航天预研项目进度计划管理研究

航天预研项目进度计划管理研究
发布时间：2021-11-05T01:48:21.710Z 来源：《科学与技术》2021年第17期作者：余雨韩[导读] 不同于常规产品和市场的关系，预研项目所对应的是更未来的市场及应用需求
余雨韩
江南机电设计研究所贵州省贵阳市 550009
摘要：不同于常规产品和市场的关系，预研项目所对应的是更未来的市场及应用需求，因此面对长期的市场环境波动，预研研制项目对于未来市场需要更为精准的判断，其实施计划也需要更加缜密，所以良好的进度管理计划对预研项目有着极其重要的作用，本文以航天预研项目为例，分析其进度计划的特点及存在的问题，浅析这些问题的解决措施，为航天预研项目进度计划提供一定的参考。

关键词：航天项目；预研研制项目；进度管理
一、绪论
相较于常规产品的开发及管理，预研项目由于其针对市场的长期性和特殊性，整体产品的开发管理需要更高的知识技能和管理理念。

进度管理决定了航天预研项目成本的关键，通过科学合理的进度管理计划来保证预研项目每个阶段的实施，并根据进度实施结果对项目进度实施进行反馈。

二、航天预研研制项目进度管理的特点
结合国内航天预研项目的整体情况分析，能够发现我国航天预研项目进度计划管理存在以下特点：（1）航天型号如果共同具备了出产及研究两个因素，就会有异于普通产品，成为一种与众不同的活动，不会出现与其十分相似的产品或者说重复性非常低，原因是每个不同型号的产品都具有特殊之处，在特定条件下有别于其余航天型号。

由于其特殊性与唯一性，使得制造过程不可逆，活动结果无法重复。

航天型号在研发制造时，生产与研究同时进行或者相互交叉进行这两种现象比较常见。

从时间维度上讲，如果一个航天型号会进行再次生产，那么对该型号的改进探索也在同时进行，更有甚者有些不太完美的部分在生产过程中随时会被修改，这样做的目的是为了让产品生产速度达到更快以及品质更佳。

（2）研制时间久且呈现出阶段性特征。

所有航天型号项目自立项论证开始，到最终能够生产，并且投入使用，均需历经十年左右的时间。

所有项目都是具备阶段性特征的，即项目需要经历诞生、发展以及灭亡的必经之路，是一项有始有终的活动。

具体分为五个阶段：包括论证、方案、初样、正样和使用改进，即使部分航天型号的研制不一定完全经历所有阶段，可仍然突出呈现出阶段性特征。

（3）约束条件和最终目标清晰明朗。

就航天型号研制工作而言，由于需求者会对投入经费及完成时间进行限制，所以研制单位会面临投入经费高、项目周期长等多个问题，加之多个型号可能会同时进行，进而增加更多不确定性因素，如载人航天工程中神舟飞船的研制，这就让航天研制工作不得不迎接更高的挑战，要求必须在多种型号之间资源优化，及时调整工作进度及安排。

三、航天预研研制项目进度管理中存在的问题
1、缺乏清晰的活动定义
对研制活动的定义，上至集团公司下至厂所，有着相同的任务分解结果，这一结果是技术手段匮乏造成的，由此产生的问题之一是各阶层对于进度的管理不容易抓住重点，一旦发现问题，决策者们还需要从产品方面出发去找问题所在源头，不能总体把握并跟进研制过程。

同时，相同任务分解结果还导致了另一个问题的出现，即对进度的计划只是单一地进行自下而上的安排。

这些问题对项目的计划及进度控制均有一定程度的影响。

2、活动时间估算不合理
在项目前期计划工期总用时阶段，研制人员普遍情况下会加一段安全时间进去，确保项目可以按时结束。

但现实情况是，项目在正常计划工期内可提前完成，不需要安全时间。

因为安全时间寄托于单独的工序内，无法从表面看出，因此在实际研制途时，若没有用到安全时间，会造成工期的浪费。

航天型号在制造时，要求工作人员在不会有任何激励的条件下，按时甚至提前完工，所以就算安全时间完全用不到，他们还是会用完计划的工期。

由于资源的延续使用性，即上一个工序完全完工后，其用过的资源才能全部投入下一个工序，使得全部研制过程中无论哪一个工期会拖延都让接下来的所有工序拖延。

3、缺乏有效的进度监督和控制
航天型号硏制计划作为该工作的指导性文件，体现了系统内部个工序间具有的先后顺序关系。

就目前状况来看，反映出在航天型号硏制过程中，在对进度进行管理时，受到内部资源及条件的影响，会出现计划赶不上变化的现象，导致实际进展不在计划用时范围内，这种现象一定程度上对航天型号研制过程有所阻碍和影响。

之所以会出现这种情况，是因为航天型号硏制工作所具有创新、复杂的特征，使研制过程充满了不确定性，有可能会发生很多意料之外的事情，让实际进度无法按照计划进行。

但是，在我国目前的航天型号硏制进度管理中，出于没有一套可以使用的进度检测及调整系统的原因，给管理人员的监督工作造成了很大困难。

这样就无法将实际情况与计划进行对比分析，及时拿出切实可行的办法，只能用一些其它冒险的办法保证进度。

四、航天预研研制项目进度管理优化措施
1、合理分解工作，实现有效活动定义
航天型号研制任务一旦定下来，就需要根据性能要求设计技术方案，对项目进行分解，确定工作内容，再在其基础行编制进度计划。

因此，工作分解是编制进度计划的基础。

本文所提出的基于组织层级机构的工作分解就是按照航天型号研制的组织结构、型号系统构成、组成关系将大系统一层层逐步分解直到最终的工作内容，期间将各层的组织职责加入到该层的工作分解上。

为了避免遗漏工作项目造成整个计划的延误，航天型号研制应以组织的层级结构为基础应用wBS为工具进行工作分解，对项目在研制过程中所应完成的工作进行自上而下逐级分解，形成一个层次体系，该层次体系是以要研制的产品为中心，表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系。

2、有效统筹规划，精准时间估算
由于航天型号研制过程的进度计划均是以一项活动或工作的历时或需要的时间为基础的，因此，对于形成进度的这项最小单元的估计必须做到客观公正，不能受到组织重要性及人为偏见的影响。

在历时的估计中，要分清楚决定历时的主要客观因素，即工作性质本身，再在其基础上考察资源情况。

在该过程中还要做到统筹规划。

3、掌握进度逻辑，分层控制进度
航天型号研制的进度控制过程更多的是一种管理措施，因此根据型号研制的组织方式，可以按照管理层级将其分为三个层次，具体内容如下：
（1）项目总进度控制总进度控制就是要对进度进行宏观控制，具体是指高宏观决策部门各里程碑事件——例如转阶段事件——的进度控制。

在重大航天型号中，这种控制主体是最高指挥部门，例如领导小组。

（2）项目主进度控制主要是项目部门对项目中每一主要事件，例如重大实验的完成的进度控制。

在航天型号项目这种多级项目中，这些事情的控制权力在具体的指挥部门例如绕月探测工程中，工程中心负责其控制。

通过这种实时的控制，能够保证一些重大事项的按时完成。

（3）项目详细进度控制主要是航天型号研制过程中各个参研参试单位对各具体作业（工作包）进度计划的控制。

这是整个进度控制系统的基础，必须要求各级组织认真履行。

在该过程中，上级领导单位可以对其进行监督和考核在航天型号研制的进度控制中，应不断的进行计划监测、信息沟通、对比分析、分析偏差产生的原因、提出改进方案、控制等步骤的循环。

通过不断地对项目的实际进度与计划进度进行比较与调整，以使项目的实际进度与计划进度相致，达到对航天型号硏制的进度进行实时控制的目的。

结语：近几年，我国航天事业发展如火如荼，航天预研制项目进度计划的有效实施是对航天项目的有效保障，因此，需要在进度计划管理中合理分解工作，实现有效活动定义；有效统筹规划，精准时间估算；掌握进度逻辑，分层控制进度，以保证整体航天预研项目的有效实施。

参考文献：
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