岗位说明书编写PPT课件

为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚 ？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是 抱怨工资太低、福利太少？
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管理者经常遇到的困惑
？思考
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机
？ 会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩 是好是坏？
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案例分享 工作分析是否能这样进行？
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管理者经常遇到的困惑
？思考
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有 责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
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管理者经常遇到的困惑
？思考
？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
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我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
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岗位说明书的编写弊病
拿来主义，消化不良－－借鉴其他公司的样本，照搬照抄 闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写 明日黄花，西风凋敝
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岗位说明书的作用
对于任职者
明确本岗位的价值和主要产出 清楚自己的主要产出领域及结果 是任职素质提升的依据 向上级寻求更有针对性的指导
为什么会产生这些问题呢？
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为什么会产生这些问题呢？
因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少员工？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
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岗位说明书编写
人力资源部 2004.12
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课程目标
通过本次研讨会，您将掌握以下内容：
岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用 与意义
岗位分析收集的信息及主要方法 编写岗位说明书的基本思路及主要模式
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故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每 间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食 物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三 间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了 耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好 的。
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岗位分析流程
资料研读法 问卷调查法
访谈法 观察法 工作日记法
岗位分析6要素
岗位信息搜集
收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息
岗位分析
对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分
岗位说明书模版
岗位说明书撰写
岗位分析方法
以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书
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岗位分析方法－岗位分析6要素
人力资源经理：
序号
主要应负责任
1 组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划
2 编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预算
3 制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行情况
4 指导制定招聘方案及实施计划 5 组织建立员工绩效评估体系及实施计划 6 指导拟订员工薪酬、福利保障计划
7 研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理 8 负责人力资源部日常管理工作 9 对部门员工进行日常管理、培训和考核
资格
和基本素质要求
工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图、 表形式表现
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岗位说明书模板
基本信息（与岗位相关者
直接上级姓名
所在部门
所在类
工作地点
所在层级
岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）
主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过10项）
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位 子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而 不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要 适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人 的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。
岗位目的表达形式 “为”－“在”－“做” 组织贡献－约束条件－主要活动 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的 目的超过一句话，也就是那些有“多种角色” 的岗位。
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2. 岗位目的－分析举例
清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位 为什么要存在。
岗位-人力资源部经理
岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源, 在公司经营战略和政策规定指导下, 制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组 织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理 、员工激励、培训与开发。
2.岗位目的 3.主要应负责任 4.衡量要点 5.岗位工作权限
内容
该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直 接上级等基本信息 该岗位存在的主要目的和价值 岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过10项 公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果 根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限
6.最低任职资格 7.工作关系
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾 手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但 因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各 自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子 只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能 取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说 明了人才与岗位的关系。
衡量要点
▪前 瞻 性 、 有 效 性 、 时 效性、可指导性
▪预算准确率
▪完善性、可操作性、 书面化
▪招聘达成率
▪考核有效性
▪薪酬事务及时性与准 确性 ▪合同签订、变更及时 性
▪档案数据的完整性
▪内部满意度
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4. 岗位工作权限
岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所 应享有的权限范围。它包括：
基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系
岗位分析6要素
基本信息 岗位名称、所在部门、层级等
岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值
主要应负 岗位的关键责任和产出成果，最多
责任
不超过10项
岗位工作 根据岗位应负的责任，赋予该岗位
权限
相应的权利
最低任职 通常指担任该岗位需要的最低资格
衡量要点：
对岗位主要活动及其结果的 评价角度，与应负责任相对 应，重在牵引性。可以定性， 也可以定量。
衡量要点一般包括：
• 时间（及时完成率、开发 周 期等）
• 质量（故障率、出错率、 一次合格率、客户满意度、 有效投诉率、可操作性等）
• 成本（投入产出比等）
•数量
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3. 主要应负责任－分析举例
通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质 要求
该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表 现
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1。基本信息
××部门××岗位说明书
基本信息（与岗位相关的信息）
岗位名称：
直接上级岗位：
任职者：
直接上级姓名：
所在部门：
所在类：
工作地点：（总公司或分公司） 所在层级：
岗位名称＝职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流； 坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可 灵活一些。
具备的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。
➢性别
自然条件要 ➢ 年龄 求
➢其他
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5、最低任职资格－分析示例
人力资源经理
最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）
教育水平： 本科或以上学历 专业要求： 人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业； 知识技能： 掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉 劳动法律法规及劳动政策、行业知识； 工作经验： 5年以上从业经验，3年该岗位工作经历 ； 计算机技能：熟练操作Micro Office等办公软件； 语言技能： 具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析 决策能力、影响力、计划与执行能力 自然条件：不限
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5. 最低任职资格
最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）
应具备的技 能
应具备的能 力素质
➢ 计算机技能
完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最 好要有等级或水平的描述
➢语言技能 完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好 要有等级或水平的描述 描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须
序号
主要应负责任
衡量标准
1
2
岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）
最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）
工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）
任职者： 日期：
直接上级： 日期：
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批准人： 日期：
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岗位说明书内容
要素
1.基本信息
（1）决策权、（2） 建议权、（3） 监督权 、（4） 审批权、（5）检查权等
人力资源经理工作权限： 公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的 建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务 水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权
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5. 最低任职资格
最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）
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3. 主要应负责任
岗位应负责任（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点 ，最多不超过10项）
序号
主要应负责任
衡量要点
按照 各项 工作 的重 要性 排序
应负责任：为实现岗位目的，该岗位任职者 需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获得 什么样的最终结果
应负责任的分析要点： ➢分析着重于该岗位所产出的最终结果 ➢分析着重于达到最终结果所采取的主要活 动
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岗位说明书的作用
对于管理者
更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考 绩效考核的基础工作之一 为员工提供更好的辅导和支持
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岗位说明书的作用
对于人力资源专业人员
为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 岗位评价的前提，薪酬制定的基础 绩效考核的依据
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什么是岗位
岗位是组织的基本单位/标准构件
岗位基于组织而非个人 ➢ 岗位为组织的目标和价值而存在 ➢ 岗位是个人与工作之间的纽带 ➢ 任职者变换，岗位的根本特征即所从事
任务及主要活动不变
组织目标 战略 组织架构 岗位
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岗位的特征
岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。
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6、工作关系
工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系 ）
表达方式1：图示法
直接主管
外部联系(内部客户\外部客户) 本岗位
同级同事
直接下属
直接下属
直接下属
表达方式2：表格法
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2。岗位目的
岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 分析要点 ➢ 组织为什么需要这个岗位？ ➢ 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ ➢ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ ➢ 岗位价值－对部门KPI的支持
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2. 岗位目的－分析要点
岗位目的分析要点 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 组织为什么需要这个岗位？
应具备的知 识
➢ 教育水平
完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或 过低，也不是条件越多越好 ➢专业要求 本岗位所必须具备的相关专业要求 ➢知识技能 指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技 能 ➢工作经验 工作经验的长短和 工作经验的类型
➢ 职业资格 要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能
岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位 的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠 和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。
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岗位、职务、任务
职务＝头衔（岗位称谓） 例如：经理/主任/专员
岗位＝职能+头衔 任务：指一项具体的工作。
例如： 职务：主任、专员 岗位：办公室主任、招聘专员 任务：指派打印一份文件