国际项目管理PMP复习纲要

国际项目管理PMP复习纲要
第一章引论
标准的定义：是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件
项目管理的目标（作用）:
应用适当的知识、过程、技能、工具和技术，促进项目成功
<项目管理协会道德与专业行为规范>
Project management institute Code of Ethics and professional conduct
项目的特性：临时性，独特性，不确定性 ----反复修正、渐进明细
项目的定义：临时性，创造一个独特的产品或服务，由于项目有可能变更，项目管理计划的渐进明细也是其特征之一。

选择项目需要考虑：项目的经济、社会和环境影响
项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于项目活动（运用和整合42个项目管理过程）
42个项目管理过程归类为5个项目管理过程组：启动-规划-执行-监控-收尾
管理项目通常要：1.识别需求；2.识别干系人；3.平衡项目制约因素
项目制约因素：范围、进度、资源----质量、预算、风险(范进资质预疯)
项目管理团队的责任：正确分析项目状况和平衡项目要求
项目组合与项目集的区别：
项目组合：不一定彼此依赖或相互有直接联系
为了实现战略目标而组合在一起的项目和其他工作
项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目
项目集含有项目之外的工作，例如含有日常运营的特征。

项目通常被作为实现组织战略的一种手段。

项目组合管理和项目集管理的区别：
项目组合管理：关注通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致；
项目集管理:是指对项目集进行统一协调管理，实现项目集的战略目标和利益
项目管理办公室（PMO）：是一个集中管理项目的部门，为组织内如何管理项目提供政策、方法体系和模板，也为组织内如何管理项目提供支持和指导。

同时也为不同的项目提供项目经理，并为这些项目的结果负责。

项目管理办公室（PMO）的职能：
1.管辖项目全部资源
2.识别和开发项目管理方法、最佳时间和标准
3.指导、培训、辅导、监督
4.通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
5.开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）
6.协调项目之间的沟通
（管理资源，制定方法标准，指导和监督，管理组织过程资产，协调项目沟通）
PMO和PM的角色差别：
1.实现的目标不同；
2.管理和分配的资源不同；
3.管理制约因素的层面不同
项目经理（PM）的角色：组织委派其实现项目目标的个人
项目与运营的区别:
项目具有临时性独特性等性质；运营是持续性和重复性
事业环境因素：围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。

》他是大多数规划过程的输入
组织过程资产：
包括任何或全部的与过程相关的资产。

如经验教训、历史信息、数据
分为两大类：1. 流程和程序；2.共享知识库
》组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。

》组织文化、组织结构是一种事业环境因素
第二章项目生命周期
项目生命周期：需要做什么来完成项目，因行业和项目类别不同而异。

》按顺序排列；相互交叉的各项目阶段的集合
项目生命周期的结构：启动项目 - 组织与准备 - 执行项目工作 - 结束项目
项目生命周期的特征：
1.成本和人力的投入，由低到高，然后回落
2.干系人的影响力和项目的风险的不确定性，在开始时最大，后面逐渐递减
3.变更的代价由低到高
产品生命周期：从产品的构思到产品的退出
》通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段
》项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中
项目阶段 --不同于项目管理过程组
》项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠
项目阶段的特征：
1.按顺序排列时，每个阶段都有可交付成果移交或转移
2.各阶段的工作重点不同，通常涉及到不同的组织和技能
3.需要实施额外的控制，以实现各阶段可交付成果。

通常重复实施5大过程组
阶段与阶段的关系的3种基本类型:
1.顺序关系，减少项目的不确定性，也排除了缩短进度的可能性
2.交叠关系，一个阶段在前一个阶段完成前就开始。

可压缩进度（快速跟进），
同时增加风险或导致返工。

3.迭代关系：一次只规划一个阶段，下一个阶段的开始取决于当前阶段的成果
和进展状况。

适用于不明确、不确定、快速变化的环境中使用。

项目干系人：他们的利益有可能受到项目正面或负面影响的人或组织
》包括：项目经理、顾客、发起人、实施组织、团队、资金来源者、最终用户、社会、项目管理办公室、
》参与或影响项目的，积极和消极的，个人或者组织
》我们需要识别所有的干系人，确定他们所有的需求，确定他们的所有期望，与他们恰当的沟通，管理他们的影响
识别干系人是一个持续性的过程，理解他们对项目的影响力是至关重要的。

三种组织结构形式：职能型、矩阵型、项目型
职能型组织：公司以专业技术领域划分，如财务方面、市场推广方面
矩阵型组织：结合了职能型和项目型的特点，团队成员由两个上司强矩阵：项目经理拥有的权利高于职能经理
弱矩阵：职能经理拥有的权利高于项目经理
项目经理的角色包括：项目联络员、项目协调员
平衡矩阵：项目经理和职能经理的权利均等，是个比较受欢迎的矩阵形式
项目型组织：公司因项目而生存、团队成员完成项目后没有归属部门，项目经理拥有资源的最高控制权。

第三章单个项目的项目管理过程（重点章节）
项目管理过程：你需要做什么来管理项目
5大过程组对项目的作用：
启动：获得授权，定义新项目或新阶段，正式开始新项目或新阶段
规划：明确项目范围，优化目标，制定行动方案
执行：完成项目管理计划中确定的工作
监控：跟踪审查，调整项目进展与绩效，识别变更并启动变更
收尾：正式结束项目或阶段
项目制约因素，包括（但不限于）：
○范围○质量○进度○预算○资源○风险
》这些因素是用于帮助评价相互竞争的需求
项目管理过程组不同于项目阶段，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。

启动过程组，信息反映在项目章程和干系人登记册中。

项目经理的任命越早越好，可以参与编写项目章程，但对项目的批准和资助是在项目边界之外。

启动过程组的工作：正式开始一个项目或阶段，项目获得正式的授权，选定项目
经理，给项目经理提供了开始项目的必要信息
规划过程组的工作：定义和优化项目目标，明确项目的总体范围，为如何完成项目、如何实现项目目标建立实现目标的实现方案。

执行过程组的工作：完成项目管理计划中确定的工作，协调人员和资源、按照项
目管理计划实施活动
监控过程组的工作：跟踪、审查、调整项目进展和绩效，持续的、有规律的观察
测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差，启动相应的变更。

收尾过程组的工作：正式验收最终产品，吸取经验教训，文件归档，结束采购工作，在合适的时间释放资源。

九大知识领域
项目整体管理，项目范围管理，项目时间管理，
项目成本管理，项目质量管理，人力资源管理
项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理
参见《项目管理过程组和知识领域表》
第四章项目整体管理
项目整体管理的各个过程，包括：
4.1 制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。

4.2 制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

4.3 指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

4.4 监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.5 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

4.6 结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

整合管理包括为识别、定义、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。

整合：统一、合并、连接和一体化的性质
项目管理计划包括：所有知识领域的管理计划、变更管理计划、配臵管理计划、需求管理计划、过程改进计划
项目文件：任何不属于项目管理计划的，用于管理项目的文件，
包括项目章程、工作说明书（SOW）、合同、干系人登记册、需求文件、活动清单、质量指标、风险登记册、变更日志、问题日志、以及任何其他类似的文件。

项目经理作为整合者的作用：
确保将项目的各个组成部分都恰到的协调，并将项目的各个组成部分密切整合。

关键工作包括：
1.理解项目范围及影响项目的因素；
2.借助PMBOK指南的方法，利用已有信息将其转化为项目管理计划
3.根据项目管理计划开展活动，管理人员，产生可交付成果
4.测量和监督项目进展，采取适当的措施实现项目目标
项目章程：由发起人在项目启动期间签发的，正式承认项目的存在，授予项目经理动用组织资源的权利。

记录了商业需求、项目的理由、顾客需求、以及为满足这些需求的产品或服务。

商业论证：项目目的和理由
项目开始会议(tick of meeting)：是一个由项目全员参与的会议，以保证所有人员都对项目目标达成共识。

是在规划过程组结束时召开的。

基准：用于测量项目绩效的部分项目管理计划，包括进度基准、范围基准、成本基准，这些基准合并成为绩效测量基准。

》基准只有在变更获准时才可修改
项目工作说明书（SOW）：是在项目开始之前由客户或发起人拟定的，描述了项目要求，产品范围和项目是如何与战略计划相匹配。

》项目工作说明书在项目范围说明书中得以提炼和细化。

工作授权系统：是一个公司的系统，包括在事业环境因素之内，是项目经理用于批准开始工作包或活动的系统，以确保工作在正确的时间、恰当的顺序进行。

配臵管理计划：主要的目的是确保所有人都知道范围、进度和其他项目管理计划的最新版本。

它定义了如何管理可交付成果的变更，以及受其变更影响的文件。

变更控制系统：是一个提前建立的正式程序，定义了如何控制可交付成果和文件，如何管理和批准变更，如包括修改公司标准、政策、计划和程序所需遵循的步骤，以及如何确认和批转变更。

事业环境因素：项目必须涉及、或项目必须采纳的公司文化和现存系统，须在整个
项目过程中使用。

组织过程资产：包括公司过程和程序，历史信息，吸取的经验教训，须在整个项目过程中使用。

历史信息：以往项目的记录，包括吸取的经验教训，用于对未来项目做规划和管理，当前项目的记录将作为组织过程资产的一部分。

项目管理信息系统：是个自动化系统，属于事业环境因素的一部分，用来提交和跟踪变更、监控项目活动。

变更控制委员会（CCB）：是一个批准和否决变更的委员会，可能包括项目经理、顾客、外部专家、发起人和其他人
变更请求：指项目管理计划被批准后正式提出的变更，是通过实施整体变更控制过程进行审核和批复
预防措施：是防止可能发生的与绩效测量基准不一致的偏差而采取的措施。

纠正措施：为了使项目工作的未来期望与项目管理计划保持一致采取的措施。

第五章项目范围管理
项目范围管理的各个过程，包括：
5.1 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5.2 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。

5.3 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。

5.4 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

5.5 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义：
产品范围—某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

项目范围—为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

范围管理定义：确保完成所有项目工作，而且只做成功完成项目的所需的全部工作。

范围管理计划是在哪个过程制定的？
是在整合管理过程制定的。

作为制定项目管理计划的一部分。

收集需求的技术：
访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新技术（头脑风暴）、群体决策技术、问卷调查（德尔菲技术）、观察、原型法
原型法：原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此
征求对需求的反馈意见。

》原型是有形的实物，它使干系人有机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求陈述。

原型法符合渐进明细的理念。

德尔菲技术是用来获得专家意见的一种常用方法，用以减少偏见，克服个别人对结果的不合理影响，达成一致意见。

需求跟踪矩阵:包括需求识别号码、需求来源、具体需求负责人、管理具体需求的责任人、需求的状态。

项目范围说明书：以书面的形式详细描述项目的可交付成果、以及为提交这些可交付成果必须做的工作。

包括产品范围描述、可交付成果、产品验收标准、项目除外责任、其他风险、项目制约因素和假设条件。

产品分析：是定义范围的工具，是一种有效的工具，把概括性的产品描述转变为有型的可交付成果的方法。

包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。

工作分解结构（WBS）:是在项目规划过程由团队创建的，用来定义项目或将可交付成果分解成较小的、更易管理的组成部分，它帮助确定项目人员配臵、帮助估算、帮助制定进度计划、帮助进行风险管理。

》它展示了成绩体系、相关性、工作包、控制账户、账户编码标志体系
分解：把项目可交付成果划分成较小的、更易管理的组成部分
WBS辞典：对工作分解结构的组成部分，包括工作包、控制账户进行更加详细的描述。

工作包和活动的区别：
1.活动是工作包细分出的更小的组成部分；
2.工作包显示在工作分解结构（WBS）中；活动显示在活动清单和网络图中。

核实范围过程：是由客户或发起人正式验收项目完成的可交付成果，在监控过程组进行，也在项目生命周期的每个阶段结束时进行。

产品范围：与项目产品的需求有关，必须根据产品需求衡量产品范围的完成情况。

项目范围：是为提交产品或服务而必须完成的工作，根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成。

范围基准的文件组成：项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS辞典
镀金：由组织内部做了不该做的范围
范围蔓延（扩大）：由客户提出，要求做范围之外的工作
核实范围与实施质量控制：
第六章项目时间管理
项目时间管理的各个过程，包括：
6.1 定义活动——识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

6.2 排列活动顺序——识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

6.3 估算活动资源——估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

6.4 估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

6.5 制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。

6.6 控制进度——监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。

项目时间管理所有的工作和工具都是为了创建一个一致同意、经过批准、切实可行的项目进度计划。

活动的依赖关系：
强制性依赖关系：一个活动必须在一个活动之前或之后完成，是硬逻辑
选择性依赖关系：项目团队按照自己选择的顺序来实施活动，是软逻辑，也称首选依赖关系和优先依赖关系
外部依赖关系：依赖于项目外方的要求，如取决于外方产品到货，团队才能开工
资源分解结构:一个按资源分类的成绩表
关键路径：是网络图的最长的路径，可让项目经理看到完成项目所花的最短时间，可让PM了解该让其主要精力投放于哪里。

可帮助缩短项目总历时。

近关键路径：路径的长度接近关键路径
滞后量：插入进度计划中的等待时间
总浮动时间：指某个活动在不延误项目日期或终极里程碑可推迟的时间量公式：最迟开始–最早开始或者最迟完成–最早完成
自由浮动时间：某个活动在不延误紧后活动的最早开始日期的前提下可推迟的时间量
项目浮动时间：项目不延误，由客户管理层要求达到的外部强制完工日期的前提下，可推迟的时间量。

以下三种情况需要优化（压缩）进度计划：
1.进度计划初稿；
2.客户或管理层认为项目的工期太长了
3.情况变化使得项目需要提前完工。

进度压缩技术：赶工和快速跟进
赶工：对成本和进度作权衡分析，确定如何保持范围不变的情况下，以最少的成本来最大限度的压缩进度时间。

快速跟进：并行做关键路径上的活动
进度网络分析技术：
1.关键路径法（CPM）：关键是使用时间缓冲，目的是制定一个资源约束型的进度计划
2.资源平衡法：目的是让使用于每个时期的资源量处于恒定水平，因此会导致改变关键路劲。

3.蒙特卡罗（Monte Carlo）分析：通过模拟确定项目完工或项目成本的概率分布，
表明完成项目的日期，表明实现各特定成本的可能性。

同时使用于实
施定量风险分析过程和用来确定项目的总体风险水平。

4.关键链法：是比较新的一种网络计划技术，目的是建立基于资源约束的进度计划，
关键是使用时间缓冲。

5.进度压缩分析：赶工和快速跟进
重新估算：通过消除活动中的风险来减少项目或活动的成本
进度基准:批准的进度计划+任何批准的变更，用于测量项目进度绩效
展示项目进度计划的工具：
1.网络图：会列出活动日期、网络路径，并现实关键路径的活动
2.横道图（甘特图）：表示活动并注明活动的开始和结束日期
3.里程碑图：标识了主要的可交付成果，以及和关键外部接口的计划的开始和完成日期
项目进度网络图绘图法：
1. PDM（紧前关系绘图法，前导图法，节点法，AON）：包括四种依赖关系（FS,FF,SS,SF）
2. ADM（箭线图法）：该法较少用，只使用一种依赖关系（FS），需使用虚拟活动才能完整表达网络逻辑路径
3.GERT（条件绘图法，图形评审技术）：网络中允许有回路和概率分支。

4.GDM
估算活动持续时间（工期）的工具：
1.类比估算：历史的类似项目估算，是一种专家判断的方法，也是一种自上而下的估算方法。

2.参数估算：是一种数学模型的方法，使用散点图跟踪两个变量的关系。

也用于成本估算。

常见的参数估算方法是回归分析和学习曲线，前者根据一个或多个自变量的数值（参数）来预测一个因变量的数值（工期）；后者是指随着产品生产数量的增加，工人的不断学习、积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律的逐渐减少。

3.三点估算：也叫PERT法，也可用于成本估算。

考虑三种可能性：最悲观的（P）、最可能的（M）、最乐观的（O）
平均工期：标准差公式：方差公式：
（公式应用见第十一章项目风险管理）
注意：》向关键路径上要进度，向非关键路径上要资源
》关键路径可能不止一条，关键路径越多，项目的风险越大
》蒙特卡罗分析可应对路径汇聚
》在关键链中，活动工期都被强制采用“非保守”估计，以克服帕金森定律影响
》帕金森定律是指工作总是要拖到最后才完成。

》常用工期计算方法：类比估算，参数估算，三点估算，CPM估算，蒙特卡罗模拟法
第七章项目成本管理
项目成本管理的各个过程，包括：
7.1 估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

7.2 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

7.3 控制成本——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。

估算时间和成本的工具和技术
1.类比估算：（见时间管理）也称自上而下估算或专家判断
2.自下而上估算：通常用于成本和资源估算，基于项目的详细信息进行估算，如以WBS底层开始，先对工作包做估算，然后向上汇总。

存在虚报现象，防范虚报可使用储备。

3.参数估算：（见时间管理）
4.三点估算：（见时间管理）
量化工作的方法:
需要实施的工作量×完成单位工作所需的工时 = 活动的持续时间
粗略量级估算的范围：准确度据实际成本±50%，在项目概念阶段或启动阶段
预算估算的范围：准确度据实际成本-10%/+25%，在规划阶段，
确定性估算范围：准确度应在±10%，自下而上的估算，规划后期或项目计划编制阶段
成本预算与成本基准：成本基准+管理储备=成本预算
由项目支付的可变成本和固定成本：
可变成本：随项目工作量的变化而变的成本，如材料费，人工费
固定成本：不随项目工作量的变化而变的成本，如机构筹建费用，办公室租赁费用等
由项目支付的直接成本和间接成本：
直接成本：直接归属于项目的成本，如材料费和工人工资等；
间接成本：分摊到项目的管理成本，如总部管理费，通常几个项目或项目与职能业务共享的资源成本。

预测：随着项目的进度，项目团队可根据项目的绩效，对完工估算（EAC）进行预测，
以判断结果与完工预算（BAC）之间存在的差异。

生命周期成本预算：当规划和管理项目时，从项目和可交付成果整个生命周期来考虑未来运营和维护成本，如设备，质量管理。

价值分析：属于产品分析的内容，寻求最省钱的方式做同样必须的工作。

挣值分析：是一种常用的绩效测量方法，综合考虑项目范围、成本和进度指标》帮助项目团队评估和测量项目绩效和项目进度。

》挣值是相对于“计划价值”而言的。

计划价值(PV):截至某时点计划要完成的工作价值，是计划完成工作的计划价值
挣值（EV）：截至某时点实际已完成的工作的预算价值，是实际已完成工作的预算价值
实际成本（AC）：截至某时点实际已花费掉的成本，是实际已经完成工作的实际成本完工预算（BAC）：整个项目的成本基准，除非已经批准的变更，否则完工预算不变化。

计算公式：
成本偏差（CV）= EV-AC
成本绩效指数（CPI）= EV/AC 成本偏差百分比（PCV）= CV/EV 进度偏差（SV）=EV-PV
进度绩效指数（SPI）=EV/PV 进度偏差百分比（PSV）=SV/PV
完工尚需估算（ETC）=EAC-AC
完工偏差（VAC）=BAC-EAC
完工尚需绩效指数(ECPI):为了实现特定（BAC或EAC）的管理目标，剩余工作必须达到的成本绩效指标（预测值）：(BAC-EV)(BAC-AC)。