管理决策培训课程(PPT103张)

微软在战略转折中最凶狠的一招，是重祭当 年依靠DOS搭配IBM个人电脑抢占市场制高点 和创立标准的法宝，把微软网络探险家 （Internet Explorer）与视窗捆绑搭配， 免费送给所有电脑用户，迅速占领了75%的 浏览器市场，使网景生意一落千丈，最后因 濒临破产被美国在线（AOL）于1999年收购。
（1）决策的主体是管理者（个人或群体） （2）须有两个以上的备选方案 （3）决策是一个过程 （4）决策的目的是解决问题或利用机会。
一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑 着驴去。老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走。 走了一会儿，碰到一位当了母亲的女子，那位 母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着， 于是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。 走了一段路，有碰到一个和尚，和尚则责怪孙 子不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法老头就和 孙子一起走路。 又过了一会儿，又碰到一个学者，这位学者就 笑他们，有驴不骑，偏要走路。老头儿和孙子没办 法就一同骑着驴。 结果，走了一段路，就碰到了一个外国人，这 个外国人责怪他们虐待动物！ 问题：究竟应该由谁骑这头驴呢



在律师家庭长大的盖茨对复杂的商业合同法知 之甚详、驾轻就熟。 在他的坚持下，微软不但保留了PC-DOS 软件的独占权，而且可以授权其它电脑硬件厂 商使用由PC-DOS 略为修改而成的微软MS-DOS。 这样，在这场巨额交易中，盖茨洞察先机，神 机妙算，使微软在合作中占据了免费搭车、左 右逢源、灵活自主的优越地位，为微软未来的 腾飞埋下了成功的种子。
决策在管理中的地位
管理的关键是决策。 “管理就是决策”——西蒙 决策是管理工作的基本要素，贯穿于管理过 程的始终。
三、决策的普遍性——决策渗透管理的全过程
计划
决策
组织
领导 控制
和 管理职能
管理能（计划、组织、领导、控制） 中的决策
计划
组织的长远目标是什么 什么战略能够最好地实现这些目标 组织的短期目标就该是什么 每个目标的困难程度有多大
管理的核心是决策。 正确的决策决胜千里； 错误的决策南辕北辙。
【管理故事】:

《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经 济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个 盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后 来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是 被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子， 向他诉说设置盐场的好处。
微软的一个成功决策



微软于1981年7月分两次付清总额为7.5万美元 的价款买下了“初出茅庐”的个人电脑操作系统 86-DOS的所有权利,并对之进行改造。 然后，盖茨向IBM 开出了极有诱惑力的合作 条件，即微软完全配合IBM和英特尔的硬件标准和 规格，特别设计PC-DOS 操作系统，每台电脑收授 权费不到50美元。IBM大喜过望，双方一拍即和。 此后不久，IBM宣布使用这个操作系统，但是不得 不在DOS前加上微软的名字。
过程性;



一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶 段，即： （1）找出制定决策的理由； （2）找到可能的行动方案； （3）对诸行动方案进行评价和抉择； （4）对于付诸实施的抉择进行评价。 因此，决策实际上是一个“决策—实施—再 决策—再实施”的连续不断的循环过程。
联想吞并IBM 个人电脑业务—蛇吞象 2004年的12月8日上午，联想集团在宣布 以12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务。一位 在美国硅谷工作的工程师认为，收购对双方 都有好处，IBM可以从这项交易中获益，而联 想有了IBM的招牌和经验，将会促进它的国际 化进程。 联想公布并购后首季财报 营业额上升 234%。

巨人集团从电脑起家进入保健品行业、 再进入房地产业，决定建设巨人大厦，从12 层追加到72层，终于因为资金流中断而无力 支撑。
决策是管理的心脏！管理就是决策。 决策是计划工作的核心。 【兰德定律】世界上每1000家破产倒闭的大 企业中，有85%是因为企业管理者决策不慎造 成的。 只有当人们直接参与具体的决策时，才能称 得上拥有权力。 决策是决定组织管理工作成败的关键。 决策是实施各项管理职能的保证。 决不能在没有进行选择的情况下作重大决定。
案例导入：犹太人的选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人 一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国 人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说， 他要一部与外界沟通的电话。三年过后，个冲出来 的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道： “给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出 来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽 女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着个。最后 出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这 三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿， 反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施 莱斯！”
在这家公司中，高代价的人才集中在总 部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问 题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程 序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在 无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会 计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得 一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付 65000美元或更多。
四 决策的类型
类型 制定
分类标志 按重要程度 按重复程度
基层 管理者
业务决策 程序化决 策
中层 管理者
战术决策
高层 管理者
战略决策
非程序化决策
决策主体
群体决策
个体决策
1.按决策问题的重复性程度分类


1 ）程序化决策处理例行问题，有固定的程序、规 则和方法。 2）非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。 如：投资方向、新产品开发、企业的购并重 组、发展战略、合作伙伴的选择、技术改造、内部 分配机制、亏损企业是否关闭等。
海尔，放弃也是一种勇气！
2005年6月14日，海尔集团证实正在考虑收 购美泰，据美泰透露，由海尔领导的收购集团 除了出价12.8亿美元外，还承诺承担美泰9.7 亿美元的债务，使得收购总报价达到了22.5亿 美元。 7月18日，美国第二大家电巨头惠而浦突 然杀入竞购大战，报价为每股17美元，总价 13.3亿美元，惠而浦也承诺将承担美泰克9.7 亿美元的债务，使得总报价达23亿美元，支付 方式为股票和现金各一半。
第5章决策
含义、原则 完全理性 理论
有限理性
类型
决策 过程 影响因素 方法
按重要程度 按重复程度 按可靠程度
定性决策方法 定量决策方法
第一节、决策与决策理论
一、决策含义：
决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调 整过程。 狭义的“决策”是在几种行动方案中进行选择。 广义“决策”还包括在做出最后选择之前必须进行 的一切活动。一般情况下，我们采用广义的决策概念。
只要有可能，管理决策都应该程序化。
案例 一家销售额达几十亿美元的公司， 在遍布美国的 40 多家工厂中都设有一个主 计员（总会计师），每位主计员有 3 ～ 6 个 监督员向他汇报，并管理25～50个职员。 你估计那些主计员能挣多少钱如果你知 道 在 1994 年 ， 大 多 数 主 计 员 的 年 薪 仅 为 38000美元时，这对那种责任的报偿似乎太 低了，但公司已成功地把主计员的几乎全 部决策高度程序化了。
大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪 明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一 份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一 位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果 问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计 员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。 总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册 就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题 的主计员，这是不足为奇的。
组织
直接向我报告的下属是多少人 组织中的集中程度应多大 职务如何设计 组织何时应实行改组
领导
我应当如何对待缺乏积极性的雇员 在特定的环境中，哪一种领导方式最有效 一个具体的变化将如何影响工人的生产力 何时是激发冲突的最恰当时机
控制
组织中的哪些活动需要控制 如何控制这些活动 绩效偏差达到什么程度才算严重 组织应建立哪种类型的管理信息系统


孙冕解释道：“你们不懂得作长远打 算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如 果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果 了。” 然而，孙冕的警告并没有引起人们 的重视。他离任后， 海州很快就建起了三 个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流 寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由 于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加， 盐场亏损负债很多，许多人都破了产。 这时，百姓才开始明白，在这里建盐场 确实是个祸患。一时的利益显而易见，人们 往往趋利而不考虑后果。

微软又开始将操作系统领域的霸权扩展到其它 领域。在推出视窗95的同时，微软抢先推出视 窗95版办公室大全（MS Office）套装软件， 将文字处理（Word）、试算表（Excel）、小 型数据库（Access ）和幻灯片演示（Power Point）等应用软件捆绑销售，以横扫千军似 卷席之势，把当年曾经流行一时，颇有创新意 识的 WordStar, WordPerfect, Lotus 1-2-3, QutroPro, dBase, Paradox 等孤军苦战的应 用软件杀得落花流水，一举占据了90%的办公 室应用软件市场。
引例:


世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅 次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年 9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的 危险. 什么原因决策失误！

巨额亏损原因：当世界性的石油危机到 来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型 汽车，造成汽车大量积压。
起死回生原因：该公司聘任福特公司总 经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取 向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改 型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起 死回生。


1981年，IBM正式推出个人电脑（IBM PC）。凭 借电脑巨人的赫赫威名和遍布全球的营销网络， IBM个人电脑一时畅销全世界，全球电脑厂家争 先恐后地为IBM电脑开发应用软件，这就使与应 用软件紧密相关的微软DOS不费吹灰之力便成为 行业标准。 数字研究公司的CP/M操作系统虽然起初比微软 DOS 1.0 版略胜一筹，但用户要额外花高价购买， 所以绝大多数用户自然宁愿使用已预装好的PCDOS。这样，盖茨奉行"吃小亏占大便宜"的原则， 将DOS 1.0 版低价与IBM电脑搭配出售，完全是 借力发功，使微软一起步就进入了世界上最快的 成功之路。

一向高瞻远瞩、每战必胜的微软，在互联网 时代一不留神却落伍了。一匹意识超前的黑 马杀了出来。网景公司（Netscape）首先推 出的航行家（Navigator）网络浏览器，对 微软帝国发动了突然袭击。网络浏览器所引 发的互联网革命，使个人电脑和微软视窗有 可能沦为一种无关紧要的周边设备。

1995年12月7日，盖茨特意挑选珍珠港事件 记念日，正式宣布发起"帝国反击战"。出乎 人们意料的是，微软这艘巨型航空母舰竟然 象轻捷的鱼雷快艇一样调头迅速，整个公司 的经营重点迅速转向互联网业务，灵巧地避 开了凶险的冰川，避免了冰海沉船的悲剧
就在外界猜测海尔可能增加收购砝码时，7 月20日，以海尔为领导的收购集团用一封信件 结束了这一波三折的跨国收购。
★有分析人士称，惠而浦的加入使海尔成功收购美
泰克的成本增加，可能出于成本考虑，海尔选择 了退出。
★主流的说法认为“退出是明智的”。 ★ “中国企业的国际化道路一定要走，但这要
看付出的代价是否值得。”国内资深家电产业研 究专家刘步尘说，“海尔的退出恰恰反映出家电 企业在国际并购大潮中的成熟和稳健。”
将这个问题分解一下： 1.老头儿和孙子是这个问题的决策者。 2.骑驴和走路是他们去县城的两种方法。 3.当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都 是影响决策四个因素。 4.到达县城是老头儿和孙子的目的。
二. 决策的特点
1.目的性 2.可行性：好高骛远，不切实际或目标过低 3.选择性：决策的实质是选择 4.满意性：满意原则，非最优原则 5.过程性 6.风险性。