天津石化TPM推进过程及研究

天津石化TPM推进过程及研究
在天津石化除了采用了专用项目奖金的物质奖励与TPM评比奖励的激励方式外，还按照TPM推进手册还尝试了实行了以下几种激励方式：
①冠名法
是指以员工的名字命名一个优秀班组、提案改善、作业程序等，如“某某作业法”、“某某班组”等。

②视板法
即设计一块面板，将TPM活动的计划和取得的成绩，以及提案改善等内容展示出来，树立模范，激励员工把工作做好。

③口号法
即全体人员，高呼TPM活动确定的目标，来激励人心，鼓舞士气。

通过实践，我们发现冠名法和视板法很符合中国人的传统心理，是很好的激励方式。

，而在国外作用最大的口号法在天津石化并不灵验，相反员工们手执TPM手册，全体高呼口号时，却都显得迷惑和热情不足。

这是为什么呢？据日本TPM文献记载，TPM产生于上世纪70年代左右，TPM的口号法是借鉴了当时中国的实际经验，中国几亿人通过每天喊口号，凝聚人心方面效果出奇的好。

但在经过文革洗礼后的中国，人们的观念已经发生了变化。

我们通过在公司内的调查发现大约80％以上的人认为这种手举书本、高喊口号的行为是不理智的，是愚蠢的。

这和我们的社会文化与历史文化有关。

通过和TMI公司协商，我们去掉了喊口号的环节。

由此不难看出，在TPM推进过程中，不能一味机械模仿，应该深刻认识中外社会和历史文化的差异。

6.2.2 TPM与企业文化
任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应。

任何一个国家的企业管理都建
立在本国国情基础之上，被本国人民接受。

由生产关系和传统文化决定了不同国家企业管理的特殊性，这也正是企业管理生命力的重要表现。

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein，1984)，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

企业文化是社会文化与组织管理实践融合的产物。

企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。

推行TPM产生的有形效果主要是提高设备综合效率和降低各种损耗等，这是显而易见的。

推行TPM所产生无形资产对企业的的影响很大。

而TPM所产生的无形资产与企业文化的又是不可分割的。

员工是企业文化的载体，而推进TPM和建设企业文化的关键是企业能否调动员工的工作积极性。

一个人是被制度约束着工作的效率高，还是发自内心的被使命感驱动工作的效率高？这个答案不言而喻，被使命感驱动的工作激情，是任何奖惩制度无法达到的。

TPM已经在天津石化公司全面推行，但应清醒地认识到TPM推行不仅是物质层面上的内容，而更多在精神层面。

不能只看到小组活动进行的如火如荼就认为TPM推进的很好，还要着眼于企业文化的建设和员工素质的提升，如果只在技术层面上推行TPM显然不能实现我们预期的目的。

企业文化要为企业发展、员工利益和社会带来物质和精神利益。

企业文化建设是务实而不是务虚，也不是一般的政治宣传，而是企业管理的一项根本措施。

需要领导者的提倡、策划以及实施、检查等具体工作。

企业文化是一项以人为本的复杂工程，不是几个领导讨论制定的标语口号，也不是一时的经验总结，而是在长期的工作实践中逐渐形成的。

天津石化还
应充分认识到建设优秀企业文化对TPM推进的重要作用。

6.3 TPM与公司其它管理制度
天津石化在学习国外先进管理制度方面，一直走在同行业前列，从80年代以来一直推行由政府部门倡导的TQM，2000年通过ISO9000认证，2002年通过ISO14000认证，2002年推行HSE管理体系，2003年导入TPM。

2005年3月在全公司内启动了ERP（企业资源计划）。

下面就它们的相互关系分别讨论。

6.3.1 TPM与TQM
TPM是TQM的设备保障体系，当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。

这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。

而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。

许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。

从理论上讲，TPM侧重于维修。

它与TQM相比有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全员参与；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。

TPM将维修变成了企业中必不可少和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。

在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

6.3.2 TPM与ISO9000／14000
ISO9000／14000是TQM和TPM的标准化框架。

ISO9000系列标准的核心是产品质量。

ISO1400标准借鉴和吸收了ISO9000，ISO14000管理的核心是环境因素。

概念上ISO9000 属于标准范畴，而TPM与TQM 则属于实践科学的范畴。

TPM与ISO9000的区别见表：
表6.1 TPM与ISO9000的关系
PDCA 循环是TQM 的基本方法，通用的工作程序。

整个ISO9000 标准基本上也是按此循环构筑质量管理和质量保证体系。

客观地说，TQM和TPM对个案来说比ISO9000要细致，但每个企业的TQM和TPM实施方法肯定不同，ISO9000通过对TQM和TPM质量管理核心标准的认证解决了标准化的问题。

图6.2为它们的关系图。

如果孤立地去推行TPM，那么TPM只能是附加的工作任务，甚至会造成与现有管理制度的冲突。

推行TPM就必须将TPM与公司其它的管理体系有机融合，建立起自己的体系。

如果几种管理机制各自独立运行，不知道该谁制约谁，谁包容谁，极容易造成管理上的混乱，在实际生产中形成多头管理，不可避免地造成一项生产活动要针对不同的管理体系重复管理。

从全系统的观点构建企业管理模式，天津石化在运行中对此问题进行了改进，对ISO9000内控文件进行了修正，将TPM方面的规范化文件整合为ISO贯标的C级、D级文件，编制了一体化HSE管理制度。

在天津石化除了采用了专用项目奖金的物质奖励与TPM评比奖励的激励方式外，还按照TPM推进手册还尝试了实行了以下几种激励方式：
①冠名法
是指以员工的名字命名一个优秀班组、提案改善、作业程序等，如“某某作业法”、“某某班组”等。

②视板法
即设计一块面板，将TPM活动的计划和取得的成绩，以及提案改善等内容展示出来，树立模范，激励员工把工作做好。

③口号法
即全体人员，高呼TPM活动确定的目标，来激励人心，鼓舞士气。

通过实践，我们发现冠名法和视板法很符合中国人的传统心理，是很好的激励方式。

，而在国外作用最大的口号法在天津石化并不灵验，相反员工们手执TPM手册，全体高呼口号时，却都显得迷惑和热情不足。

这是为什么呢？据日本TPM文献记载，TPM产生于上
世纪70年代左右，TPM的口号法是借鉴了当时中国的实际经验，中国几亿人通过每天喊口号，凝聚人心方面效果出奇的好。

但在经过文革洗礼后的中国，人们的观念已经发生了变化。

我们通过在公司内的调查发现大约80％以上的人认为这种手举书本、高喊口号的行为是不理智的，是愚蠢的。

这和我们的社会文化与历史文化有关。

通过和TMI公司协商，我们去掉了喊口号的环节。

由此不难看出，在TPM推进过程中，不能一味机械模仿，应该深刻认识中外社会和历史文化的差异。

6.2.2 TPM与企业文化
任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应。

任何一个国家的企业管理都建立在本国国情基础之上，被本国人民接受。

由生产关系和传统文化决定了不同国家企业管理的特殊性，这也正是企业管理生命力的重要表现。

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein，1984)，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

企业文化是社会文化与组织管理实践融合的产物。

企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。

推行TPM产生的有形效果主要是提高设备综合效率和降低各种损耗等，这是显而易见的。

推行TPM所产生无形资产对企业的的影响很大。

而TPM所产生的无形资产与企业文化的又是不可分割的。

员工是企业文化的载体，而推进TPM和建设企业文化的关键是企业能否调动员工的工作积极性。

一个人是被制度约束着工作的效率高，还是发自内心的被使命感驱动工作的效率高？这个答案不言而喻，被使命感驱动的工作激情，是任何奖惩制度无法
达到的。

TPM已经在天津石化公司全面推行，但应清醒地认识到TPM推行不仅是物质层面上的内容，而更多在精神层面。

不能只看到小组活动进行的如火如荼就认为TPM推进的很好，还要着眼于企业文化的建设和员工素质的提升，如果只在技术层面上推行TPM显然不能实现我们预期的目的。

企业文化要为企业发展、员工利益和社会带来物质和精神利益。

企业文化建设是务实而不是务虚，也不是一般的政治宣传，而是企业管理的一项根本措施。

需要领导者的提倡、策划以及实施、检查等具体工作。

企业文化是一项以人为本的复杂工程，不是几个领导讨论制定的标语口号，也不是一时的经验总结，而是在长期的工作实践中逐渐形成的。

天津石化还应充分认识到建设优秀企业文化对TPM推进的重要作用。

6.3 TPM与公司其它管理制度
天津石化在学习国外先进管理制度方面，一直走在同行业前列，从80年代以来一直推行由政府部门倡导的TQM，2000年通过ISO9000认证，2002年通过ISO14000认证，2002年推行HSE管理体系，2003年导入TPM。

2005年3月在全公司内启动了ERP（企业资源计划）。

下面就它们的相互关系分别讨论。

6.3.1 TPM与TQM
TPM是TQM的设备保障体系，当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。

这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。

而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。

许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。

从理论上讲，TPM侧重于维修。

它与TQM相比有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全员参与；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。

TPM将维修变成了企业中必不可少和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。

在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

6.3.2 TPM与ISO9000／14000
ISO9000／14000是TQM和TPM的标准化框架。

ISO9000系列标准的核心是产品质量。

ISO1400标准借鉴和吸收了ISO9000，ISO14000管理的核心是环境因素。

概念上ISO9000 属于标准范畴，而TPM与TQM 则属于实践科学的范畴。

TPM与ISO9000的区别见表：
表6.1 TPM与ISO9000的关系
PDCA 循环是TQM 的基本方法，通用的工作程序。

整个ISO9000 标准基本上也是按此循环构筑质量管理和质量保证体系。

客观地说，TQM和TPM对个案来说比ISO9000要
细致，但每个企业的TQM和TPM实施方法肯定不同，ISO9000通过对TQM和TPM质量管理核心标准的认证解决了标准化的问题。

图6.2为它们的关系图。

如果孤立地去推行TPM，那么TPM只能是附加的工作任务，甚至会造成与现有管理制度的冲突。

推行TPM就必须将TPM与公司其它的管理体系有机融合，建立起自己的体系。

如果几种管理机制各自独立运行，不知道该谁制约谁，谁包容谁，极容易造成管理上的混乱，在实际生产中形成多头管理，不可避免地造成一项生产活动要针对不同的管理体系重复管理。

从全系统的观点构建企业管理模式，天津石化在运行中对此问题进行了改进，对ISO9000内控文件进行了修正，将TPM方面的规范化文件整合为ISO贯标的C级、D级文件，编制了一体化HSE管理制度。