四个方面：一是企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员；四是来源于外部的组织或客户。

⑤职位分析的成果形成。

职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合,其成果主要包括两种：一是职位说明书,另一种为职位分析报告.
职位说明书包括两个组成部分:一是职位描述；二是职位的任职资格要求。

职位分析报告：其内容更为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。

以上提到的职位分析系统具有普遍的适用性。

根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，在职位分析系统模型框架下构建具体的职位分析系统，这种方法称之为“目标导向的职位分析方法”。

（4)、常见的职位分析方法有哪些(p159）；
据职位分析的目标与导向、适用对象以及操作要点等的差异，职位分析通常分为以下四种
方法:
a。

通用职位分析方法,又分为①访谈法；②非定量问卷调查法；③主题专家会议法；④文献分析法；⑤工作日志法；⑥观察法;
b。

以人为基础的系统性职位分析方法，又分为①工作元素分析法；②职位分析问卷法；③管理职位分析问卷法；④工作诊断调查法；⑤能力需求量表法；⑥基础特质分析系统；⑦工作成分清单法；⑧职位分析清单法；
c。

以工作为基础的系统性方法；
d。

传统工作企业职位分析方法。

（5）、如何编写职位说明书（p167—174)。

职位说明书包括两块核心内容：一块是职位描述,另一块是任职资格。

a.职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。

其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。

职位描述包括核心内容和选择性内容:前者是任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择地进行安排。

核心内容包含工作标识、工作概要、工作职责、工作关系;选择性内容包含工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。

b.任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。

具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。

任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。

显性任职资格主要以三个部分代替，包括正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求。

7、建立职位价值序列
职位价值序列是根据职位对于组织的重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中,作为薪酬设计的基础。

8、职位评价的定义
职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。

9、职位评价体系(p180）
10、职位评价方法（p180—181)：职位分级法；职位分类法；要素计点法；因素比较法
⑴职位分级法(p180-182）
是指由经过培训的有经验的测评人员,依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。

⑵职位分类法(p181、183)
是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。

其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同,在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。

适用于组织中存在大量类似的工作，类似多层级的书架。

⑶因素比较法（p181）
是指根据职位的通用的工作特征,定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时,只要与关键职位的各个要素进行比较,就可以得出各评价要素应得的货币价值.
⑷要素计点法(p181）
是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后,汇总得出职位总分,以这种标准来衡量职位的相对价值.
报酬要素的选取（P191—193）
一般战略与报酬要素的匹配
IPE码—国际职位评价法；Hay的职位评价方案;翰威特的弹性点值法
12、本讲重点回顾
第二节职位评价
（1)、什么是职位评价（p176）;
职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。

职位评价是一个为组织指定值为结构而系统地确定各职位相对价值的过程。

这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。

（2）、职位评价在战略、组织以及人力资源管理中的作用是用什么（p178-179)；
职位评价从其方案设计和实施过程等方面支持企业的战略实施和组织运行,主要体现在四个方面：a。

企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容；b.在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识;c。

通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率；d。

职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工的行为，并提高员工对于薪酬的满意度。

职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源管理体系中,职位评价主要有以下用途:
a.建立职位价值序列:职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序,通过职位评价能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础；
b.设计薪酬体系:职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节,是确定职位基本薪酬的主要依据；
c.解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法
律纠纷的重要工具。

(3）、如何构建战略导向的职位评价方法(p180）;
构建战略导向的职位评价系统,其任务是在企业战略要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案，并制定职位评价相关的配套措施。

其主要思考如下：
①设计职位评价系统，首先的步骤是确定职位评价的战略导向，即我们必须认识我们应从什么角度来看待每个具体的职位。

②单一职位评价方案和多种方案的选择。

组织的多样性和差异性决定了组织在进行职位评价时应考虑对于不同类型的职位采用不同的职位评价方案，建立分层分类的职位评价体系。

在职位评价的实际操作中,部分组织既不单独使用统一的职位评价方案，也不单独使用某种工作独有的要素，而是同时运用一套由通用要素、共用要素和专业要素组成的职位评价体系。

③标杆职位的选取：选取具有代表性、较为稳定的标杆职位进行职位评价，通过标杆岗位的职位评价结果我们可对职位评价的缺陷进行修订，也可以建立较为客观、统一的评价标准，有利于职位之间横向、纵向的比较。

（4）常见的职位评价方法有哪些，其各自的优缺点有哪些（p181-190)；
最常见的职位评价方法包括以下四种P180—P181：
①职位分级法，是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较两个职位直接的级别关系（重要程度)来确定所有职位序列的一种方法。

常见的职位分级法包括配对比较排列法和交替排序法。

②职位分类法,是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。

其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。

常见的职位分类方法包括自主时间段法（TSD）和决策带法（DBM）。

③因素比较法，是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较,就可以得出各评价要素应得的货币价值.因素比较法主要包含以下实施过程：a.确定关键位置；b。

选择比较要素;c.编制因素比较尺度表;d.进行职位比较。

④要素计点法，是指通过对特定职位特征的分析,选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分,以这种标准来衡量职位的相对价值。

要素计点法的实施过程包括①确定评价范围；②进行职位分析；③选取报酬要素（评价指标）；
④建立指标等级定义;⑤赋予指标权重；⑥标杆职位测试；⑦方案修正；⑧方案推广。

（5）如何用要素计点法进行职位评价（p191-196）.
要素记点法是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分,以这种标准来衡量职位的相对价值。

要素计点法的实施过程包括①确定评价范围；②进行职位分析；③选取报酬要素（评价指标）；④建立指标等级定义;⑤赋予指标权重；⑥标杆职位测试；⑦方案修正；⑧方案推广.
13、什么是胜任力？
胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测的、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。

胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

三个关键点：相关性、可预测、可测量
14、典型胜任力模型（p216—221）
⑴胜任力冰山模型:表象的（行为、知识、技能）；潜在的（价值观、自我形象、个性、品质。

)
⑵胜任力洋葱模型：动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能；特点：胜任力的各个要素逐渐可被观察、测量
15、胜任力对绩效的影响（p223）
16、胜任力模型
（1）胜任力模型是为了完成某项工作，达到某一绩效目标,要
求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同
的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及
知识与技能水平等.
（2)胜任力模型建立的流程
17、建立胜任力模型的操作技术与方法
（1）、行为事件访谈法（BEI）（p233）
是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法.
①注重对人的胜任力的挖掘，意在绩效与影响绩效的胜任力之间建立某种联系.②所涉及的关健事件是为描述工作本身服务的,目的是了解并梳理有关工作的信息。

行为事件访谈法(BEI)的基本步骤:BEI访谈准备；访谈内容介绍说明；梳理工作职责;进行行为事件访谈；提炼与描述工作所需的胜任力特征；访谈结束与资料整理。

（2）主题分析法的基本步骤（p240—241）
①组建主题分析小组;②被访者个体分析;③主题分析小组共同研讨，界定胜任力要项的定义、内容和级别；④结合胜任力词典，编制胜任力代码；⑤主题分析小组讨论，统一胜任力编码;⑥对提炼的胜任力主题进行统计分析与检验;⑦根据统计分析结果,由主题分析小组进行修正，最终形成胜任力模型和相应的编码手册。

（3）胜任力模型的应用(p255-267）
1、胜任力模型与潜能评估;
2、胜任力模型与招聘甄选;
3、胜任力模型与绩效管理;
4、胜任力模型与薪酬管理；
5、胜任力模型与培训开发；
6、胜任力模型与员工个人的职业生涯发展；
7、胜任力模型与企业战略性人才规划;
8、胜任力模型与核心人才管理。

18、本讲重点回顾胜任力模型的建立
（1）胜任力的定义是什么(p215）；
胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测的、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。

胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征.
（2）典型的胜任力模型简单描述(p216-221);
①胜任力冰山模型:由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中在“水面上"的知识与技能相对容易观察与评价，而在“水面下"的潜在的其他特征，如价值观、态度、个性等是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。

②胜任力洋葱模型：由动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能这些要素构成。

（3）胜任力模型的概念（p227）；
胜任力模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等.
（4)胜任力模型建立的基本流程（p229—233）；
胜任力模型的建立一般分为四个阶段:
①准备阶段.在建立胜任力模型时，企业必须首先审视两个问题:①审视企业的战略是什么？制定、实施战略计划的关健环节有哪些？②与关健环节相关的核心职位有哪些？
②研究与开发阶段。

具体分为以下几个步骤：选定职位、选择绩优人员、战略演绎、行为。