EPC总承包模式下的工程项目管理研究

EPC总承包模式下的工程项目管理研究
摘要：在激烈的市场竞争下，EPC总承包模式不仅成为许多工程的优先选项
甚至必选项，也是未来工程项目实施的发展趋势。

国内由于对EPC总承包模式认
识的局限性以及经验不足，需要进一步完善。

本文分析了EPC总承包工程项目实
际执行中存在的一系列不确定风险，对项目进度、安全、质量、成本管理产生的
负面影响，建议工程总承包企业顺应时代发展，结合我国国情和行业状况，积极
规划项目风险管理过程，推进EPC总承包模式不断朝规范化健康发展。

关键词：EPC总承包；工程项目；风险管理；风险防范
引言
我国传统的工程发承包模式为平行发包模式，该模式下，业主配备人员多，
管理任务重，施工周期长，对投资控制极为不利。

EPC总承包模式是一种集设计、采购、施工于一体的工程总承包模式，总承包单位能够有效实现设计、采购、施
工等各环节的科学融合，对资源进行优化配置，从根本上降低工程建设成本，缩
短建设周期;但与此同时，业主方减少管理成本，降低投资及管理风险，将相关
风险转移至EPC总承包企业承担。

因此，相比传统的发承包模式，EPC总承包单
位所承担的管理责任和风险较多，实施风险识别和管控势在必行。

1、EPC工程总承包模式概述
EPC工程总承包模式，即“设计—采购—施工”一体化承包模式，具体为:总
承包公司受业主单位的委托，严格遵照项目总承包合同中的规定，对工程项目的
设计、采购、施工等各个环节实行全过程的管理，对项目成本、进度、质量、安全、人资、合同、信息等多项管理内容进行集中把控，以此强化各管理环节的衔
接性，使工程项目的管理质量和效率得到显著提升。

目前，在建筑工程领域，
EPC工程总承包模式也被称为“交钥匙”总承包模式，主要管理内容和范围如表
1所示。

表1EPC工程总承包模式的主要管理内容
2、EPC总承包工程项目的风险分析
2.1投标报价风险
由于建设周期长，业主和总承包商往往签订总价合同，如果没有全面收集业主方的项目需求和积累足够资料，对场地走马观花，总承包商未能深入理解招标要求，测算的工程量和实际存在较大差距，投标文件的编制和报价容易出现较大偏差，或者为了拿标过度压低报价，还有涉及境外的项目没有很好的结合安全考量和汇率变动趋势，都会导致后期出现极大的风险。

项目的招标阶段，招标文件的技术标准，功能要求等还有不确定性，特别是设计深度尚浅，因为合同总价无法改变，EPC总承包商承担了工程量风险。

承包方在应标时需要充分考虑这些因素，在价格和风险中找平衡点。

2.2资金支付风险
工程项目投标及施工阶段，EPC总承包单位对企业资金到位、落实情况无法及时掌握，同时业主不提供工程款支付担保。

若业主不履行合同，未按合同约定及时支付工程费用，易造成停工。

此外，工程建设合同中对费用支付比例、支付节点缺乏合理性，造成工程建设过程中普遍存在EPC总承包垫资的情形，若其垫资能力有限，易造成工程建设无法顺利实施。

3、EPC总承包工程项目的风险管理措施
3.1加强造价工程师管理
在招投标阶段组建专业的造价工程师团队，仔细研读招标文件，可行性研究
报告，了解招标文件的技术标准、规范、功能等技术要求。

尽可能的获取项目相
关资料并考虑可能遇到的风险，使投标报价尽可能的合理、准确。

在设计阶段，
专业的造价工程师可以参与进来，协助设计院进行多方案的下优化选择，并提供
数据支持。

可以将项目各分部分项的各成本、利润直接明确化。

根据项目的设计
图纸时时进行工程量测算，从而能够及时对项目进行整体把控。

对于变动的成本
清单，造价工程师可利用BIM模型自动生成，随时调整，加快了变更后的决策时间，提高了变更成本的准确性。

3.2资金支付风险应对策略
投标前，对开发商企业注册资金、资产、负债及纠纷等相关情况实施全面了解，若投标项目工程造价远高于业主企业注册资金，应结合其目前综合情况，对
其支付能力实施全面评估，防止融资不利造成项目停工。

工程合同签订时，需在
合同中明确约定业主需提供支付担保的情形。

达到合约约定付款节点时，应向业
主提报完整请款资料，避免因自身报送资料不全造成退件延误付款。

若工程建设需要施工方垫资时，EPC总承包方应综合各方面情况评估自身资
金垫付能力，保证能及时有效地向各分包方支付工程费用。

此外，还应通过公开
招标的形式，综合企业资质、工程业绩、运营情况等各方面择优选择分包单位。

工程完成后，应结合合同执行情况、履约能力对分包单位实施综合评估，保留优
秀分包单位长期合作，对综合能力较差的分包单位记入黑名单，不再合作，即采
用选用预留的方式培育长期合作的战略合作单位。

分包合同中，必须详细载明预
付款比例、进度款支付节点、履约保证金比例，并约定若遇业主延期付款时分包
付款的情况等。

分包合同签订后，积极向分包单位索要预付款保函和履约保函，
以降低自身工程款支付风险。

3.3打造项目管理团队
EPC总承包工程想要得到有序推进，一个高水平的团队是基础保障，更关乎EPC总承包项目最终能否实现良好的盈利。

通过内部培养和外部引进高素质人才，
规范项目作业标准，使团队都有足够实力和资质来确保EPC总承包项目的建设质量，有限降低项目风险。

EPC总承包项目经理是项目管理中最重要的角色，他需
要有丰富的项目管理经验、优秀的对外协调能力，围绕工程项目建设目标，及时
和外界相关政府部门、金融部门等沟通联络工作，协调各方资源和利益。

3.4社会环境风险应对策略
结合当地政府部门制定的土地征收程序办理相关手续，将相关政策、征地补
偿标准落实到村委会及群众中，做好群众征地补偿宣传工作，并签订补偿协议，
确保土地征收的顺利实施，最大程度降低社会环境风险。

同时，根据《中华人民
共和国环境影响评价法》相关标准，委托资质等级较高的咨询机构编制《环境影
响报告书》，根据相关程序在村委会或居委会进行公示，并组织群众积极了解，
组织相关专家实施评审，报送政府部门审批。

结语
EPC工程总承包模式是现阶段建筑工程领域经常使用的工程承包模式，该模
式能够实现工程项目设计、采购、施工三个核心环节的统筹管理，相较于传统的
承包模式，具有增强设计与施工需求的匹配性、为交叉施工作业提供有力支持等
优势。

鉴于EPC项目普遍具有较大的施工体量，对项目管理具有更为严苛的要求，项目总承包单位必须明确EPC项目设计管理、采购管理、成本管理、施工管理工
作的内容与管理要点，提升EPC项目的管理水平和成效，使其优势和价值得到最
大限度地发挥，确保项目各项建设目标有效达成，获得更好的建设品质。

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