绩效管理问题分析案例
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绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体 系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如： 提薪的标准和提薪的方式； 奖金的标准和分配方式； 为有贡献的人追加特别福利和保险等。
5、正确处理内部员工关系
坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞 退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因 素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基 础之上。
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的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资 毕竟是不相同的。
然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实 上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等 意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。X 某早就向钱经理汇 报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发 生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联， 拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作 得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该 多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想 多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数 员工的磋商，X 某默许了现在的做法。
考核一定要注意部门差异 层级差异 人的差异
考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是 有要求的，也是需要时间的
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工作分析（岗位和人要正确） 流程规 X（管理体系） 企业文化 政策配套
破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部 为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就 是促进企业发展
估风险现象 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業
企业价值链 XX
绩效管理系统(制度和程序)
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绩效管理制度设计 绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成 绩效管理程序设计 绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种 总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发 阶段 考核是管理的抓手 干和不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样 没有考核的管理等于没有管理！ 人们只会做你检查的工作， 而不会做你希望的工作！ 绩效考核=汽车安全带
案例人力资源部钱经理正在与 D 部门主管 X 某商量新的绩效考评方 案的问题。X 某所在的部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又 有生产人员。该部门的组织结构是这样的：三十多人分成四组，所有 的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人；其他生产工人按照人 数平均分成三组，每组有九到十个人。以前的绩效考评方式实行的是 排序的方法，即根据员工的实际表现给其打分，并按照分值由高到低 的顺序给员工排序。打分时，每个员工可得的最高分为 100 分，上级 打分占 70%，同事占 30%。在考评时，不区分技术人员和生产人员， 三十多个人相互打分，并根据打分结果将员工分成四个档次。公司先 将部门的总绩效工资交给主管 X 某，再由 X 某给员工发放不同等级
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这个更恐怖了 绩效评估中常见的道德风险现象 （1）利用绩效评估来做好人、拉关系等 （2）采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场 （3）借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人嫉妒，或进行有 限度的报复等 （4）自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”或“干部鉴定”作 为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模 式
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绩效考核很象汽车座位上的安全带，它经常遭到来自各方面的批评， 而且人们不愿在正规的场合下去运用它
管理者认为它麻烦，尤其当他们必须批评下属的不良绩效并以书面形 式通知员工时，更是如此。因此，他们总是千方百计寻求某种适当的 方式，使双方都能接受考评的结果，面子上过得去
没有考核的管理等于没有管理！
等？4．绩效评估中的道德风险 道德风险（Moral Hazard）也译
为败德行为，是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委 托人或其他代理人效用的行为
案例：XX 仟付百货公司顾客中的道德风险 这个案例非常有意思： XX 仟村百货开业不久，推出一项为顾客代托孩子的便民措施，不料 此举被一些家长视为“天赐良机”，将孩子长时间“寄存”此处，使 商场工作人员有苦难言。仟村百货在底楼开辟了一个 40 多平方米的 托儿站，内有各类儿童玩具，且有专人看护。然而，某些家长“眼光 独到”，一早将孩子往里一放，自己约上麻将友筑起方城。中午时分， 商场员工还要为这些孩子提供食品，独自逍遥的家长直到晚上商场关 门前，才匆匆赶来领回自己的孩子 案例：东北药店 该药店为提高服务质量，对社会公开承诺，如果雇员计价多收一分钱， 药店赔款 1 万元。某日有位雇员计价多收了顾客 2 分钱后，商场兑现 承诺并向社会传颂。结果，商店里人满为患，但买药的少了，不断要 求开小票不付款，等着雇员计价发生错误的顾客多了
高层领导对于这种考核结果要么不予重视，要么往往做出某种修改
考核之难，难于上青天
不考不行，考了又考出一堆新问题，症结何在？因为考核对组织来讲 更像体检，身体查出问题，不是因为体检本身，而是身体本身就有问 题
毛主席教导我们：往往有这种情形，有利的情况和主动的恢复，产生 于在坚持一下的努力之中！
案例:南郭先生离开后 这个故事告诉我们什么？
建议大家实施绩效考核时一定得分析清楚 考核中的若干问题 作为考核者，您更愿意把“好” 的考核结果告诉被考核者还是把“不 好” 的考核结果告诉被考核者？难道我们只会报喜不报忧吗？
那么作为被考核者呢？他会希望听到那一种？ 有时候被考核者会想：为什么干得好的时候没人看见，而干得不 好的时候，总是能被人看见？ 良药苦口利于病，忠言逆耳利于行 萝卜白菜各有所爱，有喜欢粗犷豪放的，就有喜欢细腻委婉的。。。 不同组织的喜欢会是一样的吗？ 我们的组织喜欢的是啥样的？ 我们的考核者喜欢的又是啥样的？ （？说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。不服不
绩效管理实施过程目标设计:工作目标 行为表现 过程指导:激励 反馈 辅导 激励发展:薪酬调整 培训发展 考核反馈:工作目标结果 工作行为表现 绩效面谈方法没有目标会怎 样？ 在一个单位中，30%的工作与单位目标没有任何关系。工作中 40% 的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于我们来说，相当 一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引 起的。 如果不设定目标，会出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指 令）；另一种情况是“忙着救火”。
6、对员工潜在能力的认识
员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织
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的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。
现实绩效与员工现实能力相关 未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力 4、报酬方案的设计与调整
绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体 系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如： 提薪的标准和提薪的方式； 奖金的标准和分配方式； 为有贡献的人追加特别福利和保险等。
钱经理对 X 某说："你们部门的办法虽然减少了埋怨，但是员工工作 的积极性很差，工作效率不高，造成了技术人员的流失，应该重新设 计方案了。"
X 某说："的确是这样，现在几个组长绩效工资高，工作量远远 超过了其他人，许多人觉得他们绩效工资高，应该多干，反正普通员 工拿的绩效工资一样多，因此出工不出力。今天我来，就是想和你商 量怎么设计新的绩效考评方案。"
之间应如何控制？ （2）如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指 标才算合理？ （3）如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？ （4）如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马马虎虎的走过场？ （5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？
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（6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度等
2、招聘和选择
根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招 聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并 降低招聘成本，如： 知识 经验和技能 性格及其他心理品质
3、人力资源开发
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根据绩效考核的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要， 以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现： 提高培训效果，降低培训成本；在实现组织目标的同时，帮助员工发 展和执行他们的职业生涯规划。 4、报酬方案的设计与调整
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齐宣王爱听三百人挤在一起吹竽，结果是让不会吹竽的南郭先生混在 人堆里吃了多年白食。他的儿子齐泯王进行改革，要听独奏，吓得滥 竽充数的南郭先生狼狈逃窜。齐泯王洋洋自得，觉得自己比老子高明， 略施小术使多年的骗子原形毕露。兴奋之余，想要显示自己知人重贤， 鼓励吹竽手们上进成才，于是让他们各陈所长，欲评出最优秀者加官 进爵。却不料，这一评可乱了套。吹竽手们有的说自己把十二分感情 都吹进去了，有的说自己能吹出最高音，有的说自己会变调儿，有的 说自己能倒着吹，还有的……，都坚持自己这一手最绝，纷纷攘攘， 各不相让。齐泯王询于群臣，群臣因为三亲六故的关系心有所偏，各 自演绎出一套理论来争得面红耳赤。是非难辨，莫衷一是的结果，是 吹竽手们怨气冲天，怠工罢工；群臣猜忌指责，四分五裂。齐泯王不 由得仰天长叹：早知如此，还不如让他们混着吹！
的东西才算过瘾；不仅希望所作过的工作可能产生摸得着的成果，还 以这项工作本身摸得着，看得见为快 作为考核者，您更愿意把“好” 的考核结果告诉被考核者还是把“不 好” 的考核结果告诉被考核者？难道我们只会报喜不报忧吗？
那么作为被考核者呢？他会希望听到那一种？ 有时候被考核者会想：为什么干得好的时候没人看见，而干得不 好的时候，总是能被人看见？ 良药苦口利于病，忠言逆耳利于行
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主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的 评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较
2．主要缺陷（1）缺乏明确导向的绩效评估理念
（2）沟通不恰当 （3）绩效评估结果不与奖惩挂钩 （4）走过场的现象较为严重 （5）缺乏对中层管理者的绩效评估
3．主要困境 （1）如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标
考核帮助员工认清自己 破解之钥：墙内开花墙外香 以铜为镜可以正衣冠 以史为镜可以知兴衰 以人为镜可以明得失
作为考核者，您用的是平面镜还是哈哈镜？
人类的天性 人类的天性（续） 被电视台采访，急切的想看到。。。
照了相，想急切的看到。。。 人类的天性是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造
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行！ 首先你自己要行，然后要有人说你行，再后，说你行的人还要行？） 我们的被考核者知道组织喜欢的是啥样的吗？ 我们的考核者和组织的爱的标准是一样的吗？ 绩效管理与人力资源管理其他子系统 1、人力资源规划
通过考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得 所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资 源规划；
绩效评估的现状与问题
1．现状即现在中国很多企业的现状 “中国版的 360 度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评” “四个一评”是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评 价 “三个一评”就是自评、互评和领导评 多轮重复对策策略 以牙还牙，以眼还眼绩效评估的现状与问题 案例：某商业银行的绩效评估 连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行 将责令其自动下岗 问题： 中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解， 互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化； 那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评 议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部； 自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义；
请您回答以下几个问题：
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（1）评价现行的绩效考评方案。 （2）若是为该部门设计新的绩效考评方案，应遵循哪些原则？
绩效管理实施要素考评内容：德、能、勤、绩、廉、学 考评主体：由谁对不同的被考评人进行考评评价 考评频率：对不同的被考评人分别在什么周期内进行考评 考评操作程序：考评工作如何开展 考评方法：排序法还是强制分布法 考评结果的运用：考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系数如何确 定
5、正确处理内部员工关系
坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞 退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因 素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基 础之上。
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的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资 毕竟是不相同的。
然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实 上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等 意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。X 某早就向钱经理汇 报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发 生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联， 拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作 得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该 多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想 多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数 员工的磋商，X 某默许了现在的做法。
考核一定要注意部门差异 层级差异 人的差异
考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是 有要求的，也是需要时间的
7 / 38
工作分析（岗位和人要正确） 流程规 X（管理体系） 企业文化 政策配套
破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部 为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就 是促进企业发展
估风险现象 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業
企业价值链 XX
绩效管理系统(制度和程序)
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绩效管理制度设计 绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成 绩效管理程序设计 绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种 总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发 阶段 考核是管理的抓手 干和不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样 没有考核的管理等于没有管理！ 人们只会做你检查的工作， 而不会做你希望的工作！ 绩效考核=汽车安全带
案例人力资源部钱经理正在与 D 部门主管 X 某商量新的绩效考评方 案的问题。X 某所在的部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又 有生产人员。该部门的组织结构是这样的：三十多人分成四组，所有 的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人；其他生产工人按照人 数平均分成三组，每组有九到十个人。以前的绩效考评方式实行的是 排序的方法，即根据员工的实际表现给其打分，并按照分值由高到低 的顺序给员工排序。打分时，每个员工可得的最高分为 100 分，上级 打分占 70%，同事占 30%。在考评时，不区分技术人员和生产人员， 三十多个人相互打分，并根据打分结果将员工分成四个档次。公司先 将部门的总绩效工资交给主管 X 某，再由 X 某给员工发放不同等级
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这个更恐怖了 绩效评估中常见的道德风险现象 （1）利用绩效评估来做好人、拉关系等 （2）采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场 （3）借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人嫉妒，或进行有 限度的报复等 （4）自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”或“干部鉴定”作 为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模 式
5 / 38
绩效考核很象汽车座位上的安全带，它经常遭到来自各方面的批评， 而且人们不愿在正规的场合下去运用它
管理者认为它麻烦，尤其当他们必须批评下属的不良绩效并以书面形 式通知员工时，更是如此。因此，他们总是千方百计寻求某种适当的 方式，使双方都能接受考评的结果，面子上过得去
没有考核的管理等于没有管理！
等？4．绩效评估中的道德风险 道德风险（Moral Hazard）也译
为败德行为，是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委 托人或其他代理人效用的行为
案例：XX 仟付百货公司顾客中的道德风险 这个案例非常有意思： XX 仟村百货开业不久，推出一项为顾客代托孩子的便民措施，不料 此举被一些家长视为“天赐良机”，将孩子长时间“寄存”此处，使 商场工作人员有苦难言。仟村百货在底楼开辟了一个 40 多平方米的 托儿站，内有各类儿童玩具，且有专人看护。然而，某些家长“眼光 独到”，一早将孩子往里一放，自己约上麻将友筑起方城。中午时分， 商场员工还要为这些孩子提供食品，独自逍遥的家长直到晚上商场关 门前，才匆匆赶来领回自己的孩子 案例：东北药店 该药店为提高服务质量，对社会公开承诺，如果雇员计价多收一分钱， 药店赔款 1 万元。某日有位雇员计价多收了顾客 2 分钱后，商场兑现 承诺并向社会传颂。结果，商店里人满为患，但买药的少了，不断要 求开小票不付款，等着雇员计价发生错误的顾客多了
高层领导对于这种考核结果要么不予重视，要么往往做出某种修改
考核之难，难于上青天
不考不行，考了又考出一堆新问题，症结何在？因为考核对组织来讲 更像体检，身体查出问题，不是因为体检本身，而是身体本身就有问 题
毛主席教导我们：往往有这种情形，有利的情况和主动的恢复，产生 于在坚持一下的努力之中！
案例:南郭先生离开后 这个故事告诉我们什么？
建议大家实施绩效考核时一定得分析清楚 考核中的若干问题 作为考核者，您更愿意把“好” 的考核结果告诉被考核者还是把“不 好” 的考核结果告诉被考核者？难道我们只会报喜不报忧吗？
那么作为被考核者呢？他会希望听到那一种？ 有时候被考核者会想：为什么干得好的时候没人看见，而干得不 好的时候，总是能被人看见？ 良药苦口利于病，忠言逆耳利于行 萝卜白菜各有所爱，有喜欢粗犷豪放的，就有喜欢细腻委婉的。。。 不同组织的喜欢会是一样的吗？ 我们的组织喜欢的是啥样的？ 我们的考核者喜欢的又是啥样的？ （？说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。不服不
绩效管理实施过程目标设计:工作目标 行为表现 过程指导:激励 反馈 辅导 激励发展:薪酬调整 培训发展 考核反馈:工作目标结果 工作行为表现 绩效面谈方法没有目标会怎 样？ 在一个单位中，30%的工作与单位目标没有任何关系。工作中 40% 的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于我们来说，相当 一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引 起的。 如果不设定目标，会出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指 令）；另一种情况是“忙着救火”。
6、对员工潜在能力的认识
员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织
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的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。
现实绩效与员工现实能力相关 未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力 4、报酬方案的设计与调整
绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体 系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如： 提薪的标准和提薪的方式； 奖金的标准和分配方式； 为有贡献的人追加特别福利和保险等。
钱经理对 X 某说："你们部门的办法虽然减少了埋怨，但是员工工作 的积极性很差，工作效率不高，造成了技术人员的流失，应该重新设 计方案了。"
X 某说："的确是这样，现在几个组长绩效工资高，工作量远远 超过了其他人，许多人觉得他们绩效工资高，应该多干，反正普通员 工拿的绩效工资一样多，因此出工不出力。今天我来，就是想和你商 量怎么设计新的绩效考评方案。"
之间应如何控制？ （2）如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指 标才算合理？ （3）如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？ （4）如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马马虎虎的走过场？ （5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？
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（6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度等
2、招聘和选择
根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招 聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并 降低招聘成本，如： 知识 经验和技能 性格及其他心理品质
3、人力资源开发
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根据绩效考核的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要， 以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现： 提高培训效果，降低培训成本；在实现组织目标的同时，帮助员工发 展和执行他们的职业生涯规划。 4、报酬方案的设计与调整
6 / 38
齐宣王爱听三百人挤在一起吹竽，结果是让不会吹竽的南郭先生混在 人堆里吃了多年白食。他的儿子齐泯王进行改革，要听独奏，吓得滥 竽充数的南郭先生狼狈逃窜。齐泯王洋洋自得，觉得自己比老子高明， 略施小术使多年的骗子原形毕露。兴奋之余，想要显示自己知人重贤， 鼓励吹竽手们上进成才，于是让他们各陈所长，欲评出最优秀者加官 进爵。却不料，这一评可乱了套。吹竽手们有的说自己把十二分感情 都吹进去了，有的说自己能吹出最高音，有的说自己会变调儿，有的 说自己能倒着吹，还有的……，都坚持自己这一手最绝，纷纷攘攘， 各不相让。齐泯王询于群臣，群臣因为三亲六故的关系心有所偏，各 自演绎出一套理论来争得面红耳赤。是非难辨，莫衷一是的结果，是 吹竽手们怨气冲天，怠工罢工；群臣猜忌指责，四分五裂。齐泯王不 由得仰天长叹：早知如此，还不如让他们混着吹！
的东西才算过瘾；不仅希望所作过的工作可能产生摸得着的成果，还 以这项工作本身摸得着，看得见为快 作为考核者，您更愿意把“好” 的考核结果告诉被考核者还是把“不 好” 的考核结果告诉被考核者？难道我们只会报喜不报忧吗？
那么作为被考核者呢？他会希望听到那一种？ 有时候被考核者会想：为什么干得好的时候没人看见，而干得不 好的时候，总是能被人看见？ 良药苦口利于病，忠言逆耳利于行
1 / 38
主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的 评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较
2．主要缺陷（1）缺乏明确导向的绩效评估理念
（2）沟通不恰当 （3）绩效评估结果不与奖惩挂钩 （4）走过场的现象较为严重 （5）缺乏对中层管理者的绩效评估
3．主要困境 （1）如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标
考核帮助员工认清自己 破解之钥：墙内开花墙外香 以铜为镜可以正衣冠 以史为镜可以知兴衰 以人为镜可以明得失
作为考核者，您用的是平面镜还是哈哈镜？
人类的天性 人类的天性（续） 被电视台采访，急切的想看到。。。
照了相，想急切的看到。。。 人类的天性是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造
8 / 38
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行！ 首先你自己要行，然后要有人说你行，再后，说你行的人还要行？） 我们的被考核者知道组织喜欢的是啥样的吗？ 我们的考核者和组织的爱的标准是一样的吗？ 绩效管理与人力资源管理其他子系统 1、人力资源规划
通过考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得 所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资 源规划；
绩效评估的现状与问题
1．现状即现在中国很多企业的现状 “中国版的 360 度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评” “四个一评”是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评 价 “三个一评”就是自评、互评和领导评 多轮重复对策策略 以牙还牙，以眼还眼绩效评估的现状与问题 案例：某商业银行的绩效评估 连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行 将责令其自动下岗 问题： 中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解， 互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化； 那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评 议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部； 自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义；
请您回答以下几个问题：
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（1）评价现行的绩效考评方案。 （2）若是为该部门设计新的绩效考评方案，应遵循哪些原则？
绩效管理实施要素考评内容：德、能、勤、绩、廉、学 考评主体：由谁对不同的被考评人进行考评评价 考评频率：对不同的被考评人分别在什么周期内进行考评 考评操作程序：考评工作如何开展 考评方法：排序法还是强制分布法 考评结果的运用：考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系数如何确 定