电力施工企业组织结构变革初探

电力施工企业组织结构变革初探
摘要：文章结合实践工作经验，在分析电力施工企业现行组织结构的缺陷及组织结构一般模式的基础上，提出了改进现有组织结构缺陷的技术路线，进而设计出了一种基于多项目协同治理理念下的电力施工企业项目导向型组织结构。

关键词：组织结构；变革；项目导向
电力施工企业现行组织结构表现得越来越难以适应企业发展的需要。

企业迫切需要调整优化现行组织结构以适应和推动企业可持续发展，如何进行电力施工企业组织结构变革成为一个兼具理论和实践价值的研究课题。

1现行组织结构及其缺陷
目前，我国电力施工企业组织结构大多数都采用的是“企业总部——分公司(项目部)”的管理体制。

企业管理工作由企业决策层、企业管理层和项目管理层组成。

企业决策层由企业高层领导组成，负责企业的大政决策；企业管理层由企业总部的各个职能部门组成，在各自职责范围内行使管理职能；项目管理层由各个项目部门组成，对各自项目行使管理职能。

现行组织结构容易导致两个较为突出的问题。

第一是企业管理层与项目管理层的冲突问题。

企业管理层和项目管理层之间目标不一定一致，导致利益差异下的企业管理层与项目管理层围绕人、财、物等资源发生资源之争。

企业管理层有可能为了追求本部门成绩而给项目部门乱加指派，强加任务，消耗项目部门不必要的人力物力成本；项目部门有可能从本项目的小框框出发，只考虑自己的小九九，对企业管理层的一些工作和要求阳奉阴违，执行走样。

第二是项目目标的临时性和企业发展目标的长远性冲突问题。

项目部门是一个临时性的机构，在项目完成后项目部门即行撤销，而企业长远发展需要不断提升人力资本存量，必须重视员工培训、专业知识积累、项目成果转化等，项目部门往往不愿意在这些工作上投入过多的时间和资金，因为这些工作短期内难以见效。

项目的I临时性与企业发展的长期性就发生冲突。

以上两个问题在现行组织结构下难以解决。

2组织结构的一般类型及其述评
常见的组织结构有职能式、项目式、矩阵式等几种形式。

职能式组织结构在进行项目工作时，没有成立明确的项目小组和项目经理，各个部门根据职能承担项目的部分工作。

这种结构中员工隶属于某个职能部门，有利于专业化水平的提高，也便于指挥和控制。

还有利于人力资本利用率的提高。

但与此同时，容易带来项目协调困难，项目责任不明推诿责任等问题。

项目式组织结构优点是目标明确、指挥统一，可以防止政出多门，项目团队对项目完成既有“权”又有“责”。

还有利于培养复合型人才。

同样，项目式组织结构也一定缺陷，首先是资源浪费现象严重。

容易造成项目部门对人、财、物等资源的不良竞争和资源需求虚高，资源过剩或闲置现象也比较严重。

其次是组织的稳定性较差，项目结束后项目团队要全部解散。

矩阵式组织结构优点在于项目控制得到一定保障的同时提高了资源利用效
率。

与此同时，这一组织结构的职能部门与项目部门之间存在资源之争，不同项目部门也可能在同一个职能部门中争夺资源。

其次是管理程序更加复杂，管理工作量和成本增加。

再者同时存在两个负责人，不利于统一领导。

3改进现有组织结构缺陷的技术路线
如前文所述，现行组织结构容易导致项目部门与资源部门间的资源之争问题、企业发展的长期性与项目的临时性冲突问题这两个较为突出的问题。

结合对组织结构的一般类型的综合分析，文章将拟通过以下两个技术路线解决此问题。

解决第一个问题的技术路线是全面确立项目在企业中的核心地位，企业所有经营活动围绕项目开展，企业组织机构只划分为项目部门和支持项目完成的资源部门。

企业目标只分解为项目目标，对资源部门的考核将主要建立在其对项目完成的支持情况的基础上。

通过项目单核心的体现，保证项目完成的顺畅。

解决第二个问题的技术路线是通过资源部门和项目管理办公室从项目运作的实践中提炼出相应的经验教训等零散的原始资源，并把其加以转化，形成企业长远发展所需要的资源，并进一步在日后的项目运作中应用这些资源。

这一过程中，资源部门和项目管理办公室的工作很关键。

4新的组织结构的提出
新的组织结构将是基于多项目协同治理理念下的项目导向型组织结构，由高层管理者领导下的资源部门群、项目管理办公室和项目部门群组成。

如图1所示。

高层管理层包含企业主要党政领导，与现行组成基本没有变化。

资源部门群是在以前职能部门按照项目核心理念拆分并合的基础之上重新设计组成的。

相比以前而言，资源部门群比以前的职能部门大幅精简，工作理念也由一般意义上的企业管理层转化为项目完成提供资源支持的资源部门群。

例如党政办公室就负责为项目提供信息资源，财务部为项目成本控制、盈利能力分析提供资源，人力资源部为项目提供和开发人力资源，党群工作部负责为项目提供思想文化资源。

项目管理办公室是基于项目治理理念新设计的一类组织机构。

它合并了电力施工企业现有的一些部门，例如市场开发部、质量管理部等，但更关键的是，它是建立在项目核心理念下的唯一对项目行使管理职能的部门群。

包括对项目市场
的开发及计划的评审、项目技术和管理知识的提炼、总结、开发、推广，多项目间的协调，项目完成情况和支持情况的考核评估等。

这些工作依赖于其下设的项目开发计划部、项目协调服务部、项目监管评估部、项目技术支持部等来完成。

项目部门群是指企业各个项目的具体执行和管理机构，在本组织结构中，它将在契约驱动下全面负责该项目的成本、工期和质量控制，努力实现企业对项目的预定目标。

在该项目完成后，项目部门也将相应撤销，在完成业绩考核后所有人员回到企业人才库重新安排分配。

5新组织结构的内部沟通关系和运行机制
5.1调整后的内部沟通关系
基于新的组织结构设计，在纵向上，资源部门群、项目管理办公室和项目部门群都将接受高层领导层的领导，在其领导下共同为实现企业目标(项目目标)努力。

在横向上，资源部门群、项目管理办公室和项目部门群三者之间的关系如图2所示：核心理念就是项目部门、资源部门和项目管理办公室有机协同，共同完成项目目标。

项目管理办公室作为最终管理部门，对项目各相关方行为行使管理职能。

5.2调整后的内部运行机制
基于新的组织结构设计，内部驱动力将以契约驱动为主、职权驱动为辅。

企业高层领导者把企业目标分解为项目目标，并与项目部门签订项目协议。

在项目协议的驱动下资源部门、项目管理办公室和项目部门共同努力实现项目目标。

在契约驱动以外，职权驱动仍然是组织内部重要的驱动力来源。

高层管理者对下属，部门领导对所属员工的管理激励仍然有赖于职权驱动来完成。

参考文献：
[1]戚安邦，项目的组织与人员管理[M]，天津：南开大学出版社，2005.
[2]丁荣贵项目治理：实现可控的创新[M]，北京：电子工业出版社，2006.。