人力资源管理师二级知识要点

人力资源管理师二级知识要点
第一章 战略、组织变革与企业制度
（所有的名词解释一定要搞清晰）
人力资源规划是提高人力资源管理水平与能力的基础
人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是进展的第一资源
人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又务必服务与依托于人力资源战略、组织结构与公司制度。

第一节 人力资源战略 （9）（重点章节）
1．企业战略
企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划与部署 2．企业组织结构与战略
组织结构是保证战略实施的必要手段。

组织结构的基本单位是岗位或者职位。

表1-1 企业进展阶段与组织结构的关系 （背出来！）
企业经采取的要紧战略有：
（1）数量扩张战略——在行业处于进展阶段，只需使用简单的结果或者形式。

（2）地区扩张战略——要求建立职能制结构或者事业部制结构。

（3）纵向整合战略——在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或者矩阵结构。

（4）多种经营战略——在行业的成熟期，使用矩阵结构或者战略经营网络型结构。

（认清2者的关系） 3．企业战略分类与战略管理模式 企业总体战略分为三种
（1）进展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期与高峰期。

（2）稳固型战略——又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。

（3）紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。

从战略长度看，企业战略包含长期战略、中期战略、短期战略。

短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。

战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段——是非题 二、人力资源战略管理 （9） 重点章节！ 1．人力资源战略管理进展过程
（1）人事管理阶段——又称人事部门
（2）人力资源管理阶段——工资职责得到扩展 （3）人力资源战略管理阶段
如图1-2 人力资源战略管理进展的三个阶段 （看一下）
人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。

目前大部分中国企业还处于第一与第二阶段的中间 2．人力资源战略管理的框架体系
人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为与技术支持三个层面 企业战略是所有人力资源问题的根本。

3．人力资源战略体系与组织目标
人力资源战略是企业整体战略的有机构成部分。

平衡与协调企业内外部劳动关系的过程。

人力资源战略不仅涉及企业人力、物力与财力三种资源的有效配置，还需协调人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。

4．人力资源战略管理的实施过程
在确立了企业的人力资源战略后，就进入了具体的战略实施阶段，也就是进入了个人行为层面。

在人力资源战略实施方面（个人行为层面）包含了个人能力素养模型的设置、薪酬福利与激励机制的建立，与人员配置与培训等。

⑴ 首先，明确人员的能力素养要求 ⑵ 其次，使用岗位评估模型
⑶ 最后，根据绩效考评的结果，建立薪酬福利与激励机制
在人员配置方面，企业要紧完成两大任务：⑴预测与计划人员需求，⑵与招聘、选择与雇佣人员。

第二节 组织变革与企业制度 （5）
一、组织变革与人力资源管理变革 1．组织变革的原因及目的
组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不习惯进展的部分进行调整、变革乃至重新构架。

组织的进展是组织变革的结果。

这个过程也就是企业进行内部组织结构变革创新的过程。

⑴ 组织变革的原因 （掌握） ① 企业经营的环境变化 ② 组织内部的环境变化
③ 企业进展的战略变化
组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。

⑵ 组织变革的目的——是达到企业自身的动态平衡
组织变革的目标包含：组织结构的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的与谐；组织效能的提高 2．组织变革的程序与内容
⑴ 组织变革的程序——包含三个阶段：诊断、计划与执行、评价
⑵ 组织变革的内容——技术变革、结构变革、人事变革 3．组织变革的模式—常用3中模式。

第1最重要
组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式与方法的总体思维框架。

⑴
（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式） ⑵ 计划性变革模式 ⑶ 分享式变革模式
4．组织变革的策略与方式
组织变革的策略通常包含：变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略
变革方法策略包含：改良式变革、革命性变革
5．人力资源组织变革
人力资源管理模式变革的内容包含5方面
⑴组织管理理念更新——3阶段：事务性、管理性、战略性
⑵组织结构的扁平化与直线部门人力资源管理共同责任的强化
⑶组织目标
⑷组织领导者
⑸人力资源部门职能——从单一向核心职能转变
总之，人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制（看一下，案例题中能够使用）
二、企业制度（5）
1．企业制度的概念及特点
●企业制度是以产权制度为基础与核心的企业组织制度。

●有3种基本的企业制度：独资企业、合伙制、有限责任公司与股份有限公司
●企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。

●股东会、董事会、监事会三权分立
●日本企业制度的特点是法人持股与法人相互持股
●德国企业实行的是“双委员会”与“员工参与决定”制度
2．股份制度与股份公司——承担有限经济责任的一种组织形式
⑴股份制企业的类型
①股份有限公司——是现代世界各国普遍使用的一种企业组织形式与产权制度。

②有限责任公司——通常是2个以上、30个下列的投资者出资。

最多不得超过50个
股份有限公司与有限责任公司成为普遍使用的企业组织形式，是现代企业的要紧组织形式。

⑵股份制企业的组织结构与管理制度
分3层——第一层次：股东大会，是股份制企业的最高权力机构
第二层次：董事会与监事会，股份制企业的决策机构
第三层次：经理层，是执行机构
第二章人力资源规划的制定与实施（5）
第一节人力资源规划的影响因素与制定程序（9）重点章节
一、人力资源规划的影响因素（9）重点
对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素要紧是企业的进展战略与企业的管理状况
1．企业进展战略
⑴企业的战略目标与经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部与外部的人力资源市场
⑵人力资源进展战略决定着人力资源的进展方向与路径，直接指导着企业人力资源规划的制定与形成。

⑶成长型企业的战略是进展与扩张；成熟型企业的战略是稳固进展；企业进入国际化经营阶段，战略就是跨文化进展；衰退型企业战略是收缩业务战线
⑷人力资源进展规划与人力资源进展战略的区别：在不一致的人力资源进展战略指导下，需要人力资源进展规划直接为人力资源进展战略服务，人力资源进展规划务必服务与服从于人力资源进展战略，是人力资源进展战略实现的途径。

2．企业管理状况（需懂得，不要死背）
（1）生产规模——生产经营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越大；反之，人力资源需求量就越小
（2）研究开发水平与管理水平
水平的高低反映并决定着企业的市场竞争力与企业经营绩效。

企业技术与管理水平的提高，有利于企业经济效益的提高与生产经营规模的扩大，从而不断增加企业对人力资源的需求。

研究开发能力是企业组织竞争能力的重要构成部分，是衡量企业组织研究开发活动的重要因素，直接影响着企业人力资源规划的制定
（3）财务情况
是最能直接明晰地反映企业竞争能力的标准，企业或者组织的财务情况是制定企业组织进展战略与人力资源规划的基本条件
企业利润量的扩大或者增加，有利于企业扩大生产经营规模，从而增加对人力资源的需求；反之减少。

二、人力资源规划的制定程序（9）重点可分为六个步骤（掌握）
第一步：掌握提供基本的人力资源信息
第二步：进行人力资源的全部需要的预测
第三步：清查企业或者组织内部现有的人力资源情况——评价中心技术
第四步：确定需要招聘的人员数——预测得出的全部人力资源需要减去企业或者组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。

第五步：要是人力资源规划与企业的其他规划相协调——人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行
第六部：对人力资源规划的实施结果进行评估
第二节人力资源供求预测
一、人力资源需求预测方法（5）
1
标杆
2
二、人力资源供给预测技术（5）
1．影响人力资源供给的因素
供给来源：外部人力资源市场与企业内部人力资源市场
⑴外部人力资源市场因素
①社会生产规模大小——社会生产规模越大，企业的数量也越多，反之，则越少。

②国家经济体制
③经济结构状况——资本有机构成高的人力资源需求较少，资本有机构成低的人力资源需求较多
④所有制结构本质上取决于生产的技术水平
技术水平越高，汲取一个劳动力需要更大的投资技术水平越低，同样投入会汲取更多的人力资源就业因此，根据生产力进展水平、国家整体技术水平调整所有制结构，特别是大力进展与现有生产力进展水平相习惯的民营经济，有利于扩大对社会人力资源的需求。

⑤科学技术进步
一方面，科学技术进步引起劳动生产率提高与资本有机结构提高，使同样提供一个就业岗位所需资金增加，减少了对劳动力所需资金增加
另一方面，科学技术进步又会促进对人力资源需求的增加
（2
导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”与企业内部所引起的“推力”。

“拉力”包含：渴望转到其他企业，以求较高收入与较好的进展机会；社会就业机会多，员工到外边可找到较好的工作；员工心理问题以届退休年龄、已婚妇女怀孕或者因结婚而不外出工作等。

“推力”包含：企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员工等；员工自身问题，如某些青年员工对工作认识不够深入，或者不能习惯新的工作环境，加上年轻，未婚，没家庭等负担等，使他们常常喜欢转换工作；工作压力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成现职员工压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也容易造成员工的不满；工作性质或者工作标准的改变，也可使某些员工失去兴趣或者无法习惯而辞职。

2．人力资源供给预测技术
（1）企业内部人力资源供给预测
马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法（重点中的重点）
用来估计人力资源供给与需求的匹配程度，关于政策不稳固或者有较大变化的公司是不可行的。

关于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是制定管理人员的接任计划。

（重点）
（2）企业外部人力资源供给预测
务必首先要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水平、就业情况及各行业的特殊性等。

第三节人力资源供求平衡
一、影响人力资源供求平衡的因素
1．业务高速进展 2．人员流淌 3．培养与开发 4．绩效管理
第四节人力资源规划的实施
一、人力资源规划评估标准
五要素模型
1．企业的外部环境
2．企业的人力资源特征
3．企业的文化特征
4．企业的进展战略
5．工作的组织方式
整合性、公平性、持续性
第三章工作分析与工作再设计（9）
·工作分析的目的是明确所要完成的任务与完成这些任务所需要的人的特点。

·工作设计的目的是明确工作的内容与方法，明确能够满足组织所要的工作与员工个人期望工作之间的关系。

·工作设计需要说明工作应该如何做才能最大限度地提高组织的效率，同时又能较好地满足员工个人成长与福利方面的要求
第一节工作分析（重点小结 9）
一、工作分析的内容（9）重要！
·工作分析就是一种活动或者过程
·这种分析活动包含分解、比较与综合，其中，分解是基础。

所谓分解，是对一定事物的分割，把它的构成部分拆开，研究它们是如何组合成这个事物的。

（掌握）
个层面进行分析的。

二、工作分析的目的（9）
1．工作描述
工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责与责任的一份目录清单。

任务、职责与责任是能够被观察到的
活动，工作描述是工作分析的直接结果。

工作描述的内容包含：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式与任职资格。

2．职务规范
·职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所务必具备的知识、技能、能力与其他特征的一份目录清单。

·职务规范的内容包含：体力要求、智力水平、技能水平与工作经验等
三、工作分析的方法 （9） 1
·是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定现象（一个或者多个任职者）的作业活动进行观察，收集与记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，与工作环境、条件等信息，并用文字或者图表形式记录下来，然后进行分析、归纳与总结的方法。

·有两种方式：1.集中方式 2.把观察法与问卷法、访谈法有机结合在一起
2
3
·是一种最为广泛的工作分析方法。

是指工作分析者就某一个职务或者职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见与看法。

此法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有全面的熟悉 ·面谈的程序能够是标准化，也能够是非标准化 ⑴ 访谈法的形式有2种
① 个别访谈法——适用于各个员工的工作有明显差别、做分析的时间又比较充分 ② 群体访谈法——适用于多个员工从事同样或者相近工作的情况
观察、访谈与问卷这3种最基本的资料手机方法都或者多或者少依靠于调查问题的设计
4·是工作分析中最常用的一种方法，其基本过程就是首先设计并发问卷给事先选定的员工，要求其在一定时间内填写，从而获取有关工作分析的有关信息。

应用的调查问卷可分为：普遍性问卷——普遍性，适用于各类职务
特定问卷——针对特定工作职务而设计
职务定向——强调工作本身的条件与结果 人员定向——侧重于熟悉员工的工作行为 ·工作分析清单——只包含封闭式问题的调查问卷
任务清单——包含一系列任务陈述的清单 能力清单——包含一系列员工能力要求的清单
5
·是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。

是使工作成功或者失败的行为特征或者事件 ·缺点：无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面的工作分析
5种工作分析方法的优缺点（重点！背出来！）
工作再设计是指为了有效达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、
合作方式等进行变革与再设计。

一、工作再设计的思想
以人为导向与以团队/价值为导向的工作设计思想
1． 以人为导向的工作再设计思想
2． 以团队/价值为导向的工作设计思想——这种工作再设计思想提高在组织业务流程不可缺少的环节上，建立自我
管理型的工作团队代替传统的工作岗位。

二、工作再设计的方法
4
1．工作轮换——又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性与激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。

·优点：减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力，增加员工对自己的最终成果的认识，扩大员工的技能范围，安排工作填补职位空缺时有很大灵活性。

这对每个处在变化的竞争环境中的企业，都是至关重要的。

·不足：培训费用上升，影响到组织的现有生产力,员工需要重新调整与习惯周围人的关系
2．工作扩大化——也就是横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化 ·有两条途径：“纵向工作装载” “横向工作装载”——————————————考点
·用“纵向工作装载”的方式来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权利、更多裁量或者更多自主权的任务或者职责。

——————————————考点 ·“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，与用增加目前包含在工作职位中的权利的方式来扩大工作的内容。

——————————————考点
·优点：提高了员工的工作满意度，改进了工作质量
·缺点：激发员工工作积极性与培养员工挑战意识方面却没有太大意义（工作丰富化引入弥补了这方面不足） 3．工作丰富化
工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容与责任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂直深化。

4．工作专业化
·是对工作内容与责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。

·是对工作责任的垂直深化，通过动作与时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，并对员工进行培训与适当的激励，以达到提高生产效益的目的。

·便宜管理部门在员工生产数量与质量方
面进行操纵，保证生产均衡与工作任务的完成。

因此，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满与厌烦情绪所造成的旷工或者辞职所抵消。

·实行时应注意的五条原则
1.增加工作要求
2.给予工人更多的责任
3.给予员工工作自主权
4.反馈
5.培训
三、从工作再设计到业务流程再造
·在工作设计层面对工作产生重要影响的环境变化是工作再设计的预报器，而改进组织工作绩效是进行工作再设计的目的。

·不满意的工作绩效是工作再设计的要紧原因
·3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力
1．组织层次的工作再设计——企业重组
企业重组的内容：业务重组、财务重组——2个重要措施：举债措施，杠杆收购与组织重组
2．经营单位层次的工作再设计——企业流程再造
⑵流程再造的支撑点
①高度发达的信息技术②高素养人才③畅通的信息沟通流程
总之，业务流程再造的实施就是对传统的分工理论进行重新审视，把被分割得支离破碎的业务流程重新整合起来。

3．实施层次的工作再设计——缓解工作压力
·压力来源要紧有3方面——环境、组织与个人
·当体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状
看一下，高压力好还是低压力好？
从组织角度讲，员工压力感低于中等水平常，管理者们可能并不在意。

由于低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效。

但假如压力感水平过高，或者者即使压力感水平，但持续时间过长，都会使员工绩效降低，这就需要管理人员采取相应的行动加以调整。

尽管一定的压力感有助于员工提高绩效，但他们自己并不这样看。

从员工个人角度来讲，即使压力感水平很低，他们也并不愉快。

因此，工作压力多大才好？关于这个问题，管理人员与员工个人的观点是完全不一致的。

管理人员认为，“对肾上腺良好运转起积极推动作用”的压力感，在员工看来就过分繁重了。

因此，我们在讨论员工个人与组织应对工作压力问题的方法时，应注意到双方的差别。

第四章人力资源会计
（这块考的不是很多，几种报表可能被选为多选题，要紧是什么成本）
人力资源会计是将人的成本与价值作为组织的资源而进行的计量与反映。

前者称之人力资源成本会计，后者成为人力资源价值会计
第一节人力资源会计概述
三、人力资源成本会计的含义
四．人力资源价值会计
1．群体价值计量模型
个人价值的总计不一定等于企业的价值，因此，该模型认为人力资源价值会计所计量的应是群体的价值，而非个人的价值。

（重点，掌握）
提出了非购入商誉法与经济价值法两种测定群体价值的方法（熟悉）
⑴非购入商誉法
该方法认为关于企业获得的成果行业平均水平的超额利润，应将其中的一部分或者全部分看作是人力资源的奉献，人力资源的价值就是这部分超额利润资本化的结果。

⑵经济价值法
该方法认为人力资源的价值应是将企业未来盈余折现后，按人力资源投资额占总投资额的比例，将盈余现值总额的相应部部分资本化的结果，马上未来收益中属于人力资源投资获得的部分作为人力资源的价值。

2．个人价值计量模型
只有先求出个人的价值，才有可能求得企业的价值。

有三种方法：
⑴未来工资报酬折现法⑵指数法⑶拍卖价格法
第二节人力资源成本
一、成本的概念与种类（注意名词解释）
1
直接成本：指能够直接计入成本计算对象的生产费用
间接成本：指不能直接计入而务必按一定标准分配于不一致成本计算对象的生产费用
2
原始成本：指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出
重置成本：指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出
3
实支成本（又称付现成本）：指生产经营过程中需要用现金支付的成本
应付成本（又称非付现成本）：指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本
二、人力资源原始成本与重置成本
1．人力资源原始成本
是指为了获得与开发人力资源所务必付出的代价，通常包含在人员的招聘、选择、录用、安插与在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。

这些成本中，一部分是直接成本，一部分是间接成本。

2．人力资源重置成本
·是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。

·其中既有直接成本，也有间接成本，而且由于人员的重置成本要紧用于管理，因此不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会成本。

三、人力资源直接成本与间接成本
1．人力资源直接成本—指能够同时适于直接计入人力资源成本的有关支出
2．人力资源间接成本—指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本
四．人力资源实际成本与标准成本
1．人力资源实际成本——是指为了获得或者重置人力资源而发生的全部成本，它既包含实支成本，也包含应付成本；既包含直接成本，也包含间接成本。

2、人力资源标准成本——是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得与开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。

·企业以标准成本作为人力资源管理手段
·因此，运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人力资源获得与开发方面的决策提供科学的成本数据，同时，也为人力资源的流淌管理提供所需的成本信息。

·可将人力资源实际发生的全部成本分为标准成本与成本差异两部分
五、人力资源的机会成本与估算成本
1．人力资源机会成本——是指为了获得或者重置人力资源而放弃或者缺失掉的那部分收入。

2．人力资源估算成本——是指人力资源机会成本的特种形态。

因此，在选择各项备选方案时，就务必把利息视同成本进行估算，构成估算成本。