一线主管管理技能培训教材PPT课件

一线主管的人员管理体系
① 现场及人员管理方法 ② 人员管理的核心原则 ③ 一线主管的角色定位 ④ 执行力提升与刚柔并济 ⑤ 角色定位不当及核心素质要求 ⑥ 责任=权利
领导技巧
指导技巧
职责与角色
沟通技巧
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① 基层领导的核心竞争力 ② 如何提升影响力？ ③ 愤怒与训斥 ④ 员工状态分类技巧 ⑤ 重点员工管理的策略 ⑥ 重点员工管理的方法
领导者
下属
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① 不愿承担风险和责任 ② 害怕挨批评 ③ 缺乏自信和能力 ④ 缺乏必要的资源 ⑤ 缺乏进取心 ⑥ 害怕得罪他人
授权小结
Step 1、授权前的准备； Step 2、授权对象的评判； Step 3、授权的实施：分阶段授权 授权的原则：授权不授责！
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领 导 似 水
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刚 柔 并 济
6
案例：谁之过？
王飞为经典公司车间一线主管，最近工作让他特别烦心。最近车间产能屡创新 高，但人员频繁流动却给他的车间管理提出极大的挑战。更让他头痛的是随着 公司5S的深入推进，5S对现场的要求已经越来越高，5S专员几乎天天都在现 场稽核，员工被扣分已经是家常便饭了，因此员工牢骚一大堆，经常找王飞抱 怨。王飞也觉得员工特别委屈，向5S专员申诉了好几遍，但最终都无果而终， 另外鉴于5S专员后面有老板撑腰，他也拿5S专员没有办法。因此，一旦别人 跟王飞谈到5S，他都会感到特别纠结。
训斥
感情表面化 帮助对方 提醒 表扬 当事人必须在面前 在现场原则上应该训斥 促进素养形成 改头换面，活性化
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提升影响力的途径
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传职资 统位历 因因因 素素素
服敬敬 从畏重 感感感
强制性影响力
品 才 知感 格 能 识情 因 因 因因 素 素 素素
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领导风格策略选择
指导：让人会做事 1。做/看 2。说/听 3。问/答
激励：让人去做事
1。认可与赞赏 2。参与决策 3。授 权
策略选择 D1 D2 D3 D4
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授权的障碍
① 认为自己最能干 ② 害怕授权会威胁自己 ③ 权力欲过大 ④ 总认为事情具有机密性 ⑤ 做事追求十全十美 ⑥ 不知道如何授权
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激励具体方法
激励力 是一种 储蓄资产！
一言 一行 及时行动！
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激励下属的七种行为
1) 通过尊重员工使员工置身于一个相互尊重的工作氛围； 2) 在沟通及团队合作方面给员工作示范和辅导； 3) 倾听员工的想法鼓励员工自己作出决定； 4) 对员工影响其他同事的过激行为进行干预； 5) 鼓励业绩勉强达标的员工努力工作； 6) 经常分享团队和员工所完成的工作成果； 7) 优化企业的奖励机制以激发员工的工作热情。
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提高执行力的八大要素
部门目标:100% 车间主管执行结果:100%×80%=80%
班组长执行结果:80%×80%＝64% 员工执行结果:64%×80%=51.2%
没有强有力的执行，所有的制度、流程、标准只能是建在沙滩上的高楼！
标准化（岗位操作标准化） 清晰化（工作责任清晰化） 明晰化（工作内容明晰化） 操作化（工作指令操作化）
领导技巧
指导技巧
职责与角色
沟通技巧
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① 基层领导的核心竞争力 ② 如何提升影响力？ ③ 愤怒与训斥 ④ 员工状态分类技巧 ⑤ 重点员工管理的策略 ⑥ 重点员工管理的方法
激励技巧
① 激励的内涵及方法分类 ② 员工需求分析及策略 ③ 物质激励的应用误区及要点 ④ 非钱激励员工的20种方法 ⑤ 一言一行及时行动 ⑥ 我的承诺
生产一线主管训练营
1
一线主管的人员管理体系
领导技巧
指导技巧
职责与角色
激励技巧
沟通技巧
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共同语言
问 好---- “上午好” 回答:“非常好” 集 合---- 听音乐,准时到场 新鲜的空气---- 请不要在教室内吸烟 封闭的环境---- 排除一切外部干扰 积 极 参 与---- 给予并获取信息
一定要遵守喔！
如果您是他的领导，您该怎么办？
12
一线主管的素质要求（配对题）
不恰当的一线主管类型
表现特征（别称）
中兼 中艰 中煎 中奸
不温不火型 心有余而力不足型
欺上瞒下型 碌碌无为型
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弱项素质特征 意识 激情 责任 能力
案例：没有责任感的年轻人
维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的 设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星 期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面 很熟悉。”
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沟通中的障碍
• 环境因素： – 选择合适的场地进行讨论； – 在最少干扰的情况下发表意见；
请问问题到底出在哪？谁之过？
7
一线主管的角色
1。一线主管是 2。一线主管是 3。一线主管是 1。一线主管不是 2。一线主管不是 3。一线主管不是
； ； 。
； ； 。
护士 警察 保姆 管道工
教练 上帝
协管员
舵手
医生
指挥
导演 消防队长
8
一线主管的角色
1. 一线主管是指挥：执行力； 2. 一线主管是教练：亲和力； 3. 一线主管是舵手：控制力。 1. 一线主管不是警察； 2. 一线主管不是保姆； 3. 一线主管不是消防队长。
请问： 1、如果您是汪主任，您该如何反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？
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责任的内涵
责任＝权利
• 当您在承担责任的时候，就是在争取权力 • 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力
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我的岗位成熟度
管理型成熟度：____________ 技术型成熟度：____________ 综 合 成 熟 度：____________
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影响员工士气的七种领导语言
1) 好好干活，否则就卷铺盖回家！ 2) 我就是看不惯你！ 3) 没有我你早就犯错了！ 4) 照我说的去做就是了，不要多问其它事情！ 5) 我是老板，还是你是老板!？ 6) 象你这样的人外面多得是！ 7) 除了你还有谁能干出这种事情！？
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一线主管的人员管理体系
① 现场及人员管理方法 ② 人员管理的核心原则 ③ 一线主管的角色定位 ④ 执行力提升与刚柔并济 ⑤ 角色定位不当及核心素质要求 ⑥ 责任=权利
激励技巧
沟通技巧
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一线主管的人员管理体系
① 现场及人员管理方法 ② 人员管理的核心原则 ③ 一线主管的角色定位 ④ 执行力提升与刚柔并济 ⑤ 角色定位不当及核心素质要求 ⑥ 责任=权利
领导技巧
指导技巧
职责与角色
① 基层领导的核心竞争力 ② 如何提升影响力？ ③ 愤怒与训斥 ④ 员工状态分类技巧 ⑤ 重点员工管理的策略 ⑥ 重点员工管理的方法
吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和 同事关系也很糟糕。
员工C 员工D
李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色 ，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保 养的论文。
马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工 ，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平， 但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学 员学习。
以 柔 克 刚
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推 拉 结 合
拉 主 推 辅
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一线主管的人员管理体系
① 现场及人员管理方法 ② 人员管理的核心原则 ③ 一线主管的角色定位 ④ 执行力提升与刚柔并济 ⑤ 角色定位不当及核心素质要求 ⑥ 责任=权利
领导技巧
指导技巧
职责与角色
① 基层领导的核心竞争力 ② 如何提升影响力？ ③ 愤怒与训斥 ④ 员工状态分类技巧 ⑤ 重点员工管理的策略 ⑥ 重点员工管理的方法
领导技巧
指导技巧
职责与角色
激励技巧
沟通技巧
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什么是领导？
领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。 影响力是指改变人们行为和态度的能力。
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愤怒与训斥
愤怒
感情表面化 压制对方 打击 骄纵 当事人可以不在面前 在现场可以不必发怒 增加不信任 职场情绪低落
激励技巧
① 激励的内涵及方法分类 ② 员工需求分析及策略 ③ 物质激励的应用误区及要点 ④ 非钱激励员工的20种方法 ⑤ 一言一行及时行动 ⑥ 我的承诺
什么是沟通？
沟通是一个过程：
编码过 程 发送者
信 息 与 通 道雾
雾
解码过
反
程
馈
解码过 程
接受者
编码过 程
打算发送的 信息
噪音
沟通 ≠ 说话
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感受到 的信息
公平值＝
自己的收入 自己的付出
对比者的付出
X对比者Βιβλιοθήκη 收入39激励具体方法
1) 目标激励 2) 民主激励 3) 压力激励 4) 表率激励 5) 榜样激励 6) 竞赛激励 7) 竞争激励 8) 用人激励 9) 授权激励 10) 信任激励
11) 价值激励 12) 物质激励 13) 精神激励 14) 赏识激励 15) 关怀激励 16) 感情激励 17) 渲泄激励 18) 惩罚激励 19) 尊重激励 20) 信息激励
敬敬信亲 爱佩赖切 感感感感
自然性影响力
威
信
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下属的成熟过程
意愿曲线
D4
D3
D2
D1
下属的成熟过程
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能力曲线
下属的成熟度
低 人“ 才”
人“ 裁”
用才
选才
意
D3 D2
愿 人“ 财”D4 D1 人“ 材”
高
留才
育才
强
能力
弱
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案例：成熟度区分
员工A 员工B
王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部 招聘来到您部门做生产主管。
激励技巧
沟通技巧
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激励的内涵
激励＝激发＋鼓励 激励是指激发人的动机，使人产生动力朝着期望的目标行动 的心理活动过程。
激励＝内部激励＋外部激励
没有需要便没有激励、不了解需要就不知道激励！
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马斯洛需要层次
实现 价值
受尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
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35
赫兹伯格的双因素理论
保健因素
激励因素
到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵 ，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏 偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”
公正性（工作是否公正？） 参与性（员工是否参与？） 成就性（过程能够坚持？） 考核性（结果是否考核？）
己身不正，虽令不行！
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执行力提升
讨论：
我们现场员工有哪些执行不力的行为：
执行不力的现象 1、
改进措施 ；
2、
；
3、
。
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案例：刚柔并济应用
王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到 了15分钟，领导在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气， 下班后怒气冲冲地来找领导！
请判断下列叙述是否正确？
× 1. 沟通的首要目的就是为了获得对方的认同和支持。 V 2. 事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。 × 3. 语言表达能力越强，则沟通能力越强。 V 4. 沟通方式比沟通内容重要得多。 V 5. 与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。 V 6. 沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡。 × 7. 使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。 × 8. 书面信息肯定要比口头表述更清楚。 V 9. 任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。 × 10.与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。
3
一线主管的人员管理体系
领导技巧
指导技巧
职责与角色
沟通技巧
4
激励技巧
一线主管的管理职责
制产造品 、人培才育 。
现场管理
结果 导向：质量、成本、产量 过程 导向：材料、设备、工艺
人员管理
人性 化：激励、指导、沟通 制度 化：命令、监督、考核
5
人员管理的核心原则 少数 人创造环境， 环境造就 多数 人。
外
公司政策
工作挑战性
内
员工关系
奖励
部
工作条件
晋升
部
条
个人生活
职业规划
努
工资
责任感
件
地位
成就感
力
36
37
期望理论
激励力 ＝ 效价 X 期望值
激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 效 价： 人们对某一目标的重视程度与评价高低 期望值：根据以往概率进行的主观判断，
一定行为能导致某种结果的概率
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公平理论
知人者智，自知者明 —老子
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一线主管的人员管理体系
① 现场及人员管理方法 ② 人员管理的核心原则 ③ 一线主管的角色定位 ④ 执行力提升与刚柔并济 ⑤ 角色定位不当及核心素质要求 ⑥ 责任=权利
领导技巧
指导技巧
职责与角色
激励技巧
沟通技巧
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一线主管的人员管理体系
① 现场及人员管理方法 ② 人员管理的核心原则 ③ 一线主管的角色定位 ④ 执行力提升与刚柔并济 ⑤ 角色定位不当及核心素质要求 ⑥ 责任=权利