CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例

CPFR 探索
——以沃尔玛、宝洁为例
一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：
主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：
显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。

正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：
适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。

但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。

就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：
1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。

供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。

2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。

物流、库存、仓储、补货及销售。

3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。

因此，CPFR它的优势在于，生产商与销售商合作，共享数据资源，以自身的优点弥补对方的缺点，充分挖掘数据，从而提高预测的准确度，最终达到提供供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。

下面以沃尔玛、宝洁之间的CPFR，论述CPFR的可行性与先进性。

案例——宝玛模式的应用案例
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。

20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。

最先，由宝洁开发并给沃尔玛安装了一套持续补货系统，借助于这种信息系统，双方企业通过电子数据交换）和卫星通讯实现联网，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情况外，还能及时了解宝洁产品在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本缺失，而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。

同时在通过从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架货品和进货数量，并由制造商管理库存系统实行自动进货。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

在持续补货系统的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR流程。

从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。

流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。

而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

将本案分成三大阶段来进行导入，包括建立销售预测、确认销售预测的例外状况、以及合作和解决销售预测的例外状况。

在执行方式上，该计划首先检视了VICS的指CPFR引，建构出导入的执行架构，并由指针和目标的协议工作阶段开始进行整个的计划。

实际执行上，先订出讨论的时程表时序表，继而是对实务层面的考量，明晰各方责任归属。

过程中的讨论范围则包括了库存量的订确定、POS 资料分析、预测资料间比较、预测的正确性可能的误差与绝对性）、促销活动以及商品可利用率等重点议题。

但是像是如商品可利用率等议题讨论，在制造商与经销商对立的情况下，是非常困难解决的，在过程中是釆取专业与实务性的原则来解决，以获得双臝的结果。

另外对于影响执行过程的各种事件，也将会被记录下来，并回到计划阶段进行汇整，以避免同样的错误再次的发生。

参与此项目的人员来自两家公司的信息系统、销售以及物流等多个部门，包括了起始阶段来自信息系统、预测与补货、物流、行销、供应链和销售等部门的员工，但在实际参与合作讨论的部份，则仅包括POS终端补货经理、销售部门主
管、销售专员、预测规划经理、销售和物流部经理等人员，但在该计划实施过程中并没有再额外雇用新的员工。

在技术细节上，是以沃尔玛既有的网际时络供货商通讯系统为主，并符合产业相关的规格作为发展的基础。

在讯息信息共享方面部份，采用的是标准格式，作为传送资料的格式，以确倮销售预测资料在公司间的流通。

使用既有的标准，可以加速合作的建立，也可以节省开发管理多种资料格式的交换机制所需的时间。

基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来随后在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。

宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

目前，宝洁和汉尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。

宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。

例如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。

总而言之，宝玛模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来丰厚的回报。

根据贝恩公司的研究，2004年宝洁514亿美元的销售额中8%的来自沃尔玛。

另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。

宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始亲密接触。

①宝洁与沃尔玛实施CPFR是以双方共同效益目标和充分信任以及一定的硬件设施为基础的，他们化干戈为玉帛，明晰各方的责任归属，通过既有的持续补货系统和既定的标准，开始全面的CPFR。

②持续补货系统帮助宝洁直接获得沃尔玛POS系统上的销售数据，及时了解宝洁产品在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本缺失，而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间，专心于经营销售活动。

③在持续补货系统上，宝玛展开CPFR流程，建立销售预测、确认销售预测的例外状况、以及合作和解决销售预测的例外状况，通过标准化、快速的讯息信息共享，宝洁及时了解销售、库存等情况，做出即时的预测和方案，建立从市场推
广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结的可持续提高的循环，使双方的经营成本和库存水平都大大降低。

④宝玛随后又在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，一方面，作为生产商的宝洁能够直接接触到沃尔玛手里终端消费者的情况，通过快速的信息传递，提高对客户的反应速度，而及时准确的数据分析，也提高了预测的精确性；另一方面，沃尔玛借助宝洁的分析，可以为客户提供更快更精确更好的产品（服务）。

⑤通过CRFR,生产商宝洁与零售商沃尔玛之间的隔阂就被打通了，即时准确的信息共享，帮助宝洁做出生产、销售、补货的分析预测，这样沃尔玛就能更好地了解消费者的真正需求，抓住痛点，提高货品可得性，通过全方位的深入合作，实现双赢。