【战略】公司战略绩效解码方法

行业考核要求是否按双方达成的一致写入PBC
落入PBC的指标
指标设计是否符合垂直一致性与水平一致性
指标设计是否能体现业务管理的重点和短木板
指标是否有明确的核算口径
指标是否有明确的记分标准
指标是否有明确的跟踪方式
指标数据是否具备有效的信息统计和收集机制
指标数据是否能够按时提供
指标数据是否稳定、客观可靠
指标是否具有明确、规范、统一的定义
指标是否具有具体的分值核算标准(包括累积性和跨统计期指标)
战略解码输出表单举例
提纲
战略解码过程
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则
澄清公司战略
确定牵引目标
分解绩效目标
签署绩效承诺
战略解码交付件
公司战略澄清图
公司愿景、使命、战略目标
质量好
成本低
提纲
战略解码过程
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则
澄清公司战略
确定牵引目标
分解绩效目标
签署绩效承诺
战略解码交付件
…
MM
CRM
战略目标
KPIs
KPI指标
团队/组织
Ｘ团队
Ｘ部门
客户满意度
X
X
新产品销售收入
X
市场准入
X
产品故障率
X
X
变革进展测评
X
X
劳动投入产出率
虚拟利润
结果目标承诺（Win）
财务层面
财务绩效基本上通过两种方式得到改善收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）
长期股东价值
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
关系
形象
产品/服务
客户层面
内部层面
学习与成长
示例
风险可控健康增长（规模和效益并重）
稳健的经营（短期）
持续的增长潜力（长期）
提升盈利能力
提高XX
财务层面
提纲
战略解码过程
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则
澄清公司战略
确定牵引目标
分解绩效目标
签署绩效承诺
战略解码交付件
战略牵引目标定义与原则
内部层面
原则内部流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现内部流程应为传递差异化价值主张（客户层面）和提高生产率（财务层面）的最重要的少数核心流程，而非简单的流程汇兑
方法确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的流程确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的流程对筛选出的关键流程进行归类（可选项）
学习层面
目标
权重
持平
达标
挑战
分
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
绩效承诺
战略澄清
指标分解
确定公司战略
指标体系
公司愿景、使命、战略
IPD
HR
F&A
IT
基本业务流程
公司KPI指标
客户的KPIs
质量的KPIs
服务的 KPIs
成本的 KPIs
商业环境的 KPIs
√
指标2
√
…
公司战略解码流程图
提纲
战略解码过程
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则
澄清公司战略
确定牵引目标
分解绩效目标
签署绩效承诺
战略解码交付件
战略解码要输出什么
上级/流程目标分解图基于上级/流程分解与战略解码指标对照表部门战略解码图或鱼骨图部门指标责任分解矩阵部门Metrics指标集部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点部门员工年度工作重点
方法首先对客户进行细分，确定公司的目标客户分析目标客户的价值主张确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）
内部层面
描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程。
运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务客户管理流程：建立并利用客户关系创新流程：开发新产品，服务，流程和关系法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区
描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部业务流程绩效略能力）：执行战略活动所要求的技能、才干、技术决窍等能力信息资本（战略信息）：支持战略所要求的信息系统，知识运用和基础设施能力组织资本：执行战略所要求的动员和维持变革流程（为客户和股东创造价值所需的行为变革，执行战略所需的行为变革）的组织能力文化：执行战略所需要的共同使命、愿景、价值观及其内在化领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性协调一致：个人，团队，部门的目标和激励，与战略目标的实现相结合团队工作：整个组织贡献的具有战略潜力的知识
所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？
PBC目标是否可衡量、客观且易于度量
PBC目标是否合理、可达成
PBC目标是否与承诺人的职责、业务直接相关
PBC目标是否有起始时间与结束时间（必要时设置监探时间点）
PBC是否由本人亲自撰写
团队合作承诺是否包括“组织与干部队伍建设”的内容
是否与行业管理部门充分沟通行业考核要求
学习层面
原则：无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能力和特征（人力资本、组织资本、信息资本）方法：确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及住处系统建设方面的关键策略确定为保证战略有效实施，在文化，领导力，协调一致，团队工作等方面的关键策略
服务好
优先满足客户需求
品牌认知高
和谐伙伴关系
客户管理流程MM\CRM
产品开发管理IPD
运营管理ISC\CS
法规与社会流程
组织 信息 人力
XX
XX
XX
客户关注
XX
XX
XX
XX
客户层面
原则必须明确目标细分客户并识别不同的价值主张，而非满足所有客户的偏好不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张对部门而言，客户不仅包括外部客户，供应商，还包括内部客房，对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化，可持续化的价值
提高客户价值
生产率战略
增长战略
目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。
财务层面
原则：财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成财务策略必须有利于公司长期，可持续发展
跨部门团队成员PBC撰写
团队绩效承诺是否直接承接跨部门团队主管KPI目标
个人绩效承诺是否承接功能部门要求
E/T部分是否分角色撰写
E/T部分是否同时承接功能部门和跨部门团队的要求
战略解码输出表单举例
PBC内容
SMART原则
PBC目标是否清晰、具体并突出对个人及所在职位的应负职责和工作任务的优先级
部门1
部门2
…
指标1
√
√
指标2
√
…
公司战略和KPI分解全景图
二、三级部门和员工
结果目标承诺（Win）
目标
权重
持平
达标
挑战
分
80
100
120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
职责
部门指标上级部门指标
部门1
部门2
…
指标1
√
战略解码是否体现了部门的职责
战略解码是否体现了部门业务管理的重点和短木板
战略解码是否体现了均衡性原则
所在管理团队成员是否参与战略解码
上级管理团队是否对战略解码结果进行了评审
PBC唯一性
是否符合PBC唯一性原则（每个员工只有一份PBC）
PBC模板
是否采用公司发布的PBC模板
团队绩效承诺与个人绩效承诺比例是否符合要求
类别
检查项
结果
战略解码交付件
是否输出战略解码图或鱼骨图
是否输出上级/流程目标分解图
是否输出上级/流程分解与战略解码指标对照表
是否输出部门Metrics指标集
是否输出部门指标、目标值、指标定义和部门*年重点工作
是否输出部门责任分解矩阵
战略解码质量
战略解码是否体现了对上级部门目标的支撑
战略解码是否体现了对流程目标的支撑
部门1
部门2
…
指标1
√
√
指标2
√
…
财务
客户
内部层面
学习与成长
公司战略和KPI分解全景图
一级部门
结果目标承诺（Win）
目标
权重
持平
达标
挑战
分
80
100
120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
战略、职责
部门指标上级部门指标
KPI的选取原则
可衡量性
重大影响
可操作性
平衡性
性质
说明
问题
易于衡量明确定义并易理解
对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序
可控制可计算公正、公平
整体性平衡取舍支持各个职能
是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？
指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作，确定本部门业务实施的核心目标原则：体现部门设置目的和独特价值直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标要求表达精炼，易于被大家理解
战略牵引目标的价值取向
抓住机会，继续扩大销售建设利润中心，逐步加大对利润考核稳健经营，关注现金和运作费用管理向价值客户聚集，提升市场定位综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设
质量好的
产品
好的服务
客户关注
低的运营
成本
和谐商业
环境
公司战略解码基本过程
战略解码
公司战略和KPI分解全景图
愿景、使命、战略目标
公司
结果目标承诺（Win）
目标
权重
持平
达标
挑战
分
80
100
120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
部门指标上级部门指标
选择
功能
服务
伙伴关系
品牌
产品特征
关系
形象
客户层面
总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台
方法：基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等）确定实现财务贡献的策略目标基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标
客户层面
定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标
目标客户
价格
质量
可用性
对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性)对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任， 体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）
战略绩效解码方法
什么是战略解码
如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；
通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程。
提纲
战略解码过程
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则
澄清公司战略
确定牵引目标
分解绩效目标
签署绩效承诺
战略解码交付件
战略解码原则
提纲
战略解码过程
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则
澄清公司战略
确定牵引目标
分解绩效目标
签署绩效承诺
战略解码交付件
指标与重点工作确定过程
要素读取指标设定KPI筛选
要素读取重要性排序TOP重点
一、考核指标分解
二、重点工作分解
指标确定目的与原则
目的：将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级原则：基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门现职确定将各层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素（TOP5 or TOP10） ，纳入重点工作