3M公司案例报告

3M公司的职业生涯管理
职业生涯管理是组织和员工对其职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合性的过程。

它一般包括两个方面：一是员工自我管理，是员工对自己职业生涯管理的主人，二是组织为员工规划其职业生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯发展目标的实现。

一、案例背景
3M公司全称 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司），创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。

3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。

百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。

现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾212亿美元。

作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20 家公司之一，并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华企业”之一。

1984年，3M公司的全资附属子公司－－3M中国有限公司在上海注册成立。

这是当时在经济特区之外成立的第一家外商独资企业。

经过二十七年的稳步发展，3M中国有限公司目前已拥有员工8000多人，建有九座现代化工厂，一个研发中心和三个技术中心投资规模超过10亿美元。

二、3M公司的企业文化
（1）容忍失败才是鼓励创新-3M公司的核心价值观
（2）不轻易扼杀一个怪想法-3M公司的核心价值观
（3）时间与资金的支持是创新的土壤
（4）新事业开拓组是创新的组织保证
（5）独特的奖酬制度保证了发明家的忠诚
（1）容忍失败才是鼓励创新
3M公司能够容忍失败，鼓励进行更多的试验和冒险。

“失败——成功”的历史就是3M公司的历史。

3M公司的创建者不是科学家，也不是发明家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。

这5个明尼苏达人买下一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，结果采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种无甚价值的矿砂，后来发现，矿砂可以制造砂纸，从此产品创新和行业拓展之路一发而不可收。

3M公司的精神之父，前董事长兼总经理威廉•麦克纳说：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。

只有容忍错误，才能够进行革新。

”这句话可以说是3M公司管理者的座右铭。

（2）不轻易扼杀一个怪想法
3M对奇思妙想的容忍和热爱是与生俱来的。

1902年，3M公司主打产品从矿砂变为砂纸后，扩大销售成了问题。

发明家奥克想，为什么不把砂纸当作刮胡子刀片的替代品卖给男人们，还能避免锋利刀刃划伤的风险？这个显然怪癖的想法只能出现在3M公司，公司相信无拘无束而富有创意的设想终究会有所报偿的。

结果，奥克顺着这个思路研制出耐水砂纸，被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。

一百年来，3M公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品，它曾气度非凡地推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心肺治疗仪器，竟达6万多种。

尽管品种繁多，却都有一个无所不在的共同主题：这家公司是由精于覆盖与粘合技术的化学工程师们主宰的，坚持主要专业而不是随波逐流地任意扩大产品门类。

据统计，公司年度销售额的30％左右来自近5年内开发出的新产品。

（3）时间与资金的支持是创新的土壤
如果一个设想在3M各部门找不到归宿，那么一个职员可以利用自己的15％工作时间来证明设想是成立的。

1983年，公司为了给项目提供资金支持，帮助那些创造与开发新产品的项目顺利地从设想发展到实验阶段，每年发放90多项、每项5万美元的吉尼斯专款。

“15％的规定”被3M公司的职员称为“干私活”，这一规定下最出色的成果是眼下无所不在、每个人办公都离不开的不干胶贴纸。

这是弗莱忙里偷闲发明出来的，他开始时只是想找一个书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法，结果却导致了这项发明。

(4)新事业开拓组是创新的组织保证
对新事业，3M公司采用许多灵活变通的办法。

例如，有人有了新点子，他可以找他的上司要求拨款资助，如果被拒绝了，3M公司的魔法就开始变化，他
会找同样产品部类的另一分部，要是又被拒之门外，他还可再去找一个分部，如果这样也得不到资助的话，他就可以到新事业开拓分部去求援，这件事总能在此得以圆满解决。

这种方法避免了官僚主义。

在3M公司，创新思路经过实验后，就成立一个新事业开拓组，招来一批工程技术、生产制造、市场经营、推销等方面的专职人员。

3M公司的章法是：只有专职人员，才能形成对新事业的热情和献身精神。

而且，所有组员都是自愿参加的。

自愿原则能激发人们的义务感，更不会像新想法泼冷水。

3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持它坚持到底。

3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到投放市场，小组成员始终跟进，并从产品的增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。

即使没搞成，也会保证小组成员的职位和收入。

(5)独特的奖酬制度保证了发明家的忠诚
参加一项新事业的个人，他的职务和薪酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。

从着手新产品研制时的基层工程师、产品进入市场后的产品工程师、销售额达到500万美元时的项目经理、年销售额达到2000万美元时的部门经理、年销售额达7500万美元时的分部经理，薪酬不断上升。

对于那些不想当经理的科学家则另有奖励办法。

合理的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层的稳定。

这种宽松、民主、和谐的创新精神，是3M公司为人类不断带来新产品，在国际市场激烈的竞争中保持不竭活力的根本。

三、3M公司的HR战略管理
3M Human Resource Principles-respect、encourage、challenge、opportunity 3M公司人力资源准则：尊重个人的家之后尊严，鼓励每一员工的主观能动性，挑战个人能力，提供公平机会
3M公司人力资源管理的特色
3M公司营造鼓励尝试的氛围，让员工能够不断看到自己的成绩和成长。

认为人尽其才是企业创造归属感的最好办法。

●要求员工具备主动性、团队精神和沟通能力。

●鼓励员工在本职工作或者主管分配的工作之外，去做一些自己有兴趣的事情，或者尝试一些特别的工作方法。

●鼓励"Honest Mistake"，对于员工在创新中遭遇的失败非常宽容，允许他们犯错误。

●对员工采取参与式而不是命令式的管理方法。

●强调人尽其才，了解不同员工的兴趣所在，据此制定发展计划，挖
掘出每个人的优点和潜力，帮助员工去实现他们的想法。

●实行严格的"内部晋升机制"，推行"领导人论坛"，让现在的领导人去教未来的领导人。

四、3M公司独特的创新HR管理
根据以上原则和特点，３Ｍ有３点创新ＨＲ管理，这三点分别是：
15%原则+逆向战略计划法＋培养创新斗士，帮助员工实现自我价值
(1)15％原则
“我们鼓励每一个人开发新产品，提出新建议和方法”余俊雄说，3M公司有名的“15％规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。

3M并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15％”的时间，“其实我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系”。

一般的当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。

在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。

小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。

与15％原则相对应的还有3M在组织结构调整，是扁平化的公司组织结构但不是一般的矩阵型组织结构。

3M在美国的做法是：组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业且全是自愿。

“谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金，新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升等”，3M的人力资源配置和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联，并根据员工的创新发明情况随时调整。

“15％是原则是创新的环境，而后通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。

”从人力资源发展的角度看，公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任，因此“对优秀的员工给予公平合理的奖励，个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。

”
(2)逆向战略计划法
“成为世界上最具有创新力的公司”是任何一个3M员工时刻都可以听到的谈论3M创新的宣言。

“3M对创新的基本解释很简单：新思想+能够带来改进或利润的行动。

”在余俊雄看来，创新是一种得到实行并产生实际效果的思想。

“创新不是刻意得来的，3M的创新战略表明，当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。

”余俊雄告诫整天喊创新的企业们。

余还是拿记事帖说事，
记事帖是在一连串意外中诞生的，并不是按照精密的计划诞生的，“每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。

”
3M对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司增长服务。

值得一些制定创新战略的企业家们注意的是，3M并没有事先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术。

3M的做法正相反，是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。

“是一种先有解决问题的办法后有问题”的创新模式季宏说，看3M核心的技术总量上并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。

研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。

3M的前首席执行官德西蒙曾经说过：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。

事实上，3M的做法是试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。

基于逆向战略计划法，3M对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。

“首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，再逐渐演变更加深入和集中的努力。

”曾经经历了整个技术创新过程的季宏说，有的时候个人设想和创新的观点不一定能得到众人的支持。

在3M，创新战略的实施过程必须实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入，同时，约束随着创新阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，经营落实要根据经营策略和市场状况来决定了。

另外，3M又有三个管理策略来配合逆向战略计划法。

根据3M技术部人员的亲身体验，“弹性目标”是第一个原则，它是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。

据称，3M公司制定的目标数量并不多，但有一个目标就是专门用于加大创新步伐的——每年销售额中至少应该有30％来自于过去4年中所发明的产品。

（3）3M公司——培养创新斗士，帮助员工实现自我价值
3M，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业，不仅在财务上创下令人羡慕的记录，最重要的还是它在创新产品方面的成就。

3M这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力于它所采取的多元产品发展策略。

3M公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。

《财富》杂志对于这种观念曾经评论如下：“最令
3M公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信
心的产品成功地推向市场，还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。

”
3M非常重视创新斗士的支援系统中类似保护者或是缓冲器的作用。

其中一个保护者一定是“执行主管”。

由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。

但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰，适时把这些干扰者赶出斗士的避难所
保证年轻创新斗士在3M，主管为了保证年轻的创新斗士，往往会来上一段冗长而令人生厌的大道理，把那些干扰者数落一顿。

“船长在那儿穷饶舌，不到舌头流血是不会罢休的。

”这是海军用来形容年轻军官第一次引航指挥大船进入港口的情形；但是在3M，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心过程。

在3M，“斗士主管”亦非是“顶头上司”，而是雇来利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。

“创新产品小组”，是3M支援系统的基本单位。

这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。

一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至到财务人员，而且全部是专任的。

3M公司心里也明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，或会造成人才浪费的现象，例如在发展初期，大概只需用三分之一的生产制造人员。

但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、埋头于工作。

他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。

制度可以激励人心 3M公司的奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。

当他们的产品发展计划，越过重重障碍有所成就的时候，小组里每位成员，都会因此获得晋升。

小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅，反之亦然。

那么，在3M公司，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途如何呢？研究3M公司有20年之久的麻省理工学院的爱德华·罗伯茨作了如下描述：“在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。

假如你想要深入了解3M公司如何激发公司内部的企业活动，最好对整个公司“价值观”有所了解，尤其是它的“第11诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。

公司有时或许会拖拖拉拉，不够积极，或是不肯准予成立一个创新小组，但它绝不会扼杀新构想的创建者.
英雄式的款待创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到3M公司英雄式的热烈款待。

现任董事长莱尔自豪地指出：“每年都会有15到20个以上行情看好的新产品，突破百万元销售大关。

你也许会以为这在3M公司不会受到什么注意，那你就错了。

这时镁光灯、鸣钟、摄像机全都出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。

”就是在这样的鼓励下，3M公司年轻的工程师勇敢地带着新构想，跨出象牙塔，到处冒险。

在3M公司的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可接受的。

尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。

罗伯茨经过观察后说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内，3M公司都乐于接受。

”
而且，在3M公司，失败者也会受到鼓励，所谓“有志者事竟成”。

莱尔董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神。

他说：“在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。

”
不屈不挠、坚持到底，在3M公司，终有成功的一天。

不可否认，创新斗士、执行斗士以及创新小组是整个创新过程的重心。

然而，他们之所以成功，主要还是因为：有更多的英雄从旁支援，有价值系统的支持，有容忍失败的气度，采取渗透特殊市场的策略，有密切的顾客关系，采取由小而大的开发研究方式，有频繁而不拘形式的沟通，设备齐全完善的实验场所，有富有弹性的公司人事组织，没有过多的纸上作业与繁文缛节，存在有激烈的内部竞争，等等，加起来起码有一打多的因素，经过多年来一起共同发挥作用，才使得3M公司这种创新产品的策略，能有今日如此杰出的表现。

五、3M公司的职业生涯管理体系
3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。

从20世纪80年代中期开始,公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估,并举办个人职业生涯问题公开研讨班。

通过人力资源分析过程,各级主管对自己的下属进行评估。

公司采集有关职位稳定性
和个人职业生涯潜力的数据, 通过电脑进行处理,然后用于内部人选的提拔。

公司的人力资源部门可对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。

公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上,而不是员工职业生涯发展的具体内容。

新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡,为此,3M公司设计了员工职业生涯管理的体系。

1.职位信息系统。

根据员工民意调查的结果,3M公司于1989年年底开始试行了职位信息系统。

员工们的反应非常积极,人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组,进行为期数月的规划工作。

2. 绩效评估与发展过程。

该过程涉及各个级别(月薪和日薪员工)和所有职能的员工。

每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。

员工填入自己对工作内容的看法,指出主要进取方向和期待值。

然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析,就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程达成一致。

在第二年中,这份工作表可以根据需要进行修改。

到年底时,主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。

绩效评估与发展过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。

3.个人职业生涯管理手册。

公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册,它概述了员工、领导和公司在员工职业生涯发展方面的责任,还明确提出公司现有的员工职业生涯发展资源,同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。

4.主管公开研讨班。

为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境,同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解。

5.员工公开研讨班。

提供个人职业生涯指导,强调自我评估、目标和行动计划,以及平级调动的好处和职位晋升的经验。

6.一致性分析过程及人员接替规划。

集团副总裁会见各个部门的副总经理,讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。

然后管理层层层召开类似会议,与此同时开展人员接替规划项目。

7.职业生涯咨询。

公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题,也为员工提供专业的个人职业生涯咨询。

8.职业生涯项目。

作为内部顾问,员工职业生涯管理人员根据员工兴趣印发出一些项目,并将它们在全公司推出。

9.学费补偿。

这个项目已实行多年,它报销学费和与员工当前岗位相关的费用,以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。

10.调职。

职位撤消的员工自动进入个人职业生涯过渡公开研讨班,同时还接受具体的过渡咨询。

根据管理层的要求,还为解除聘用的员工提供外部新职介绍。

招聘：可塑之才。

薪酬：外部竞争性，更注重内部公平性；福利；广泛性、差别性。

绩效管理：重发展、轻评估。

继任计划：核心人才的保留和发展
六、职业生涯管理的３个重要方面介绍-让员工的灵感成为现实、与员工的沟通和为员工量身定做的职业规划
1、3M公司：让员工的灵感成为现实
如果向3M中国有限公司的员工提出这样一个问题："3M最吸引你的地方是什么？"那么大多数的答案会是："我可以在这里把灵感变成现实。

"已有百年历史，总部设在美国的3M公司，历来注重为员工提供宽松、自由的创新环境和资源。

这一点，不仅使它的产品种类近六万种，成为世界上最著名的多元化企业之一；更重要的是吸引和培养了大批才华横溢的员工。

作为上海市的第一家外商独资企业，3M进入中国的二十年间，延续了它在人力资源管理方面的一贯做法。

"公司营造鼓励尝试的氛围，让员工能够不断看到自己的成绩和成长。

"3M中国有限公司的人力资源部高级部门经理齐敏认为，人尽其才是企业创造归属感的最好办法。

一个颇具说服力的例证是，3M中国公司的中高层管理者，平均为公司效力的时间将近十年。

提起3M公司，人们印象最深的就是它对创新的提倡和尊重。

，这种创新文化多年的延续，需要3M的员工具备哪些特别的素质呢？
3M在美国一直以来就是以创新闻名的企业，在中国也同样保持了注重创新的传统，所以3M的员工是有一些共性的。

第一点就是主动性。

我们希望员工能够自己主动去发现问题，解决问题，而不总是坐在那里等着主管给他分配任务。

在3M里面有这样一些人，他们的工作是需要自己在内部去。