第五讲激励理论及其应用(组织行为学-北航皇甫刚)

内在的报酬 外在的报酬
满意
图： 波特－劳勒的激励模型
第五讲 激励理论及其应用
1、 一个人的努力程度即激励所发挥的力量，取决于效 价（报酬的价值）和期望值（通过努力达到绩效导致 个人所需特定结果的可能性）；
2、而工作业绩主要取决于个人努力程度，但同时又要 受此人完成该工作所需的特定能力以及他对该工作的 认识了解程度的影响；
第五讲 激励理论及其应用
2．组织外自我比较 把自己在不同组织中的付出和报酬进行比
较。如果在这个组织中付出了比在从前组织中 更大的努力，但并没有更大的回报，就会觉得 不公平。
这两种比较都是针对不同时期的自己进行 的。
第五讲 激励理论及其应用
横向比较，是把自己的付出和报酬与同一 时间其他人的付出和报酬相比较，包括： 1．组织内他比，与本组织内其他人的付出和报 酬相比。
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赫茨伯格理论的启示： 1. 让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方
面入手。 提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，
却不一定能激励员工。 要想激励员工，就必须强调成就感、认同
感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。
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2.保健因素与激励因素的划分实际上不是绝对的， 二者之间是相互联系并可以转化的。
（5）自我实现的需要。指的是最大限度地发掘 自己的潜能，实现自身的价值，在工作上有所 作为，在事业上有所成就。
这五种基本需要反映了在不同文化环境中 人类的共同特点。
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2．人类的基本需要是由低级向高级以层次形式出 现的，当某一层次需要得到相对满足时，其激发 动机的作用随之减弱或消失，此时高一层次的需 要就成为激发动机的主导性需要，是新的激励因 素。
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3、工作业绩实现后会带来各种奖励和报酬，包括内在 的报酬（如成就感和自我实现感等）和外在的报酬 （如工作条件和身分地位的提高等）；
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三、 激励理论
相对于财力、物力资源，可以准确地预测、 计划和控制而言，人的行为无法通过精确的计 算来进行预测、计划和控制，特别是人内在的 动机是看不见的，无法直接测量的。动机的多 因性，使同样的行为可发自不同动机，而同一 动机却有不同行为表现。此外，动机还受个性 等个人特点及文化等环境特点的制约。
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赫茨伯格的双因素理论在企业管理实践中
的典型应用，就是工作丰富化的设计方法。
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弗罗姆的期望理论 期望理论是美国耶鲁大学教授弗罗姆（V.
Vroom）首先提出的。弗罗姆的基本观点是人 之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项 工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标， 满足自己某方面的需求。
包括衣、食、住、行等的基本需要。 （2）安全的需要。这是人类要求保障自身安全，摆脱
失业和丧失财产等威胁的需要。 （3）社交需要。例如情感、交往、归属等。当生理和
安全需要相对满足后，这类需要就突出起来。
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（4）尊重的需要。包括自尊和受人尊重两个方 面。自尊意味着在现实环境中希望有实力、有 成就、能胜任和有信心，以及“要求独立和自 由”；受人尊重指“要求有名誉或威望”，可 看成别人对自己的尊重、赏识重视或高度评价。
因此，怎样激励员工是企业管理中最为关 键的、也是最为困难的。
第五讲 激励理论及其应用
在激励理论研究上，至今还没有一个很完美 的理论或模型。但是，多年来，人们从不同的角 度，对激励问题进行了大量的研究，积累了很丰 富的经验。形成了很多激励理论或模型。
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马斯洛的需要层次理论 1、人类有五种基本需要： （1）生理需要。是人类维护自身生存的最基本要求，
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组织管理的核心工作就是要着重研究激励 的心理活动过程是怎样进行的，设法通过激发 动机，把组织目标变成每个员工自己的需要， 把企业的利益与满足员工个人的需要巧妙地结 合起来，使人们积极地自觉自愿地努力工作。
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二、 激励的作用
在现代市场经济中，人是决定一个企业组 织成败的最关键因素。搞好一个企业，提高劳 动生产率，增加经济效益，最重要的是调动员 工的积极性。而要提高员工的积极性，就离不 开激励。
使员工感到满意的因素往往是由工作本身产生的。
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赫茨伯格研究发现造成员工不满的原因有： 公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、 人际关系、地位、安全和生活条件。
这些因素改善了，只能消除员工的不满、 怠工与对抗，但不能使员工变得非常满意，也 不能激发他们工作的积极性，促使生产增长。
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自我实现的需要 尊重的需要 社交需要 安全的需要 生理需要
图：需要层次模型
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3．人的需要是随心理的发展而变化的，呈波浪 式地向前发展。人在不同的心理发展时期，需 要的强度是不同的，不同需要的优势由一级向 另一级发展。 下图说明随着人的心理发展，人的主导性 需要也是发展变化的。
第五讲 激励理论及其应用
弗罗姆认为，某项活动中某人的激励强度取决于 该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可 能性，公式可以表示为：M＝V·E
M－激励强度，表示个人对某项活动的积极性程度， 希望达到活动目标的欲望程度；
V－效价，即活动的结果对个人的价值大小； E－期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判 断。 这个公式是整个期望理论的核心内容。它指出了 影响激励强度的两个关键因素即效价和期望值。
打击积极性，降低生产率。
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亚当斯理论的启示： 1．企业内部激励机制的设计应注意报酬公平性的问
题，否则，会挫伤员工的工作积极性；
2．报酬公平与否，来源于员工个人的主观感觉，个 人判断报酬与付出的标准往往会偏向于对自己有利 的方向，企业管理者应当以敏锐的目光觉察到个人 认识上可能存在的偏差，适时作好引导工作，确保 个人工作积极性的发挥。
第五讲 激励理论及其应用
弗罗姆理论启示： 1．要有效地进行激励就必须提高活动结果的效
价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人 最迫切的需要。 2．要注意目标实现的期望值，即组织目标实现 的概率不宜过低，以免让人失去信心；当然也 不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义。
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亚当斯的公平理论 公平理论也称社会比较理论，主要是探讨
艾柯卡讲：企业管理无非就是调动员工积 极性。
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1．通过激励可以把组织所需要的人才吸引过来， 提高组织的凝聚力。
2．激励可以协调员工目标和组织目标的不一致， 以达到二者的和谐统一。
3．激励可以充分调动员工的积极性、主动性， 提高员工的工作效率和业绩。
4．通过激励还可以进一步激发员工的创造性和 革新精神，从而大大提高工作绩效。
对某些人来说的保健因素，在其他人就可能 是激励因素。
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3.满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一 样的。 物质需求的满足是必要的，没有它会导致 不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很 有限的，不能持久的。
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4.要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作 条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排， 量才录用，各得其所，注意对人进行精神激励， 给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升 的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才 能起更大的激励作用并维持更长的时间。
第五讲 激励理论及其应用
当人的需要未得到满足时，心理上会产生一种 不安和紧张状态，这种状态会促成一种导向某种行 为的内在驱动力，这就是动机。
所谓动机，就是诱发、推动并引导人的行为指 向目标的一种内在状态。当人有了动机之后就会导 致一系列寻找、选择、接近和达到目标的行为。
如果人的行为达到了目标，就会产生心理和生 理上的满足。原有的需要满足了，新的需要又会产 生，从而又引发人的新的行为，如此周而复始。
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需 生理 安全 社交 尊重 自我实现 要 的 强 度
心理发展过程 图 ： 需要层次的发展
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马斯洛理论的启示：人的需要是多种多样的， 不同人的主导性需要是不同的，人在不同时期的主 导性需要也是不同的。
在激励工作中，必须考虑个体需要的差异性， 并根据不同个体的不同主导性需要采取不同的激励 措施，才能有效地调动人的积极性。
导致
行为
新的需要
满足
带来
达到
目标
第五讲 激励理论及其应用
人的行为的始点是需要。所谓需要就是人们 对某种事物或目标的渴求和欲望，包括基本需 要（如各种生理需要：衣、食、住、空气等）， 到各种高层次的需要（如社交、自尊、地位、 成就、自我实现等）。
除最基本的生活需要外，人的其他需要往往 不是独立的、内生的，而是受环境影响的。例 如看到报纸的招聘高学历人才的广告，可能会 激起去攻读硕士、博士学位的想法。
赫茨伯格把这类因素称为保健因素，即只 能防止疾病，但不能提高体质、增强健康。
第五讲 激励理论及其应用
使员工感到满意的原因有：工作富有成就感、工 作成就能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大 责任、在职业上能得到发展等等。
这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从 而提高生产率。如果处理不好，也能引起员工不满， 但影响不是很大，赫茨伯格把这类因素成为激励因素。
目前研究还发现：管理层对员工需要层次等级 的评价与员工对自己需要层次等级的评价有差别。
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赫茨伯格的素与使员
工感到不满意的因素（事物）是大不相同的。
满意
一类事物存在与否
没有满意
另一类事物存在与否 没有不满意
不满意
使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，
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波特—劳勒的综合激励理论 美国心理学家和管理学家波特
（L.W.Porter）和劳勒（wler）在期望理 论和公平理论的基础上发展出了一个更全面的 激励模型。
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效价 完成特定任 务的能力
努力
工作业绩
对特定任务 期望值 的理解程度
看到了公平 的报酬
如果与他人努力一样多，绩效同样好，但 报酬比别人少，或者升迁慢、机会少，就会觉 得不公平。
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2．组织外他比，与其他组织中的人比较。如果 与另一组织中的另一个人干同样的工作，成绩 相当，但在这个组织中得到的却较少，就会觉 得不公平。
第五讲 激励理论及其应用
所有这些不公平都会挫伤一个人的工作积 极性。因此，如果不恰当地运用薪水、奖金、 晋升等手段，不但不会起到激励效果，反而会
第五讲 激励理论及其应用
激励是人力资源管理的重要职能。企业管 理者为了实现既定的组织目标，就需要激励员 工，以充分调动他们的积极性和创造性。
第五讲 激励理论及其应用
一、 激励的基本含义 所谓激励，就是激发人的行为动机。通俗地讲，就
是激发士气、鼓励干劲，也就是调动人们的积极性。
图： 人的行为过程
需要 产生 心理紧张 引起 动机
报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 公平理论的基本观点是，一个人对其所得
的报酬是否满意不只取决于绝对值，还取决于 个体进行的社会比较，即付出与报酬的相对值。
从某中意义而言，工作动机的激发过程， 实际上就是人与人之间进行比较 。
第五讲 激励理论及其应用
纵向比较包括： 1．组织内自我比较
在同一组织内把自己现在与过去的付出和 报酬比较。如果现在付出了更大努力，取得了 更大绩效，但并没有得到更大回报，就会觉得 不公平。
第五讲 激励理论及其应用
激励因素 成就 承认
工作本身 责任 晋升 成长
保健因素 监督
公司政策 与监督者的关系
工作条件 同事关系 个人生活 与下属的关系
保障
第五讲 激励理论及其应用
事实上，赫茨伯格的双因素理论和马斯洛 的需要层次理论是兼容并蓄的，赫茨伯格的保 健因素相当于马斯洛的较低层次需要，而激励 因素相当于其高层次的需要。
第五讲 激励理论及其应用
效价是与组织目标连接的个人目标所能带 来的个人需要满足的程度。
期望值包括两个方面：一是个体经努力后 能达到组织目标的概率；二是组织目标能实现 个人目标的概率。期望值是这两个概率的乘积。
第五讲 激励理论及其应用
期望值
效价
个人努力
组织目标
个人目标
个人需要满足
激励强度 图：效价和期望值对激励强度的影响