高效经理为何高效
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高效经理人为何高效
高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无； 可能富于幻想；也可能强调数据。但是他们都 会坚持8种做法
深圳奇正九鼎公司
✓他们会问：什么事情是必须做的 ✓他们会问：什么事情是符合企业利益的 ✓他们制订行动计划 ✓他们承担其决策的责任 ✓他们承担起沟通的责任 ✓他们更专注于机会而不是问题 ✓他们召开富有成效的会议 ✓他们在思考和说话是习惯用“我们”，而非 前“两我个”做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做 法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做 法确保了整个组织的责任感
➢ 关于制定行动计划的案例：拿破仑制定详细的战 前作战计划
三. 行动
把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注 意决策，沟通，机会（并非问题）和会议等事 项。 下面我们对其进行逐一讨论
承担决策责任：
在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：
✓谁对决策的执行负责； ✓最后期限
✓哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道，理解 和赞成这个决策
一. 获得所需的知识
第一个做法是自问：“什么事情是必须做的。”
➢注意，这个问题问的可不是“我想要做什 么”。
➢认真的思考和对待这个问题，是在管理上取 得成功的关键。
• 在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时， 人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。
但是，高效经理人不会因此而分心，他们就会集中 完成一个任务。
系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足， 特别是能指出他们完全不能胜任的领域。
➢关于决策的错误看法与误区：
大部分有关决策的讨论，都假设只有高级经理人才 会进行决策，或者说只有高级经理人的决策才重要。
承担沟通责任：
▪ 高效经理人会确保自己的行动和信息需求能够得 到其他人的理解。 具体来说，这意味着他们会与同事—包括上级， 下级和同级—分享自己的计划，并且征询这些人 的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了 完成这个任务，自己会需要哪些信息。
• 对机会的专注还涉及到另一个重要方面—人员配备。 高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是 解决问题上。
➢ 围绕机会配备人员的方法：
要求管理小组的每个成员个6个月编制两份清单，一 份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效 最为突出的人员。然后对每个成员列出的所有清单进 行讨论，并将其合并成两份总清单，把最优秀的人员 与最佳的机会进行匹配。
• “但是，我还没有碰到过哪个经理人可以同时处 理两个以上任务，并且仍然保持高效。”
所以，提出这个问题之后，高效经理人就要确定优 先要务，并且牢牢地抓住不放。
• 案例：通用电气 CEO 杰克.韦尔奇
• 特别提示： 在原先的首要要务解决之后，是按原排序解决第 二要务；还是重新检视环境，排定和选择新的首 要要务？
四. 以“我们”来思考和说 话
• 最后一个做法就是：不要以“我”来思考或 说话，而要以“我们”来思考和说话。
• 经理人拥有职权，完全是因为组织的信任。
• 在考虑自己的需要和机会之前，他们必须考 虑组织的需要和机会。
• 关于高效经理人的非常重要的一点，或者说提升 到法则（rule)的高度：
先倾听，后发言！
重标准，严要求，安全第一。2020年1 1月7日 星期六 6时44 分27秒0 6:44:27 7 November 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午6时44 分27秒 上午6 时44分0 6:44:27 20.11.7
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 720.11. 706:44 06:44:2 706:44:27Nov- 20
▪宣布事项的会议—如宣布一项组织变革
建议：会议议题应当仅限于宣布的事项以 及对此展开的讨论。
▪听取单个成员报告的会议
建议：除了报告之外，不应该讨论其他事 项
▪听取多个或者所有成员报告的会议
建议：要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清 对方的报告内容。另外一种做法是每个报告后安 排一个简短的讨论，所有成员都可以提问。召开 这种会议，每个报告都应该限制在预定的时间之 内，比如15分钟。
提高成效是一门科学，就像其他所有学科一样， 是能够学会，，并且必须学会的！
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.720. 11.7Saturday , November 07, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 6:44:27 06:44:2 706:44 11/7/20 20 6:44:27 AM
高效经理人的第二个做法是自问“什么事情是符合 企业利益的？”
▪ 它与第一个做法同等重要。凡不符合企业利益的 决策，最终将损害所有利害关系人(stakeholder)的 利益。
▪ 案例：杜邦公司的男性家族成员的晋升
二. 制订行动计划
经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识 在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用 处的。 在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路 线。这需要考虑许多方面，比如： • 想要得到的结果； • 可能受到的约束； • 未来要做出的修改； • 当中需设置的检查点（check-in points)； • 以及应该怎样安排自己的时间等等。
▪ 但是如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的， 会无果而终。
行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺 （commitment)，所以不能让它成为束缚，而应 根据情况的变化予以修改。
制定书面计划时，应当预先考虑到它需要一定 的灵活性。
行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果 的体系。
➢ 建议：在行动计划中设置两个检查点：
✓必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直 接影响
大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些 基本的事项。
案例：日本市场的失误
➢ 定期反思决策，与第一步的精心制订决策一样重要。
关于人员聘用和晋升的决策，是有所决策中最 关键而又最难制定的。
对人事决策的研究表明：这些决策中真正成功 的只有三分之一；另有三分之一结果平平；剩 下的三分之一则是完完全全的败笔。高效经理 人了解这一点，，所以他们会检查自己所做的 人事决策的结果。在管理得当的企业里，经理 人能认识到，谁要是不能胜任新的岗位—尤其 是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。
同时，经理人出于对公司，同时应付的责任， 也绝不会让无源自文库作为的员工占据着重要的岗位。
系统化的决策评估，还是一个强大的自我发展工 具。
• 经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发 现自己的长处所在，可以领悟到决策之所以没有产 生成果，是因为没有为这个工作配合适当的人选。
• 注意：把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去， 是一项极其重要而又艰巨的工作。
✓市场，流程，产品或者服务的现状与理想状 态之间的差距；
✓流程，产品或者服务的创新 ✓行业结构或者市场结构的变化 ✓人口统计学动向 ✓思维模式，价值观，感知的变化 ✓新知识或者技术
• 高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在 大部分公司里，每个月管理报告的首页列出都是些 主要问题。事实上，把机会列在首页，问题列再次 页的做法更明智.
提高会议成效：
▪ 召开高效会议的关键，是先确定会议属于哪一种类 型，因为不同类型的人会议要求不同形式的准备工 工作，取得的结果也会不同。 ▪ 要取得高效能，经理人必须让会议富有建设性。
大概会议类型以及相应的建议：
▪声明，公告或者新闻发布会的准备会议
建议：要是这类会议富有成效，所有成员 都必须事先准备好草稿。会议结束时，必 须有一个事先指定的成员承担发布最终文 本的责任。
• 第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半 的计划会在第9个月设置一个检查点；
• 另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个 行动计划之前
行动计划必须成为经理人时间管理的基础。
• 对于经理人来说，时间是最稀缺和最宝贵的资源。 • 无论组织属于何种类型，是政府机构，企业，还是 非营利性组织，他们从本质上来说都是时间的消耗者。
务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月7日星 期六6 时44分2 7秒Saturday , November 07, 2020
相信相信得力量，创造应创造的事情 。20.11. 72020 年11月7 日星期 六6时4 4分27 秒20.11. 7
谢谢大家！
首先，经理人必须通过下面的问题来确定自己想 要得到的结果：“在未来1年半到2年的时间，企业 期望我做出什么贡献？我要致力于取得何种结果？ 时限有多长？”
然后他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路 线是否合乎道德？在组织内是否能接受？是否合法？ 是否符合组织的使命，价值观和政策？”
注意：
▪ 对于以上问题，即使答案是肯定的，也不能保证行 动就会有效。
➢ 注意： 从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但 是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给 予同等的重视。
专注于机会：
▪ 优秀的经理人专注于机会而不是问题 ▪ 对高效经理人而言最重要的一点是：
把变化视为机会而非威胁
经理人搜寻机会的7种情况：
✓本企业，竞争对手或者行业内某次意外的成 功或失败；
▪向会议的召集者汇报的会议
建议：召集会议的这位经理人应该认真倾听并且 提出问题，然后做出总结，而不要自己又来演讲 一番。
▪仅仅是让与会者同经理人见面的会议
建议：这种会议是居高位者必然要遭受的罪，无 法让他们变得有建设性。可以把这种会议限制在 早餐或者晚餐的时间，保证了工作时间免受打扰。
❖高效经理人知道，任何会议都是要么富有成 效，要么纯粹浪费时间，两者必居其一。
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月7日上 午6时4 4分20. 11.720. 11.7
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月7日 星期六 上午6 时44分2 7秒06:44:2720 .11.7
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午6时 44分20 .11.706 :44Nov ember 7, 2020
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.706:44:2706 :44Nov -207-N ov-20
重于泰山，轻于鸿毛。06:44:2706:44:2 706:44 Saturday , November 07, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 720.11. 706:44:2706:4 4:27No vember 7, 2020
❖ 提高会议成效需要大量的自我约束，它要求 经理人先确定哪种类型的会议是恰当的，确定 之后就务必遵循相应的形式。
❖ 另外，会议在达到了特定的目标之后，就必 须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问 题供讨论，而是在做完总结陈词之后就宣布散 会。
❖ 良好的跟进措施（follow-up)也与会议本身 同样重要。
高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无； 可能富于幻想；也可能强调数据。但是他们都 会坚持8种做法
深圳奇正九鼎公司
✓他们会问：什么事情是必须做的 ✓他们会问：什么事情是符合企业利益的 ✓他们制订行动计划 ✓他们承担其决策的责任 ✓他们承担起沟通的责任 ✓他们更专注于机会而不是问题 ✓他们召开富有成效的会议 ✓他们在思考和说话是习惯用“我们”，而非 前“两我个”做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做 法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做 法确保了整个组织的责任感
➢ 关于制定行动计划的案例：拿破仑制定详细的战 前作战计划
三. 行动
把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注 意决策，沟通，机会（并非问题）和会议等事 项。 下面我们对其进行逐一讨论
承担决策责任：
在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：
✓谁对决策的执行负责； ✓最后期限
✓哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道，理解 和赞成这个决策
一. 获得所需的知识
第一个做法是自问：“什么事情是必须做的。”
➢注意，这个问题问的可不是“我想要做什 么”。
➢认真的思考和对待这个问题，是在管理上取 得成功的关键。
• 在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时， 人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。
但是，高效经理人不会因此而分心，他们就会集中 完成一个任务。
系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足， 特别是能指出他们完全不能胜任的领域。
➢关于决策的错误看法与误区：
大部分有关决策的讨论，都假设只有高级经理人才 会进行决策，或者说只有高级经理人的决策才重要。
承担沟通责任：
▪ 高效经理人会确保自己的行动和信息需求能够得 到其他人的理解。 具体来说，这意味着他们会与同事—包括上级， 下级和同级—分享自己的计划，并且征询这些人 的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了 完成这个任务，自己会需要哪些信息。
• 对机会的专注还涉及到另一个重要方面—人员配备。 高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是 解决问题上。
➢ 围绕机会配备人员的方法：
要求管理小组的每个成员个6个月编制两份清单，一 份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效 最为突出的人员。然后对每个成员列出的所有清单进 行讨论，并将其合并成两份总清单，把最优秀的人员 与最佳的机会进行匹配。
• “但是，我还没有碰到过哪个经理人可以同时处 理两个以上任务，并且仍然保持高效。”
所以，提出这个问题之后，高效经理人就要确定优 先要务，并且牢牢地抓住不放。
• 案例：通用电气 CEO 杰克.韦尔奇
• 特别提示： 在原先的首要要务解决之后，是按原排序解决第 二要务；还是重新检视环境，排定和选择新的首 要要务？
四. 以“我们”来思考和说 话
• 最后一个做法就是：不要以“我”来思考或 说话，而要以“我们”来思考和说话。
• 经理人拥有职权，完全是因为组织的信任。
• 在考虑自己的需要和机会之前，他们必须考 虑组织的需要和机会。
• 关于高效经理人的非常重要的一点，或者说提升 到法则（rule)的高度：
先倾听，后发言！
重标准，严要求，安全第一。2020年1 1月7日 星期六 6时44 分27秒0 6:44:27 7 November 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午6时44 分27秒 上午6 时44分0 6:44:27 20.11.7
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 720.11. 706:44 06:44:2 706:44:27Nov- 20
▪宣布事项的会议—如宣布一项组织变革
建议：会议议题应当仅限于宣布的事项以 及对此展开的讨论。
▪听取单个成员报告的会议
建议：除了报告之外，不应该讨论其他事 项
▪听取多个或者所有成员报告的会议
建议：要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清 对方的报告内容。另外一种做法是每个报告后安 排一个简短的讨论，所有成员都可以提问。召开 这种会议，每个报告都应该限制在预定的时间之 内，比如15分钟。
提高成效是一门科学，就像其他所有学科一样， 是能够学会，，并且必须学会的！
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.720. 11.7Saturday , November 07, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 6:44:27 06:44:2 706:44 11/7/20 20 6:44:27 AM
高效经理人的第二个做法是自问“什么事情是符合 企业利益的？”
▪ 它与第一个做法同等重要。凡不符合企业利益的 决策，最终将损害所有利害关系人(stakeholder)的 利益。
▪ 案例：杜邦公司的男性家族成员的晋升
二. 制订行动计划
经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识 在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用 处的。 在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路 线。这需要考虑许多方面，比如： • 想要得到的结果； • 可能受到的约束； • 未来要做出的修改； • 当中需设置的检查点（check-in points)； • 以及应该怎样安排自己的时间等等。
▪ 但是如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的， 会无果而终。
行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺 （commitment)，所以不能让它成为束缚，而应 根据情况的变化予以修改。
制定书面计划时，应当预先考虑到它需要一定 的灵活性。
行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果 的体系。
➢ 建议：在行动计划中设置两个检查点：
✓必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直 接影响
大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些 基本的事项。
案例：日本市场的失误
➢ 定期反思决策，与第一步的精心制订决策一样重要。
关于人员聘用和晋升的决策，是有所决策中最 关键而又最难制定的。
对人事决策的研究表明：这些决策中真正成功 的只有三分之一；另有三分之一结果平平；剩 下的三分之一则是完完全全的败笔。高效经理 人了解这一点，，所以他们会检查自己所做的 人事决策的结果。在管理得当的企业里，经理 人能认识到，谁要是不能胜任新的岗位—尤其 是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。
同时，经理人出于对公司，同时应付的责任， 也绝不会让无源自文库作为的员工占据着重要的岗位。
系统化的决策评估，还是一个强大的自我发展工 具。
• 经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发 现自己的长处所在，可以领悟到决策之所以没有产 生成果，是因为没有为这个工作配合适当的人选。
• 注意：把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去， 是一项极其重要而又艰巨的工作。
✓市场，流程，产品或者服务的现状与理想状 态之间的差距；
✓流程，产品或者服务的创新 ✓行业结构或者市场结构的变化 ✓人口统计学动向 ✓思维模式，价值观，感知的变化 ✓新知识或者技术
• 高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在 大部分公司里，每个月管理报告的首页列出都是些 主要问题。事实上，把机会列在首页，问题列再次 页的做法更明智.
提高会议成效：
▪ 召开高效会议的关键，是先确定会议属于哪一种类 型，因为不同类型的人会议要求不同形式的准备工 工作，取得的结果也会不同。 ▪ 要取得高效能，经理人必须让会议富有建设性。
大概会议类型以及相应的建议：
▪声明，公告或者新闻发布会的准备会议
建议：要是这类会议富有成效，所有成员 都必须事先准备好草稿。会议结束时，必 须有一个事先指定的成员承担发布最终文 本的责任。
• 第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半 的计划会在第9个月设置一个检查点；
• 另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个 行动计划之前
行动计划必须成为经理人时间管理的基础。
• 对于经理人来说，时间是最稀缺和最宝贵的资源。 • 无论组织属于何种类型，是政府机构，企业，还是 非营利性组织，他们从本质上来说都是时间的消耗者。
务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月7日星 期六6 时44分2 7秒Saturday , November 07, 2020
相信相信得力量，创造应创造的事情 。20.11. 72020 年11月7 日星期 六6时4 4分27 秒20.11. 7
谢谢大家！
首先，经理人必须通过下面的问题来确定自己想 要得到的结果：“在未来1年半到2年的时间，企业 期望我做出什么贡献？我要致力于取得何种结果？ 时限有多长？”
然后他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路 线是否合乎道德？在组织内是否能接受？是否合法？ 是否符合组织的使命，价值观和政策？”
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▪ 对于以上问题，即使答案是肯定的，也不能保证行 动就会有效。
➢ 注意： 从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但 是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给 予同等的重视。
专注于机会：
▪ 优秀的经理人专注于机会而不是问题 ▪ 对高效经理人而言最重要的一点是：
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经理人搜寻机会的7种情况：
✓本企业，竞争对手或者行业内某次意外的成 功或失败；
▪向会议的召集者汇报的会议
建议：召集会议的这位经理人应该认真倾听并且 提出问题，然后做出总结，而不要自己又来演讲 一番。
▪仅仅是让与会者同经理人见面的会议
建议：这种会议是居高位者必然要遭受的罪，无 法让他们变得有建设性。可以把这种会议限制在 早餐或者晚餐的时间，保证了工作时间免受打扰。
❖高效经理人知道，任何会议都是要么富有成 效，要么纯粹浪费时间，两者必居其一。
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月7日上 午6时4 4分20. 11.720. 11.7
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月7日 星期六 上午6 时44分2 7秒06:44:2720 .11.7
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午6时 44分20 .11.706 :44Nov ember 7, 2020
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.706:44:2706 :44Nov -207-N ov-20
重于泰山，轻于鸿毛。06:44:2706:44:2 706:44 Saturday , November 07, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 720.11. 706:44:2706:4 4:27No vember 7, 2020
❖ 提高会议成效需要大量的自我约束，它要求 经理人先确定哪种类型的会议是恰当的，确定 之后就务必遵循相应的形式。
❖ 另外，会议在达到了特定的目标之后，就必 须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问 题供讨论，而是在做完总结陈词之后就宣布散 会。
❖ 良好的跟进措施（follow-up)也与会议本身 同样重要。