绩效管理与绩效考核培训教材(共 64张PPT)
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明确性 Specific
时限性 Time-based
衡量性 Measurable
相关性 Relevant
可实现性 Attainable
绩效管理之“术”——两定五化
定量
量化 细化 流程化
定性
标准化
信息化
KPI是什么
KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作效率和效果的体现， 是可以用量化数据表体现出来的。绩效管理ຫໍສະໝຸດ 绩效考核——授课人：孔亭亭
破冰任务（请在五分钟内完成）
任务一 请同一部门同事分开坐，组成由不同部门同事 组合的团队，每队不超过4人。 任务二
请每队在最短的时间内选出1名队长，起队名、 确定队标、口号。 任务三
阿里巴巴缔造了“职业的乌托邦” 乌托邦（Utopia）本意为“没有的地方” 或者“好地方”。延伸为还有理想，不 可能完成的好事情，其中文翻译也可以 理解为“乌”是没有，“托”是寄托， “邦”是国家，“乌托邦”三个字合起 来的意思即为“空想的国家”。
• 沙僧：
• 白龙：
• 忠厚诚实，团队调和力 • 脚夫：能解决主管业 务及业务之外的锁事， • 缺少创造力，平凡但实在 忠心耿耿。 • 业绩平常，做事平常，绝 不会给团队带来麻烦，也 不会带来危害。
理想团队
马云认为，一个理想的团队中要有德者、能者、 智者及劳者。
简单地说，德者领导团队，能者冲锋陷阵，
7
8
开发部项目配合
15
10
开发部
商务
按要求时间及时回复邮件及提 各类报表提交及时性 交报表
9
市场会议
业绩指标合计得分
组织技术交流，路演等市场活 动
5
100
市场部
业务人员月度工作汇总表
新 业 出 建 务 月勤 跟 人 份天 单 员 数 数
人 新 民 已 已业 完 增 完 币 结 丢绩 成 客 成 到 单 单指 比 户 额 款 数 数标 例 数 金 额
5、When 绩效考核的时间周期？
6、Will 如何改进绩效？
13
为什么要进行绩效管理
了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献
为人力资源 部规划提供 基础信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据
了解员工 和部门的 培训需求
实现组织的 目标
关键成功因素/指标
绩效管理层级 销售营销 策略 第一层级 绩效 地图 第二层级 个人年 度目标 行动 计划 执行回 顾改进 绩效 考核
第三层级 第四层级 第五层级 第六层级
例子：销售人员
一、 评估标准和评估内 容
• 评估业务指标：销售业绩、订单金额 客户数量、拜访次数 新客户数量、销售费用 • 评估具体内容：销售业绩管理 销售技巧 工作产品知识 自我管理 专业形象 文件报告质量
战略分析：行业、阶段、模式等。 组织设计 业务流程 目标分解
使命
目标导向 原则、计划 团队指标
指标设计
愿景
个人指标 信息系统：载体
过程：考核、反馈、辅导、面谈 改进与提升
价值观
结果应用：输出 机制：绩效管理体系
目标管理的指标分解
层层分解 公司 部门 项目组 岗位
25
层层保证
企业目标
关键成功因素/指标
销售考核
工作计划、进展报表** 客户拜访次数（电话记录、拜访 记录）** 客户开发（报表） 回款率（统计）* 坏帐风险控制（报表、统计） 客情关系** 工作态度 服从性 创意采纳率（统计） 规则遵守（规章制度、行为规范） **
考核
1、销售额** 2、回款率** 3、市场预测** 4、合同管理** 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制** 9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理** 12、重点客户管理** 13、信息反馈 14、取送货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*
纠正不当行为 雇员和管理者之间的正式会谈 过程控制 书面记录
激励（M）
期望行为和目标实现的强 化
将注意力集中于将来和雇 员的发展 为重新计划和确定新目标 提供条件
难点
业绩指标
重点
制度建立
重点
评估
指标权重
制度执行
信息沟通
激励强化
20
企业发展的各个阶段（我们企业处于哪个阶段？）
我们的绩效管理之“道”
业务人员绩效公示栏 年 本月到款利润统计（60分) 序号 姓名 利润额 业务甲 得分 KPI日常管 理（18分） CRM新增客户数量 出勤天数 月 （10分） 个人能力提 是否给公司造成重 升（8分） 大损失 （4分）
月累计分数
新增客户数量 得分
业务乙
全员汇总 全员平均数 填表说明： 1、本月到款利润统计（60分)：利润额以本月实际到款后财务核算的利润额为准，得分=利润额/月利润指标*60； 2、KPI日常管理（18分）:KPI日常管理详见KPI指标说明，得分=KPI实际分数*0.18，如果每月出现欺骗、瞒报数据和工作内容的行为3次 以上，或出现买单卖单行为的，本月此项得分0，同时承担相应损失并且根据公司有关规定给予其它处理。视情节严重性，公司将保留追 究由此造成损失的权利； 3、CRM新增客户数量:要求每个工作日至少平均增加两个以上，得分=实际新增客户数/（出勤天数*2）*10，最高得分10； 4、个人能力提升:要求每人每月做学习计划，包括产品学习、厂家培训考核、专业知识等，月底做考核并打分，最高得 分8； 5、是否给公司造成重大损失 （4分）:给公司造成重大损失的，如果是，根据实际情况进行扣分并承担相应损失，如无， 得分4； 6、特殊贡献:指在工作职责以外给公司及其他同事带来额外效益，或通过个人努力为公司创造价值的，公司给予的特殊奖励。此项为加 分项，只奖不扣，最高得分10.
绩效管理定义：
由考评者、被考评者、绩效指标、考评方 法、考评程序与考评结果等要素按照横向 分工、纵向分解的方式所组成的具有战略 导向、过程监测、问题诊断、进度控制、 人员激励等功能的有机整体。
绩效管理三阶段的重点难点
计划（P）
确定业绩指标
确定工作行为 确定业绩衡量标准的基础
执行（D）
监督行为和目标
销售工程师岗位 序号 1 2 3 4 5 6 考核指标名称 目标值
月度考核表 权重 10 5 30 10 5 10 实际完成情况 完成率 上级评分 指标提供 部门 网络部 部门经理 部门商务 部门商务 财务部 部门经理
系统中填写的客户及项目信息 客户及项目资料完整度 完整度（较好5分、一般3分， 较差2分） 达成率高不扣分，达成率低于 计划达成率 70%扣一半分，70%以下不得分 每月新增项目数量 定单跟进情况 回款情况 经验分享 每周不少于2项，每月不少于8 项。 项目跟进状态更新及时，及下 一步工作计划时间及内容更新 无延误 按约准时回款，滞账每延期10 天扣一分。 是否愿意分享自己面对客户处 理项目时的经验和教训。 配合新产品市场调研，客户开 发。
2、制订目标/计划应符合SMART原则
3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。
Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁
以终为始，期初多问几个为什么，可以减少
大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区
绩效管理之“术”——之SMART原则
业务甲 业务乙 75 22 23 22 7 7 52 0 6 6 75 22 75 22 13 13 0 0 0 0
1 2
本周合计 占总数量百 分比统计
119
67
56%
52
44%
119
115
97%
4
3%
绩效目标阶段
主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间的
智者擘画献计，劳者落实运行
原因
• 马云说，唐三藏只会阿弥陀佛，善哉善哉，但他却有赴西天取经的明确
愿景与目标。
• 孙悟空是唐僧团队中本领最高强的，原则性强、个性鲜明，如果把孙悟空放 到现代，他会是很强悍、有主见而且敬业的专业经理人。
• 猪八戒也是办公室中常见的人物，平常喜欢偷懒、无主心骨，无主见，乐群、 爱拍马屁，会搞关系、做公关，既嫉妒高手，又害怕离开高手，但生死存亡
从管理学角度来看
• 作为团队的核心，应该能够最大限度地发挥成员的特长，避免内 耗，使1+1>2。 • 作为领导人，应该有定力，坚守原则，处变不惊。
• 唐僧的目标非常明确，无论多苦，求得真经，无论艰难险阻，有 此目标作为动力，永不言弃，是科学发展观的实践者。
这三点，是另外三位所不具备的。选其他任何一位当核心，都可能半途而废。
绩效目标体系
步骤2：确定公司业务重点
利润增长 客户满意
战略 目标
产品开发 管理改进 市场领先
绩效目标体系
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为
比较 发现差距 及成因 企业的关键绩效指标
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
14
为什么要做绩效管理
企业引进绩效管理之目的
绩效文化——建立绩效导向的文化 提高效率——澄清职责和沟通信息 激励员工——报酬驱动员工的依据 管理未来——吸引留住并培训人才
绩效管理圣语：考核什么你就得到什么
15
绩效管理的作用
加深了解职责与目标
对员工
帮助建立伙伴关系
对主管 领导
管理者运用绩效管理追求什 么？
KPI关注度
数 量
举
例
合理收入，客户来访量、产量···
时 间
质 量 成 本
回复及时率、工作完成率···
工作质量率、设备完好率··· 损耗率、成本降低目标达成率···
绩效目标体系
步骤1：确定企业战略目标
是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争 能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回 收率以及企业形象等。明确的战略目标是企业战略有效实 施的前提。
三效（笑）：
效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛
手段：效率
结果：效果
目标 目 资 高成就 标 源 低浪费 实 利 现 用
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导培训 摒弃一个误区，确立一个关注点
之际也能坚持立场。
• 沙悟净是团队中最没有企图心的人，只想有份稳定的任务与薪水。但如果没
有他，维持企业运转的
行政与总务后勤任务将会一团乱。
提纲
1、Why 为什么做绩效管理？
2、What 绩效管理的作用是什么？ 绩效管理的定义是什么？ 绩效管理各阶段的重点难点 ？ 3、How 怎样考核（如何提取绩效指标）？ 常见绩效考核方法？ 4、Who 绩效考核涉及哪些角色？
案例分析
“唐僧团队”
快乐 自信 激情
西游记所要表达的思想
矢志不渝取得真经的故事？
历尽磨难终成正果的传说？
其实表达的是作好团队管理，形成团队的统
一目标，并始终如一为之努力的精神！
讨论
唐僧为什么能当领导？
唐僧能力最弱，与其他三人 相比，可谓手无缚鸡之力， 是被保护对象，却贵为四人 中的领导核心。何故？
绩效目标体系
• KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、 价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法
免 税 到 款 金 额
人 民 币 费 用
人 免 免 应 民 税 税 收 备 币 费 毛 账 注 毛 用 利 款 利
2017年X月份第X工作周CRM新增客户统计表 （统计时间：X月X日——X月X日）
新增客 新增客 自我 其它 新增 新增客 新增客 来源 序业务人 户信息 户信息 自我 开发 其它 渠道 备 客户 户信息 户信息 渠道 号 员 完整平 不完整 开发 平均 渠道 平均 注 总数 完整 不完整 总数 均值 平均值 值 值
唐
• 以德服人 • 以善待物 • 以诚达标
僧
总而言之一句话，
以身作则
• 以志励人
四大徒弟
• 孙悟空：
• • • • • 解决团队问题的骨干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难行
• 猪八戒：
• 关键时刻能助一臂之 力，但很难靠它扭转 失败之局面 • 偶尔还起反面作用
四大徒弟
时限性 Time-based
衡量性 Measurable
相关性 Relevant
可实现性 Attainable
绩效管理之“术”——两定五化
定量
量化 细化 流程化
定性
标准化
信息化
KPI是什么
KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作效率和效果的体现， 是可以用量化数据表体现出来的。绩效管理ຫໍສະໝຸດ 绩效考核——授课人：孔亭亭
破冰任务（请在五分钟内完成）
任务一 请同一部门同事分开坐，组成由不同部门同事 组合的团队，每队不超过4人。 任务二
请每队在最短的时间内选出1名队长，起队名、 确定队标、口号。 任务三
阿里巴巴缔造了“职业的乌托邦” 乌托邦（Utopia）本意为“没有的地方” 或者“好地方”。延伸为还有理想，不 可能完成的好事情，其中文翻译也可以 理解为“乌”是没有，“托”是寄托， “邦”是国家，“乌托邦”三个字合起 来的意思即为“空想的国家”。
• 沙僧：
• 白龙：
• 忠厚诚实，团队调和力 • 脚夫：能解决主管业 务及业务之外的锁事， • 缺少创造力，平凡但实在 忠心耿耿。 • 业绩平常，做事平常，绝 不会给团队带来麻烦，也 不会带来危害。
理想团队
马云认为，一个理想的团队中要有德者、能者、 智者及劳者。
简单地说，德者领导团队，能者冲锋陷阵，
7
8
开发部项目配合
15
10
开发部
商务
按要求时间及时回复邮件及提 各类报表提交及时性 交报表
9
市场会议
业绩指标合计得分
组织技术交流，路演等市场活 动
5
100
市场部
业务人员月度工作汇总表
新 业 出 建 务 月勤 跟 人 份天 单 员 数 数
人 新 民 已 已业 完 增 完 币 结 丢绩 成 客 成 到 单 单指 比 户 额 款 数 数标 例 数 金 额
5、When 绩效考核的时间周期？
6、Will 如何改进绩效？
13
为什么要进行绩效管理
了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献
为人力资源 部规划提供 基础信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据
了解员工 和部门的 培训需求
实现组织的 目标
关键成功因素/指标
绩效管理层级 销售营销 策略 第一层级 绩效 地图 第二层级 个人年 度目标 行动 计划 执行回 顾改进 绩效 考核
第三层级 第四层级 第五层级 第六层级
例子：销售人员
一、 评估标准和评估内 容
• 评估业务指标：销售业绩、订单金额 客户数量、拜访次数 新客户数量、销售费用 • 评估具体内容：销售业绩管理 销售技巧 工作产品知识 自我管理 专业形象 文件报告质量
战略分析：行业、阶段、模式等。 组织设计 业务流程 目标分解
使命
目标导向 原则、计划 团队指标
指标设计
愿景
个人指标 信息系统：载体
过程：考核、反馈、辅导、面谈 改进与提升
价值观
结果应用：输出 机制：绩效管理体系
目标管理的指标分解
层层分解 公司 部门 项目组 岗位
25
层层保证
企业目标
关键成功因素/指标
销售考核
工作计划、进展报表** 客户拜访次数（电话记录、拜访 记录）** 客户开发（报表） 回款率（统计）* 坏帐风险控制（报表、统计） 客情关系** 工作态度 服从性 创意采纳率（统计） 规则遵守（规章制度、行为规范） **
考核
1、销售额** 2、回款率** 3、市场预测** 4、合同管理** 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制** 9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理** 12、重点客户管理** 13、信息反馈 14、取送货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*
纠正不当行为 雇员和管理者之间的正式会谈 过程控制 书面记录
激励（M）
期望行为和目标实现的强 化
将注意力集中于将来和雇 员的发展 为重新计划和确定新目标 提供条件
难点
业绩指标
重点
制度建立
重点
评估
指标权重
制度执行
信息沟通
激励强化
20
企业发展的各个阶段（我们企业处于哪个阶段？）
我们的绩效管理之“道”
业务人员绩效公示栏 年 本月到款利润统计（60分) 序号 姓名 利润额 业务甲 得分 KPI日常管 理（18分） CRM新增客户数量 出勤天数 月 （10分） 个人能力提 是否给公司造成重 升（8分） 大损失 （4分）
月累计分数
新增客户数量 得分
业务乙
全员汇总 全员平均数 填表说明： 1、本月到款利润统计（60分)：利润额以本月实际到款后财务核算的利润额为准，得分=利润额/月利润指标*60； 2、KPI日常管理（18分）:KPI日常管理详见KPI指标说明，得分=KPI实际分数*0.18，如果每月出现欺骗、瞒报数据和工作内容的行为3次 以上，或出现买单卖单行为的，本月此项得分0，同时承担相应损失并且根据公司有关规定给予其它处理。视情节严重性，公司将保留追 究由此造成损失的权利； 3、CRM新增客户数量:要求每个工作日至少平均增加两个以上，得分=实际新增客户数/（出勤天数*2）*10，最高得分10； 4、个人能力提升:要求每人每月做学习计划，包括产品学习、厂家培训考核、专业知识等，月底做考核并打分，最高得 分8； 5、是否给公司造成重大损失 （4分）:给公司造成重大损失的，如果是，根据实际情况进行扣分并承担相应损失，如无， 得分4； 6、特殊贡献:指在工作职责以外给公司及其他同事带来额外效益，或通过个人努力为公司创造价值的，公司给予的特殊奖励。此项为加 分项，只奖不扣，最高得分10.
绩效管理定义：
由考评者、被考评者、绩效指标、考评方 法、考评程序与考评结果等要素按照横向 分工、纵向分解的方式所组成的具有战略 导向、过程监测、问题诊断、进度控制、 人员激励等功能的有机整体。
绩效管理三阶段的重点难点
计划（P）
确定业绩指标
确定工作行为 确定业绩衡量标准的基础
执行（D）
监督行为和目标
销售工程师岗位 序号 1 2 3 4 5 6 考核指标名称 目标值
月度考核表 权重 10 5 30 10 5 10 实际完成情况 完成率 上级评分 指标提供 部门 网络部 部门经理 部门商务 部门商务 财务部 部门经理
系统中填写的客户及项目信息 客户及项目资料完整度 完整度（较好5分、一般3分， 较差2分） 达成率高不扣分，达成率低于 计划达成率 70%扣一半分，70%以下不得分 每月新增项目数量 定单跟进情况 回款情况 经验分享 每周不少于2项，每月不少于8 项。 项目跟进状态更新及时，及下 一步工作计划时间及内容更新 无延误 按约准时回款，滞账每延期10 天扣一分。 是否愿意分享自己面对客户处 理项目时的经验和教训。 配合新产品市场调研，客户开 发。
2、制订目标/计划应符合SMART原则
3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。
Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁
以终为始，期初多问几个为什么，可以减少
大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区
绩效管理之“术”——之SMART原则
业务甲 业务乙 75 22 23 22 7 7 52 0 6 6 75 22 75 22 13 13 0 0 0 0
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本周合计 占总数量百 分比统计
119
67
56%
52
44%
119
115
97%
4
3%
绩效目标阶段
主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间的
智者擘画献计，劳者落实运行
原因
• 马云说，唐三藏只会阿弥陀佛，善哉善哉，但他却有赴西天取经的明确
愿景与目标。
• 孙悟空是唐僧团队中本领最高强的，原则性强、个性鲜明，如果把孙悟空放 到现代，他会是很强悍、有主见而且敬业的专业经理人。
• 猪八戒也是办公室中常见的人物，平常喜欢偷懒、无主心骨，无主见，乐群、 爱拍马屁，会搞关系、做公关，既嫉妒高手，又害怕离开高手，但生死存亡
从管理学角度来看
• 作为团队的核心，应该能够最大限度地发挥成员的特长，避免内 耗，使1+1>2。 • 作为领导人，应该有定力，坚守原则，处变不惊。
• 唐僧的目标非常明确，无论多苦，求得真经，无论艰难险阻，有 此目标作为动力，永不言弃，是科学发展观的实践者。
这三点，是另外三位所不具备的。选其他任何一位当核心，都可能半途而废。
绩效目标体系
步骤2：确定公司业务重点
利润增长 客户满意
战略 目标
产品开发 管理改进 市场领先
绩效目标体系
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为
比较 发现差距 及成因 企业的关键绩效指标
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
14
为什么要做绩效管理
企业引进绩效管理之目的
绩效文化——建立绩效导向的文化 提高效率——澄清职责和沟通信息 激励员工——报酬驱动员工的依据 管理未来——吸引留住并培训人才
绩效管理圣语：考核什么你就得到什么
15
绩效管理的作用
加深了解职责与目标
对员工
帮助建立伙伴关系
对主管 领导
管理者运用绩效管理追求什 么？
KPI关注度
数 量
举
例
合理收入，客户来访量、产量···
时 间
质 量 成 本
回复及时率、工作完成率···
工作质量率、设备完好率··· 损耗率、成本降低目标达成率···
绩效目标体系
步骤1：确定企业战略目标
是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争 能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回 收率以及企业形象等。明确的战略目标是企业战略有效实 施的前提。
三效（笑）：
效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛
手段：效率
结果：效果
目标 目 资 高成就 标 源 低浪费 实 利 现 用
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导培训 摒弃一个误区，确立一个关注点
之际也能坚持立场。
• 沙悟净是团队中最没有企图心的人，只想有份稳定的任务与薪水。但如果没
有他，维持企业运转的
行政与总务后勤任务将会一团乱。
提纲
1、Why 为什么做绩效管理？
2、What 绩效管理的作用是什么？ 绩效管理的定义是什么？ 绩效管理各阶段的重点难点 ？ 3、How 怎样考核（如何提取绩效指标）？ 常见绩效考核方法？ 4、Who 绩效考核涉及哪些角色？
案例分析
“唐僧团队”
快乐 自信 激情
西游记所要表达的思想
矢志不渝取得真经的故事？
历尽磨难终成正果的传说？
其实表达的是作好团队管理，形成团队的统
一目标，并始终如一为之努力的精神！
讨论
唐僧为什么能当领导？
唐僧能力最弱，与其他三人 相比，可谓手无缚鸡之力， 是被保护对象，却贵为四人 中的领导核心。何故？
绩效目标体系
• KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、 价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法
免 税 到 款 金 额
人 民 币 费 用
人 免 免 应 民 税 税 收 备 币 费 毛 账 注 毛 用 利 款 利
2017年X月份第X工作周CRM新增客户统计表 （统计时间：X月X日——X月X日）
新增客 新增客 自我 其它 新增 新增客 新增客 来源 序业务人 户信息 户信息 自我 开发 其它 渠道 备 客户 户信息 户信息 渠道 号 员 完整平 不完整 开发 平均 渠道 平均 注 总数 完整 不完整 总数 均值 平均值 值 值
唐
• 以德服人 • 以善待物 • 以诚达标
僧
总而言之一句话，
以身作则
• 以志励人
四大徒弟
• 孙悟空：
• • • • • 解决团队问题的骨干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难行
• 猪八戒：
• 关键时刻能助一臂之 力，但很难靠它扭转 失败之局面 • 偶尔还起反面作用
四大徒弟