丽嘉酒店优质服务：员工是源头

丽嘉酒店优质服务：员工是源头
丽嘉酒店优质服务：员工是源头
在采访丽嘉酒店（Ritz-Carlton）之前，记者得到了一张折成四折、刚好能够放在手
心的便卡。

这是丽嘉酒店，从酒店经理到普通员工上班时，口袋中的必备之物。

这是一张
被称为丽嘉“宝典”的丽嘉酒店信条卡，上面包括了丽嘉酒店的“优质服务三步骤、座右铭、员工承诺、信条、服务信念”等内容。

这张信条卡是丽嘉酒店在长达百年的历史中积
累下来“以顾客为中心”的服务精神的精髓，是丽嘉酒店企业文化的核心内容，也是所有
顾客享受到的个性化服务的来源。

服务从招聘开始
在丽嘉酒店的“宝典”中，两行手写体清楚地标示着丽嘉酒店优雅的座右铭――“我
们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”。

丽嘉酒店一直致力于将每一位员工打造成绅士淑女，来为绅士淑女服务。

这样的培养
从最初的员工挑选就开始了。

在员工的招聘挑选上，丽嘉有一套完善的选择程序。

任何一个员工――上到管理人员，下到普通员工――进入丽嘉，通常要通过六轮面试――人力资源部初试和标准化面试，部门经理、部门总监、人力资源总监和总经理的面试。

如果你问丽嘉酒店的总经理，是否会由于庞大的招聘任务，而简化对普通员工的招聘
程序时，得到的回答一定是“No”。

在丽嘉看来，选择“真诚的、尊重他人的、具有服务
精神的”员工非常重要，因为这是丽嘉酒店的核心价值观。

在标准化面试时，应聘者一般会被问到一些这样的问题：“当你独处的时候，你会想
什么”、“你对权威人士是怎样对待的”等等。

人力资源部会根据他们的回答，与他们经
过对上百位优秀的酒店管理人员测试整理出来的标准答案进行比较，评定他们是否符合丽
嘉企业文化，是否适合这项工作。

对于那些经过层层选拔后的入选者，在入岗的前两天都要进行一个以企业文化和丽嘉
酒店历史为重点的职前培训，而培训的一开始，每个人最先得到的都是那张丽嘉“宝典”。

在随后，丽嘉酒店还会针对不同的员工进行各种培训，比如“21日”和“365日”，也就
是员工入职后的第21天和第365天，全体新员工都要参加公司举行的会议，讨论丽嘉酒
店的价值观和分享为顾客服务的经验。

另外，每周还有针对每个部门的员工会议。

这些培
训中，企业文化的内容必不可少。

员工满意等于顾客满意
当然，对于酒店服务业来说，真正的差异化还是来自于服务――或许每个酒店都有环
境优雅的西餐厅，但真正让顾客感受不同的是餐厅里服务员的服务。

员工为顾客提供的服
务怎样，直接影响着酒店的服务质量和水平。

所以，丽嘉非常关注自己员工对公司的满意度，用员工满意最终完成顾客满意。

“丽嘉酒店企业文化的核心是关爱员工，并以丽嘉为荣。

”上海波特曼丽嘉酒店总经
理狄高志说。

丽嘉有着著名的“金字塔”式管理方式。

在金字塔的最底层是员工满意度，中间是顾
客满意度，塔顶是利润目标。

只有让员工满意了，才能更容易提高顾客满意度，从而支持
金字塔的顶端──公司利润。

所以，设法保持很高的员工满意度，也就是高客户满意度的
来源。

丽嘉的员工一直保持着与同行业相比较高的工资水平，为此，他们几乎每个月
都与同行交流，如果发现自己员工的工资比别人低，便会随时调整。

丽嘉还有着透明的分
配制度，他们跟员工一起设置工作目标。

酒店当年收益达到哪个数字，员工能拿多少比例
的年终奖(花红)，管理层会向每个员工详细说明；每一年的创利进展，各个阶段的客房入
住率等“机密”级动态情况，员工也都能在第一时间了解。

因为采取员工奖金与利润挂钩的奖励形式，创利越多，员工的收入分配也就越高，所
以处于三角形顶部的公司利润也将反过来对处于三角形底部的员工产生作用，形成正循环。

2000美元政策
对于丽嘉酒店来说，顾客满意度还来自于对员工的充分信任和授权。

丽嘉酒店有个不成文的规定，就是每一位员工都可以使用2000美元的预算，来解决
某项特定的客户投诉。

比如，顾客对饭菜不满意，如果员工感觉到客人确实是有理由不满意，那么他有权决定是否给予客人免单；如果客人对客房服务感到不满意，那么员工也可
以根据实际情况而给予一定的减免或者送一些礼物等。

一次，上海波特曼丽嘉酒店的一位
客人回到北京后才发现，自己的手提电脑丢在了酒店。

酒店人员接到电话后立刻买机票直
飞北京，亲手把电脑交到顾客手中。

当然，丽嘉酒店也会帮助员工认识，如何更好地利用这2000美元的“预算”。

比如，如果有客人投诉送到房间的饭凉了，可以为客人送一份水果或者一份点心，而不用免去他
全部的叫餐费用。

狄高志认为，这样的政策能够“让员工用自己的智慧为他们的客人提供最好最及时的
优良服务。

给员工这样的权力，缘自一份尊重，同时信任他会充分为酒店考虑，做出正确
的判断，不会乱花一分钱。

”
在丽嘉，还有着一项与“2000美元政策”有着异曲同工之效的原则：边缘服务原则。

一位去过新加坡丽嘉酒店的客人曾经有过这样的经历：在他准备离开酒店到附近另外
一家著名的莱佛士(Raffles)酒店参观时，发现自己不知道怎么走。

一位大堂副理热情地
为他引路，把他带到几百米远的酒店侧门，然后告诉他应该怎样走。

当时，这位客人还以
为是自己的魅力让这位大堂副理有如此的举动，后来他才知道，后来丽嘉酒店的员工行为
准则中有这样一条：要陪同顾客到饭店的一个区域去，而不应该仅指明如何到那个区域的
方向。

在丽嘉酒店，任何人接到客人的咨询或是投诉都要亲自解决。

比如，一名公关
部的员工，如果在大堂碰到一个客人向他投诉房间的味道不好，那他不能将这个问题转交
给大堂经理也不可以转告给客服部，他必须亲自为客人解决这个问题，然后将问题的原因
和解决结果告诉给房务部做记录。

在丽嘉的员工看来，转嫁问题会浪费客人的时间，还会给客人带来重复解释问题的麻烦。

专家支招
让“以顾客为导向”的企业文化落地生根文/刘庆
“以顾客为导向”是很多企业自我标榜的口号，但口号虽响亮，却雷声大雨点小，未
见得落到实处，有什么实际的效果。

我们不能说喊出这样口号的企业是虚情假意，他们中
有很多是真正想为顾客服务，真正想通过为顾客服务创造出企业存在的价值。

口号之所以
沦为口号，是因为这些企业不得其门而入罢了。

如何在企业内部塑造出浓厚的以顾客为导向的文化氛围？这可不是喊喊口号那么简单，需要管理层的高度重视，也需要组织内部从上至下的一系列转变。

想在企业内部塑造出某种文化氛围，需要高层领导者的身体力行，这个道理不言自明。

在IBM，即使是最高层管理者，都有必要、有责任同顾客联系；迪斯尼乐园的管理人员每
年必须有两周时间呆在乐园中，与顾客接触，并像一名普通顾客那样体验在乐园中的生活
和感受。

这些不仅帮助管理者亲身感受和深入了解顾客的所思所想，做出真正以顾客为导
向的决策；同时也通过加强与顾客的联系，向组织和顾客传递这样的信号：企业重视顾客。

管理者在全体员工前树立了榜样，让他们明白顾客才是企业生存的根本，无论怎样强大的
企业，都需要围绕顾客需求采取行动。

企业文化往往是通过战略规划与企业运营相结合，并落实到执行层面。

要使顾客导向
真正落到实处，就需要从顾客角度对企业战略进行重新定义，并根据新的战略规划制定新
的财务指标体系，使企业战略以提升顾客价值为核心。

这也就意味着，过去的企业战略是“我想怎样”，而从顾客出发的战略则是“顾客希望我怎样”或者“我要为顾客怎样”。

战略制定出来之后，要将其用清晰、简单、明确的语言表述出来，并通过公司内部各
个层面的双向反复沟通，达到上下的理解一致，行动一致。

保证行动一致的最有效工具就
是将员工行动效果与绩效挂钩，通过绩效考核将企业的文化要求与每个员工的实际行动联
系起
来，这样才能使“以顾客为导向”在公司内部找到真正的落脚点，而不再是飘在每个
人头顶的可有可无的一句空话。

管理大师德鲁克说过：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。

企业组织内部成员间的关系将是一种平等的伙伴式的关系”。

扁平式组织也是塑造以顾客为导向文化所需要的组织形式。

真正的以顾客为中心需要对顾客需求做出快速反应，这就需要员工有更高的能力与更大的权力来应对随时面临的问题。

组织扁平化使内部沟通更为顺畅，决策也更为迅速。

分权与授权使员工获得更多决策权和更多灵活处理问题的机会。

在这样的文化氛围中，管理者的角色也在发生变化，管理者由指令的下达者转变为理念的传播者，他们将致力于创造更好的公司环境、提供更顺畅的沟通方式，以满足企业内部迅速决策的需要。

总而言之，以顾客为导向意味着公司内部从上到下的改变，战略、组织、制度和人员做事的方法，都要有系统地变化。

转自:在职研究生招生网
感谢您的阅读，祝您生活愉快。