我国制鞋企业转型之路的问题与应对之策——以奥康鞋业的成功转型为例

我国制鞋企业转型之路的问题与应对之策——以奥康鞋业的成功转型为例
作者：于学伟
来源：《对外经贸实务》 2013年第8期
于学伟西南财经大学
近年来，全球经济的持续低迷和人民币汇率不断升值，将“中国制造”的鞋企又一次推向
风口浪尖。

据海关统计数据，2011年全国成品鞋出口额393.7亿美元，出口量101.7亿双。

2012年，我国鞋类出口总值417.2亿美元，全国出口100多亿双。

整体来看，鞋业出口走势已
趋于平稳，并有下滑的趋势。

以温州为例，2012年温州鞋类出口1000万美元以上的企业同比
减少15%，仅有97家。

年出口货值低于100万美元的企业411家，同比下降10.65%，同年度内停产186家，淘汰率约40%。

在素有“鞋业名镇”之称的东莞厚街，鞋企的境况同样令人堪忧。

2011年，一些大型鞋企如飞利达鞋业、万里鞋厂倒闭抑或迁厂。

厚街鞋企数量从2007年的600多家锐减至2011年的400多家，造成约5万人失业。

欧债危机的爆发减少了中国外贸需求，并且伴随着劳动力价格等生产成本的上涨，中国鞋
企利润被压榨殆尽。

对面薄如蝉翼的利润，众多民营制鞋企业纷纷踏上转型之路，设计自主品牌，以应对日益减少的外贸订单。

期间也涌现众多如奥康、安踏、361度、鸿星尔克等转型成
功的鞋企。

本文以奥康鞋业的成功转型为例深入分析，以期对我国鞋企的转型提出应对之策，
促进鞋企的长久发展。

一．我国制鞋企业面临的问题
（一）依赖OEM代工，缺乏主动权
中国多数鞋企，特别是微小鞋企，因其生产规模小、自有资金有限、技术水平低等原因，
仍在从事OEM（贴牌生产）代工。

而贴牌生产在制造品产业链中属于产业链中游的代工组装环节，其技术含量低、要求却十分严格，利润远不如研发环节与市场环节，议价权利自然也不如
其他环节。

代工环节的弱势地位决定了中国鞋企在国际成品鞋产业链的弱势地位。

在生产过程
中鞋企严重缺乏议价权，2011年东莞的华宏鞋业为每双鞋10美分的提价与客户议价当即就被
客户威胁转单。

在鞋业发展的寒冬期，那些微小鞋企为求生存，只有承接利润稀薄的订单，以
至于出现“订单数量增多，利润越来越少”的窘境。

众多鞋企长期处于产业链低端，只有一条
或几条贴牌生产线，无力筹集资金开设新的生产线，搬迁内地或国外成本过大，并且开设新的
品牌生产线存在一定风险，若是失败则企业只有停产关门。

众多微小鞋企在代工的稀薄利润中
求生存，又缺乏条件与勇气迈出自立品牌的一步，企业处于生存的危急关头。

（二）外贸订单减少，且同质化竞争严重
受欧债危机影响，非洲、拉丁美洲等新兴经济也陷入低迷，我国鞋企承接外贸订单大幅减少。

据海关统计，2012年1月中国出口鞋9.9亿双，同比下降13.5%，出口总值38.8亿美元，下降1.1%。

其中出口欧盟、美国的鞋类出口量降幅5.2%；对非洲出口的鞋类1.2亿双，同比下降23.3%；对拉丁美洲出口鞋类8820万双，减少23.4%。

非洲、拉丁美洲等新兴市场的外贸订
单变动成为影响鞋企的出口量的主要因素。

另外，中国鞋企品牌众多，同质化严重，内部竞争
激烈。

2001年后的7年时间里，中国鞋企数量从2万多家增加到3万多家，其中以微小鞋企居多。

这类企业为谋求订单，采取价格战等方式压低接单价格，使得原本就利润稀薄、产能过剩
的制鞋业雪上加霜。

2007年前三季度，广东就有近1000家鞋厂关门歇业或前往内地，仅东莞
就有超过30%的鞋企倒闭。

2012年，广东鞋业又遇寒冬，1月份东莞鞋类出口额负增长10.6%。

以外销为主营业务的鞋业多处境艰难，金巴帝歇业股份公司2012年前半年的销售下滑约35%，
大量闲置工人离岗务工。

供给的过度增多与需求减少导致鞋企“倒闭潮”重现。

（三）生产成本上涨，利润微薄
制鞋产品成本主要包括材料成本、包装成本、管理费、劳工成本、运输报关。

飙升的劳动
力成本占去了制鞋产品大部分的成本。

根据中国皮革协会报告，2011年中国鞋产品成本35%是
劳动力成本，劳工成本上升20%导致利润下降7%，而近年来每年的劳动力成本上涨幅度均在20%—30%。

沿海地区鞋业工人工资普遍涨至2000—3000元/月，相比之下，越南工人工资仅有1300元，而柬埔寨工人工资800元不到。

另外，原料价格也快速上涨，2012年10月以来，用
于鞋底液的乙二酸、PU浆液从17500元/吨涨至19200元/吨。

推高的生产成本并没有为企业争
取更高的单品价格，反而受欧美经济低迷的影响，采购商压低价格，使得鞋企制鞋利润达到冰点。

制鞋利润从05年的25%一路下滑，如今仅有3%—7%，扣除员工工资、生产用电用水之后，净利润所剩无几。

因此，不少企业将厂房迁往劳工价格相对较低的川渝、武汉地区，或是直接
迁往越南、柬埔寨等国。

（四）反倾销事件频发
随着中国鞋业大规模的输出廉价鞋类到欧盟、美国与拉丁美洲等国家，针对中国鞋业的贸
易壁垒就不断发生。

2005年，89箱鞋在俄罗斯被查扣，损失高达8000多万元。

2005年，墨西
哥将对中国进口的皮革及类似产品开展反倾销调查。

2013年5月，墨西哥将十多家中国鞋企纳
入灰名单。

2011年4月，巴西对中国进口鞋类产品征收每双13.85美元的关税，同年10月又
宣布中国产皮鞋必须经过事先审批才可进入巴西市场。

2010年，德国颁布法令，规定与人体接
触的皮革制品，包括皮革制成的袋子、背包、纺织品、表带、鞋和玩具，在其最终产品中不得
检测出六价铬。

连年的反倾销调查极大地打击了中国鞋企的积极性，外贸订单大幅下降，中小
企业难以为继。

特别是2006年，欧盟对中国皮鞋启动反倾销措施，征收16.5%的关税，使得中
国鞋类产品出口额下降至少20%。

尽管最终奥康鞋业胜诉，停止对华鞋类征收反倾销税，但许
多微小企业无法度过寒冬，破产倒闭。

二、奥康鞋业成功转型的主要经验
奥康鞋业于1988年诞生于浙江永嘉，经过25年的发展，已成为中国最大的制鞋企业之一，品牌价值123.18亿元。

公司现有员工1万多人，建有两大研发中心，还在意大利、西班牙、美国、日本设立了分公司，保证每年设计出3000多款新品，并有三大制造基地，5000多个营销
网点，30多条国际一流的生产线。

2003年，奥康与GEOX签约，借助国际伙伴的强大资源与自
身的拼搏，奥康目前已拥有奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟四个知名品牌，并于2010年成功取得意大利品牌valleverde的大中华区品牌所有权，形成了纵向一体化的经营模式。

公司始终坚持“百年奥康，全球品牌”的企业愿景，为员工、为企业、为社会做出更大地贡献。

奥康鞋业
在转型中成功的经验值得国内鞋企借鉴。

（一）携手国际知名品牌，提升品牌差异化价值
奥康秉承与国际品牌、国际设计师并肩的理念，积极学习国际品牌的经营理念，不断提升
自主品牌的运营水平，在与中外鞋业的竞争中找准定位。

通常与国际品牌合作的方式是收购外企，奥康却另辟蹊径，开创沟通国际顶尖品牌的新模式。

2003年，奥康鞋业与意大利名牌GEOX 达成合作协议，奥康为GEOX贴牌生产鞋子，而GEOX则开放自身的国际销售网络给奥康，帮助
其在世界58个国家推广销售。

与GEOX的合作使奥康受益匪浅。

生产方面，GEOX指派全球代工
厂的厂长为奥康改革流程，使其生产效率提升一倍。

品牌方面，为世界顶尖品牌做EOM，走在
潮流前沿，为奥康把握市场动向提供有利的指引。

营销渠道方面，GEOX有着成熟完整的营销链条，奥康不仅借其打开了国际市场，也在过程中掌握了世界一流鞋企的营销手段。

此外，奥康
还签约台湾著名设计师Michael，极大地提升其品牌影响力，推出MeiRie’S（美丽佳人）系列，并开设国内首家女性私家鞋馆，成功进入高端女鞋市场。

2010年，奥康并购VALLEVERDE（万利威德），获得其在大中华地区的所有权，成为首家收购世界一流鞋业品牌的民企。

（二）营销奥运、深植时尚，提高品牌美誉度
奥运营销作为体育与营销的联姻，对奥康而言不仅提高了其品牌的国际影响力与员工信息，奥运供应商的特殊地位还保证了在同类产品中的绝对优势。

奥运健儿的明星效应比娱乐明星更
具草根性，与消费者更为亲近，运动员形象正面阳光。

由此，奥康开展一些列针对奥运冠军的
公益营销。

2004年8月，奥康组建了一支前奥运冠军组成的助威团，亲临雅典。

同年8月，奥
康以集团名义奖励第一位温州籍奥运冠军朱启南，并且登报祝贺，所有读者可凭该报纸在奥康
连锁店购物享受8折优惠，仅仅花费小额支出，便收获了新华社的关注。

2007年3月，奥康集
团成为北京奥运会指定皮具供应商，届时将有数万世界各国官员、裁判、体育健儿使用奥康皮具，为奥康累积极大地品牌效益。

同年11月，签约“亚洲飞人”刘翔，担任奥康奥运形象大使。

短短8年3届奥运会，奥康不仅从中获得了巨大地经济效益，还建立起良好的企业形象。

另外，奥康根据不同类型的品牌定位为其选定代言人，“非诚勿扰”婚恋节目的主持人孟非便是“奥康”的形象代言人，符合“奥康”主打商务时尚市场，定位充满梦想的顾客；“康龙”定位20—30岁的中高收入人群，主推功能鞋款，其代言人是湖南卫视快乐家族；植入广告也是奥康
品牌营销的一大亮点。

奥康与湖南卫视合作拍摄电视剧《丑女无敌》等，为剧中主角提供鞋包，以含蓄的方式引导观众发现品牌，将品牌广告深深植入观众内心。

（三）培养团队、设立研发中心，提高软实力
国际化的企业要求干部具备更为开阔的视野与战略思维。

奥康大学于2007年1月成立，聘请北大、清华、人大知名教授学者为奥康管理层授课，重点培养干部人才的领导力、连锁专卖
能力、市场营销能力、生产技术能力。

知名学者以其专业的眼光给奥康发展构建最为合适理论
大厦，无疑是对奥康人才培养与战略规划的实质性提高。

在设计方面，奥康将国际研发中心迁
至“鞋业之都”东莞，全球最顶尖设计的代工均在此完成，时尚信息也以最快的速度在这里传播。

另外，奥康在“时尚之都”米兰设立研发中心，邀请意大利本土设计师与技术专家，将最
新的工艺、设计理念输送回温州，进行新一轮设计。

从流行动向入手，奥康准确地把握了鞋款
设计的趋势与顾客需求，成为鞋业前行的领路人。

（四）注重顾客购物体验、量脚制鞋，提升服务竞争力
随着顾客需求的多样化与市场竞争的日趋激烈，连锁专卖已无法满足顾客需求。

2013年1月，奥康国际馆在温州开业，引进玛蒂娜丽、万利威德、布鲁玛丽等6个国际品牌，提升顾客
的购物兴趣。

根据消费者的生活方式设立商务区、休闲区、精品区，产品价位有500元到4000
元不等。

针对特殊顾客的需求，奥康国际馆提供一站式高端定做服务。

除了在购物体验上提高
顾客满意度，奥康还特别推出“脚型测量仪器”这项历时数年的专利，为左右脚长短不一的顾
客指定真正合脚的鞋。

顾客仅需要在脚型测量仪上走一圈，并根据喜好选择鞋款、皮料设计，
一周之内就可以拿到定制鞋了。

（五）提高直营、电商营销渠道的比重
近年来中国鞋业价格厮杀造成了市场的价格混乱，业态乱象丛生，众多企业濒临危机。

奥
康一直不把价格战作为企业的竞争手段，而是提升品牌影响力、改变销售渠道形成差异化竞争。

奥康采取联营模式收购经销店，由总部派出店长日常负责经营，而导购员任用、资金等由代理
商负责，并支付一定销售额给代理商作为补偿。

2013年1季度奥康集团直营增长109%，收入占比38%，网购增长254%，经销下滑36%。

2006年，康龙又与腾讯合作开设康龙网络旗舰店。

2012年淘宝双十一大战，奥康鞋类产品的销售额在一小时内破千万，总计销售5500万，成为
天猫男鞋销量第一。

同年6月，奥康通过募资决定兴建电子商务综合区，用以扩张其电子商务
领域的渠道。

三、我国鞋业转型的应对之策
（一）建立错位品牌优势，避免价格战
当前中国鞋业同质化竞争严重，导致鞋业过剩的产能只有通过价格战消化。

2012年，安踏、361度、特步等运行鞋品牌激烈的价格战已将制鞋行业激烈的产品同质化竞争、产品库存比率
过高的矛盾显露无疑。

对此我国鞋企可以借鉴奥康的品牌定位方式，建立错位品牌优势，避免
与同类型鞋企的竞争。

具体而言，错位品牌优势可分为三点：第一，错位价格区间，企业可以
将差异化的产品价格区间设定在竞争对手之上或减少价格区间重合度，同时加强鞋类产品质量
的控制，在产品质量方面明显区别于竞争对手；第二，错位目标群体区间，设定专门的目标群体，如年轻中等收入者偏爱运动、个性十足、“舒舒服服做自己”是年轻一代的生活准则，此
类型顾客的目标产品应以“时尚”与“舒适”为主，而热衷商务的女强人则偏好商务、简约，“独立”与“自信”的元素应当融入为其设计的产品中，如此针对不同顾客设计产品，可以有
效地区别于对手，获取更为广阔的市场；第三，错位地域区间，东部地区、西部地区和北方地
区由于地域原因，生活习惯不同，对不同鞋款的喜好也有差异，并且一线、二线、三线城市的
顾客需求层次不同，鞋企可以根据自身优势，向不同地区主推合适的鞋款，满足不同地区顾客
需求。

（二）围绕时代做营销，在顾客心里打广告
21世纪的营销已不仅仅局限在30秒的广告片中，各种介质诸如歌曲、流行标语、微博等，均是产品营销的重要传播介质。

鞋企应当意识到新型营销模式的低成本、高效率特征，结合生
活中随处可见的介质进行营销，根植于消费者心中。

如2011年央视春晚节目中大受追捧的歌曲《爱我你就抱抱我》，实为婴儿品牌“亲亲我”所做的广告，这种出其不意的广告方式在无形
中引导顾客将“亲亲我”与其品牌联系，建立品牌信任，达到了营销目的。

鞋企同样可以借鉴
此类手法，在微博、人人、新浪等平台以歌曲、视频短片或是朗朗上口的标语等“平民化”的
营销方式宣传产品。

此外，鞋企可以通过赞助拍摄电影、明星，紧紧跟随娱乐时尚的前沿，借
助其庞大的粉丝团达到营销目的。

例如，Birkenstock于2013年推出的男女同款新鞋，就因为
受到撒贝宁与章子怡亲睐，度假时两人更是穿情侣鞋出双入对，进而大受粉丝追捧。

（三）拥抱电商，开设网络旗舰店
目前，我国外贸需求疲软，通过网购方式成为内销多余产品十分有效，但许多鞋业因为电
商价格战而利润大减、处境堪忧，因此对于电商的态度十分排斥。

电商购物是不可逃避的时代
大势，企业进入只是时间问题。

与电商合作，可省去中间经销环节多余的成本，不仅提高了鞋
企的利润空间，也降低了产品的出售价格，可以创造企业、电商、消费者三赢的局面。

专营孕
妇鞋的“迎宝”公司2009年就靠电商销售扭亏为盈。

对于高库存的企业，电商无疑是其消化库存、回笼资金的有利帮手。

对于生产线单一、无法承接大单的企业，可以设立网络旗舰店，主
营个性化定制，既可在能力范围内生产，又可以获取可观利润，扩大个性定制的影响力。

个性
化定制在国外网络销售已成为一种趋势，耐克、阿迪达斯等品牌均有个性化定制设计师，按顾
客喜好定制世界上独一无二的“专属鞋子”，极大迎合市场需求。

特别是，鞋企应该重视网络
销售中的物流问题、控制力问题、库存问题、资金管理问题等，可以将物流业务外包给专业快
递公司，或是建立电子商务中心。

（四）签约知名设计师，培养营销队伍
设计人才与营销人才是鞋企的灵魂，为企业提供源源不绝的收益。

在生活水平不断提高的
今天，人民已不再满足于鞋子保暖舒适的基本要求。

彰显青春个性的鞋子成为年轻人的追逐对象，而成功人士则偏向于稳重风格的鞋款。

设计师对于拥有自主品牌的鞋业的生存有着十分重
要的作用，知名设计师不仅能够带来广为流行的鞋款，吸引顾客，还能以其多年的社交圈拓宽
企业的经营渠道，创造高额效益。

奥康签约著名台湾设计师Michael，推出美丽佳人系列，并
且借助Michael资深的业内人脉，帮助奥康鞋业奠定高端女性的地位。

设计师的优劣决定了鞋
业研发环节创造的利润，而市场环节的利润则由企业营销队伍的优劣决定。

2013年，阿迪达斯、耐克的工厂直营店落户广西奥特莱斯购物中心，打出1—5折的活动优惠，吸引众多顾客前来购买。

优秀的营销人员应该根据顾客群的特点、心理预期，制定相对的营销方案，为企业获取利润。

参考文献：
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第C06版.。