咨询和管理咨询的区别

上面建议读者闭上眼睛想想，如果不想我的努力就浪费了，怎么办？这是写文章要印刷到报刊上，不是讲课可以停下来等待台下的互动。

我真想建议编辑连载，暂待下文分解。

其实这个想法我们的先贤早都教会我们了，罗贯中、施耐庵每每在关键的时刻停下来，让你喘口气，看似一个停顿其实是刺激你继续读下去。

不想浪费我的努力！要是网络论坛上或聊天室就好了，我现在马上停下来，等待互动，等待看到上面文字的朋友回答。

实际上我现在就是在支点网“企业管理信息化论坛”()上，真的就停一两天，给朋友们想一想的时间。

其实这也是一个思路问题，如何才能最大化发挥本文的作用？如何吸引更多的朋友看我的“信息化时代的思路话题”专栏？暂且用点小技巧。

小学时每每投硬币争先后都能拔头筹，因为我有二枚从魔术商店买的硬币——两面都有一样。

提醒朋友们的是，就象我现在所谓“技术处理”处理一样，要想明白上面的问题需要从美国当前的信息社会的商业环境角度出发……
该公司如何经营和赚取最大利润？如何可持续发展？节能咨询公司上门考察和检测后提出了解决方案：
方案A：增加节电控制设备的方案，要点是进行时间控制，人离家的时间设备自动控制空调断电；人返家前提天XX分钟加热热水器……
方案B：改变全部电加热方式，取暖空调等采用燃气……
重要的是，节能咨询公司不提供有关设备及其更换和安装的技术服务，只提供解决方案。

如果需要设备的调整，节能能源咨询公司能够让相关公司上门服务。

那么节能咨询公司服务利益和来？该公司服务人员给客户一个登记表，如果客户愿意为本次服务付费，就在登记表相关问卷上“同意”一次付费100美元；如果客户愿意加入节能咨询公司的会员服务，就在登记表相关问卷上“同意”每年付会员费100美元，并承诺在会员期装修、
搬家等均提供免费的节能咨询服务。

这个例子非常有意思，真正考验思路问题。

回到工业化社会的思路，人们常说“按成本定价”或“按边际成本定价”。

所以就以卖产品为经营准则，卖出一件就赚一把钱，恨不得一锤子把客户打死，根本不想长远的可持续发展。

美国人的成本是很高的，就1个人到客户家调查和测试，周薪5000美金那么一个人半天的成本就是250美金，收取100美金岂不得不偿失？一年收取100美金服务费岂不赔死？据美国政府的统计，近几年全美国每年17%的人至少搬过一次家。

每搬一次家就要请一次能源咨询服务公司，一年付100美元会员费搬10次家也是支付这些钱。

这是节能咨询公司按客户的需求来设计商业模式！这个商业模式决不以一次服务的利润为出发点，而是以营造全美国节能咨询服务会员社区为核心，并通过信息技术的客户关系CRM、电子商务BtoC为载体，实现客户量的最大化，作行业客户第一多。

这就是信息化社会的思路，从卖产品到卖服务的转变，从量到质的转变（这涉及社会环境对思维的制约，将在另一篇文字《封建社会时地主为什么把钱埋在地下？》说明），从而解决了可持续发展的问题。

我们现在把所有的思路再回到从前，管理咨询与IT咨询有何不同？回答是：
管理咨询是工业化社会的产物，它能解决人工管理的问题；而IT咨询是信息社会的必然，它解决的问题是从人工管理到信息化管理的方法论、软件工具的问题。

换言之，管理咨询是回答对组织和人的控制问题，而IT咨询能回答对组织内计算机（应用系统）、人——机（计算机）交互的控制问题。

我们可以想一下，传统的管理咨询还能为美国节能咨询公司做什么？
所以，在我们从工业化向信息化迈进的道路上，要想实现跨越式发展首先要解决思路问题。

马克思说要解决问题首先要找到问题，确切说首先要找到资产阶级的问题才能解决
无产阶级的问题。

还想问一句：我们用工业化社会的思维，能解决信息化的问题吗？练习题：国际上著名的“五大”近几年有的出现了丑闻；有的重组。

每家都在传统管理咨询服务之外，增加IT咨询业务并突出IT战略咨询的宣传。

为什么？
IT咨询与管理咨询有什么不同（下）
不管是管理咨询还是IT咨询，客户所看中还是所谓的战略规划，但由于视角不同，“战略”的侧重点也不一样。

我们一直把封建社会时地主把钱埋在地下当作一个笑柄，但很少想为什么？
为什么？因为地主不知道钱还能生钱，只知道土地种粮食和粮食换银子，眼界所及就是几亩几百亩土地，所以不是用银子买地就是把银子埋入地下。

同理，我们现在也很难说服一些企业领导，使他们真正认识到：信息是资源，信息能赚钱；信息化建设是企业发展的加速器……
1999年末，一个朋友在保险公司（那个有甲A球队的保险公司）升为总部的协理，南行前IT咨询师为他提供了一个大胆的策划案。

该案的核心是利用银行客户的信息资源，即利用银行卡户和储蓄户的数据库，分析和寻找目标保险对象。

而相关保险服务宣传单的发放、保险款项的划拨等都交银行处理，既保证银行的利益，又拓展了银行的中间业务以便提高银行的参与度。

而保险公司要做的是：开发银行客户，并进行相关的信息系统建设。

这个动议被部分采纳了，遗憾的是没有实施IT咨询提出的配套信息系统建设意见。

2002年初，太平人寿保险公司“老店新开”，其上海分公司首先“抢滩”上海银行市场，其秘密武器与上面IT咨询的思路一样，但棋高两招。

第一招是入股中国最大的商业银行工商行，其用意不言自明；第二招是引进国外先进管理技术，营造IT优势。

由此“舞大旗搅四方风起云涌，仗长剑问天下谁是英雄”，仅仅一年的时间，太平保险（上海、
北京、广州、成都四个分公司）全年保费收入近17亿元。

17亿元不算大，何敢问“谁是英雄”？但保险业界的测算师被惊得目瞪口呆：这是人寿保险项目保费收入意味个人投保交纳的费用，如果按一个人年投保交费3000的高额、按发展一个保户投保3人计算：=（人）；就是说一年发展了200万个保户。

常规的保险公司的老总们坐不住了，更困惑不解:
一年新发展200万个保户，需要多少了保险业务员？至少2万个！
处理那么多的订单，内勤需要多少人？至少50个人！
……
而太平人寿2002年全部人员没有超过200个。

2003年，经中国保监会批准，太平人寿在大连、南京、杭州、郑州、石家庄、济南、沈阳、深圳、宁波、青岛、佛山、东莞、中山、珠海、惠州、德阳、绵阳、乐山、内江、雅安等国内二十个大中城市筹建第二批分支公司，并将在年内开业，进入公司战略发展的第二阶段，真正成为基本覆盖中国经济发达地区的全国性寿险公司。

在这样大的发展战略下，设在上海的订单处理中心需要多少人？订单处理中心20人，采用先进的网络技术、数据库技术以及可视技术等，对结构化的订单信息进行自动审核处理，其中超出“警戒线”的则提交人工干预……至于结算、保费划拨等，那是银行干的事情，银行高兴拓展中间业务，保险公司则省人省钱。

太平人寿董事长谢一群先生说：太平人寿保险有限公司具备三大竞争优势。

首先为机制优势：中保控股、中保国际和Fortis（富通国际）作为主要股东，国有企业、上市公司和外资公司多重股东背景，有利于公司规范化运作和引进国外先进管理技术；其次为人才优势：目前公司已聚集了一批熟悉中国寿险市场，具有丰富的保险企业运作经验的中高级管理人员，其专业素养与敬业精神在业内交口称赞；第三是营运管理和IT优势：
集中核保与统一出单的流程和系统，有利于控制承保风险，有利于提高经营效益，有利于打造后援服务管理核心竞争能力。

思考上面两个案例！
太平保险高层有丰富的海外市场经验，把国际先进的经营模式搬进国内，IT优势造就了后来者居上。

卓越的思路首先是认知信息是摇钱树，其次是树立信息技术的攀登梯子。

如果第一例的保险公司、还有其它墨守成规的保险公司还不改变传统思维，还是沿用人海战术发展市场，还不采用信息技术突破管理，危机就在眼前。

再说管理咨询和IT咨询，国际上著名的“五大”近几年有的出现了丑闻；有的重组。

每家都在传统管理咨询服务之外，增加IT咨询业务并突出IT战略咨询的宣传。

为什么？现象的背后说明了一个转变的趋势，那就是：随着社会从工业化到信息化的深化，随着咨询需求由人工思考到信息技术的激变，传统管理咨询的无奈就显然了，而IT咨询必将异军突起。

让我们象关注太平人寿保险的发展一样，对IT咨询业拭目以待吧。

最后应该说说信息时代的思路问题，如果还是墨守常规管理咨询的思维，把信息技术简单当成管理的工具，抵制“信息化建设是企业发展的加速器”，就很难站在山顶看世界。

重要的是，一个卓越的IT咨询师能告诉企业客户如何能突破传统工业的模式，用信息也能赚钱。