财务控制概述(PPT 46页)
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COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会 、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠 性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内 部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动 、信息与沟通、监督五项要素构成。
注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员 会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括 美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。
财务控制概述(PPT 46 页)
一、财务控制概述
财务控制是指对企业财务活动的控制，也就是对资金的 取得、投放、使用和分配的控制。
财务控制的特征： • 以价值控制为手段； • 以综合业务为控制对象； • 以日常现金流量控制为主要内容。
一、财务控制概述
财务控制的职能： 财务监督与财务调节
财务控制的意义： • 财务控制是实现公司财务目标的保证； • 财务控制是优化财务预算管理的需要； • 财务控制是优化财务行为的需要。
责任心差、不协作等；
（2）目标不合理：过高或过低，或者情况变化目标不适用；
（3）实际成本核算有问题：包括数据的记录、加工和汇总
有错误，故意的造假等。
3、奖励与惩罚： 依据是否完成目标成本
二、责任成本控制
责任成本的内部结转：
责任成本的内部结转又称责任转账，是指在生产经营过程 中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的 责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿 的账务处理过程。
结论：增加收益5000元，对于企业整体和部门都有利。
责任中心
投资报酬率与剩余收益指标的比较 （1）投资报酬率考核的缺点： 部门经理会放弃高于企业资金成本但是低于本部门投资报 酬率的机会； 减少现有的投资报酬率较低但是高于资金成本的某些资产 ，损害企业整体利益。 （2）剩余收益的主要优点： 业绩评价与企业整体利益一致，可以促使部门经理采纳高 于企业资金成本的决策。
一般控制技巧
1. 批 准
2. 配比和比较
3. 序号审核和记录
4. 复核计算
5. 合计控制
6. 验 证
一般控制技巧（续）
7. 分析性程序
8. 实际存在性验证
9. 函证
10.控制科目与明细帐的对帐
11.阶段性备抵科目的确定
12.接触限制
内部控制的局限
内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制 失去应有的控制效能。 内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。 内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常 发挥。 成本效益问题。 对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能 不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。
标准成本分为理想标准成本和正常标准成本
➢理想标准成本是理论上的成本标准，是在最优生产条件 下，最优秀的员工全力以赴，不存在废品损失和停工时 间等条件下达到的最低成本。 ➢正常标准成本是指在效率良好的条件下，员工、设备、 物资利用达到中等水平时，制定出来的标准成本。一般 低于历史成本水平，高于标准成本水平。
责任中心
二、利润中心 内部转移价格概念
内部转移价格是指企业内部各责任中心之间进行 内部结算和内部责任结转时所使用的计价标准。
从企业总体来看，内部转移价格无论怎样变动，企业利润 总额不变，变动的只是企业内部各责任中心的收入或利润 的分配份额。
责任中心
二、利润中心 内部转移价格制定 （1）防止各部门之间转嫁责任和各个责任中心之间业务不清 。使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价。 （2）引导下级部门采取明智的决策，生产部门根据目标进行 产品的供应，采购部门根据目标进行采购。
责任中心
二、利润中心
利润中心的考核：
衡量利润中心业绩的指标——利润
但在计量一个利润中心的利润时，需要解决两个问题：
①选择利润指标；
②确定内部转移价格：各利润中心之间转移商品的定价
责任中心
二、利润中心 （1）选择责任中心评价指标：四种选择（形式） A、 边际贡献 ＝ 收入 － 变动成本； B、 可控边际贡献 ＝ A － 可控固定成本； C、 部门边际贡献 ＝ B － 不可控固定成本； D、 税前部门利润 ＝ C 一 公司管理费用
内部控制的设计原则
相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则
内部控制的属性
职责分工 实物接触控制 内部核查 充分的书面记录 恰当的授权
一般控制点-应建立在尽可能接近行动发生之处
1. 授
权
2. 完
整
3. 准
确
4. 定期复核 5. 评 估 6. 资产接触
责任中心
内部转移价格的类型：
• 市场价格 • 协商价格 • 双重价格 • 成本价格
责任中心
三、投资中心 投资中心是指某些分散经营的部门，即可以控制产品价 格、确定产品种类、又具有控制投资规模和投资类型等投资 决策权的部门。 投资中心不仅能控制成本和收入，而且能控制占用的资 产。因此衡量业绩时，应把利润与其所占用的资产联系起来 。
划分责任中心：要有效地进行财务控制，就必须根据企
任
业组织机构的状况，将企业划分成若干“责
有
中心”，即企业内部负有特定管理责任并具
财务控制系统的构成
作为责任中心，必须有十分明确的，由其控制的行动范围 。
按其所负责任和控制范围不同，责任中心有： · 成本中心：以成本最低为目标的组织； · 利润中心：以净利最大为目标的组织； · 投资中心：以投资收益率最大为目标的组织。
决策 预测
经济活动
采取行动
激励
制定预算和标准
记录实际数据
计算应达的标准 对比标准与实际
分析与调查
提出控制报告
评价与考核
财务控制的总过程包括如下环节：
1、进行财务决策：围绕企业财务目标选择各种行动方案； 2、制定预算和标准：用具体数字表示财务计划和有关标准； 3、记录实际数据； 4、计划应该达到的标准； 5、对比标准与实际； 6、差异分析与调查，发现产生差异的具体原因； 7、采取行动：根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差，使
内部控制程序的种类
可信的 可信的
可取的
系统 检查控制
系统 预防控制
人工 检查控制
人工 预防控制
可取的
内部控制的种类
按控制的性质分
决策信息
监督
全面控制
特定风险控制
业务控制
信息及信息处理控制
内部控制的种类
按控制内容分 一般控制 应用控制
按控制地位分 主导性控制 补偿性控制
按控制功能分 预防式控制 侦察式控制 按控制时序分 原因控制 过程控制 结果控制
三、标准成本控制
标准成本控制系统的组成： 标准成本、实际成本、 差异分析、 差异处理
1、标准成本
➢ 标准成本是通过精确的调查、分析与技的一种预计成本
。
➢ 在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此 ，
➢ 被认为是一种“应该成本”。
➢
三、标准成本控制
责任成本的确定：
关键是弄清楚各责任中心能控制哪些成本费用项目
通常可以按以下原则确定责任中心的可控成本：
1、 责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本数额， 该成本为可控成本；
2、 责任中心有权决定是否则使用某种资产或劳务，这些资 产或劳务的成本为可控成本；
3、责任中心虽然不直接决定某成本，但是上级规定他可以对 该成本的发生施加影响，并产生重要作用，该成本为可控成本 。
责任中心
三、投资中心 评价投资中心业绩的指标通常有两种： （1）投资报酬率
（2）剩余收益
剩余收益＝部门利润－部门资产应计报酬
＝部门利润－部门资产×资金成本率
某部门经理面临投资报酬率为15％的投资机会，投 资额为100000元。该部门原有投资报酬率为25％，占用 资金200000元，已知企业整体资金报酬率为10％。 方法一：投资报酬率
成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心
· 标准成本中心：产品稳定明确，单位产品所需的投入量已知 ；
· 费用中心：产出物不能用财务指标衡量，或投入和产出之间 没有密切关系的单位。这些单位一般包括行政管理部门以及某些 销售部门。
责任中心
二、利润中心 ➢一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要控制成本， 又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资 水平，称为利润中心。 ➢利润中心有两种类型。即自然利润中心和人为利润中心。 （1）自然利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上 进行购销业务。 （2）人为利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出 售产品。
二、责任成本控制
责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为 对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特 定责任中心的全部可控成本。
➢可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控 制其发生的成本。 ➢可控成本与非可控成本：按照能否决定成本的发生，是 否承担成本发生的职责进行划分。
二、责任成本控制
二、责任成本控制
责任成本的考核： 1、成本控制报告 主要内容如下： （1）实际成本资料，它回答“完成多少”； （2）控制目标的资料，它回答“应该完成多少”； （3）差异及原因，它回答“完成得好不好，是谁的责任”。
二、责任成本控制
责任成本的考核：
2、差异调查：大致分为三类
（1） 执行人的原因：包括过错、没经验、技术水平低、
各个经营活动按照目标发展； 8、评价与考核；根据结果对部门或各项业务进行平均考核。 9、激励：根据评价与考核结果对执行人进行奖惩； 10、进行新的经济活动状况预测，为下一步决策提供依据。
财务控制系统的构成
财务控制系统 = 组织系统 ＋ 信息系统 ＋ 考核系统 ＋ 激励系统
1、组织系统
组织是指人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式 。
责任中心
二、利润中心 （2）对于评价指标的评价： ①边际贡献——不够全面； 部门经理可控制某些固定成本，且固定与变动的划分上有一定 选择余地。导致部门多支出固定成本，减少变动成本支出。 ②可控边际贡献——评价部门经理最好。 注意可控和不可控成本的区分。部门经理有权处置的固定资产 则为可控的，反之，则是不可控的。 ③部门边际贡献——评价部门业绩最好
部门的投资报酬率＝（50000+15000）/（200000+100000 ）
＝21.7％，
结论：部门经理将放弃该项投资。
方法二：剩余收益
部门的原有剩余收益＝50000－200000×10％＝30000元
采纳投资方案后的剩余收益
＝（50000＋15000）－300000×10％＝35000元
财务控制系统的构成
三、奖励系统 奖励系统是维持控制系统长期有效运行的重要因素。
有正面奖励和负面奖励，又可分为货币奖励和非货币奖励 。
建立奖励制度的关键是要规定明确的奖励办法，让被考核 人员明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会 得到什么样的奖罚。
关于内部控制
内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定 的各项政策与程序。
一、财务控制概述
财务控制的分类： • 按控制的内容划分： 一般控制和业务控制 • 按控制主体的性质划分：
所有者控制、经营者控制和财务部门控制 • 按控制的时间划分： 事前控制、事中控制和事后控制 • 按控制的依据划分： 预算控制和制度控制 • 按控制的集中度划分：
集中控制、分散控制、分级控制
财务控制过程
财务控制系统的构成
二、信息系统： 即责任会计系统，负责计量、传递、报告财务控制使用 的信息。
三、考核系统： 考核制度的主要内容有： （1）制定代表责任中心的一般目标。它因责任中心的
类别不同而不同； （2）规定目标尺度的唯一解释方法； （3）规定业绩考核标准的计量方法； （4）规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。
责任转账的目的在于划清各责任中心的成本责任，使不 应承担损失的责任中心在经济上得到合理补偿。
责任成本控制——责任中心
一、成本中心 一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核
其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心，是以成本最低 为目标的部门或单位。成本中心有大有小。任何发生成本的责任 领域都有可以确定为成本中心。
注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员 会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括 美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。
财务控制概述(PPT 46 页)
一、财务控制概述
财务控制是指对企业财务活动的控制，也就是对资金的 取得、投放、使用和分配的控制。
财务控制的特征： • 以价值控制为手段； • 以综合业务为控制对象； • 以日常现金流量控制为主要内容。
一、财务控制概述
财务控制的职能： 财务监督与财务调节
财务控制的意义： • 财务控制是实现公司财务目标的保证； • 财务控制是优化财务预算管理的需要； • 财务控制是优化财务行为的需要。
责任心差、不协作等；
（2）目标不合理：过高或过低，或者情况变化目标不适用；
（3）实际成本核算有问题：包括数据的记录、加工和汇总
有错误，故意的造假等。
3、奖励与惩罚： 依据是否完成目标成本
二、责任成本控制
责任成本的内部结转：
责任成本的内部结转又称责任转账，是指在生产经营过程 中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的 责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿 的账务处理过程。
结论：增加收益5000元，对于企业整体和部门都有利。
责任中心
投资报酬率与剩余收益指标的比较 （1）投资报酬率考核的缺点： 部门经理会放弃高于企业资金成本但是低于本部门投资报 酬率的机会； 减少现有的投资报酬率较低但是高于资金成本的某些资产 ，损害企业整体利益。 （2）剩余收益的主要优点： 业绩评价与企业整体利益一致，可以促使部门经理采纳高 于企业资金成本的决策。
一般控制技巧
1. 批 准
2. 配比和比较
3. 序号审核和记录
4. 复核计算
5. 合计控制
6. 验 证
一般控制技巧（续）
7. 分析性程序
8. 实际存在性验证
9. 函证
10.控制科目与明细帐的对帐
11.阶段性备抵科目的确定
12.接触限制
内部控制的局限
内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制 失去应有的控制效能。 内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。 内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常 发挥。 成本效益问题。 对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能 不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。
标准成本分为理想标准成本和正常标准成本
➢理想标准成本是理论上的成本标准，是在最优生产条件 下，最优秀的员工全力以赴，不存在废品损失和停工时 间等条件下达到的最低成本。 ➢正常标准成本是指在效率良好的条件下，员工、设备、 物资利用达到中等水平时，制定出来的标准成本。一般 低于历史成本水平，高于标准成本水平。
责任中心
二、利润中心 内部转移价格概念
内部转移价格是指企业内部各责任中心之间进行 内部结算和内部责任结转时所使用的计价标准。
从企业总体来看，内部转移价格无论怎样变动，企业利润 总额不变，变动的只是企业内部各责任中心的收入或利润 的分配份额。
责任中心
二、利润中心 内部转移价格制定 （1）防止各部门之间转嫁责任和各个责任中心之间业务不清 。使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价。 （2）引导下级部门采取明智的决策，生产部门根据目标进行 产品的供应，采购部门根据目标进行采购。
责任中心
二、利润中心
利润中心的考核：
衡量利润中心业绩的指标——利润
但在计量一个利润中心的利润时，需要解决两个问题：
①选择利润指标；
②确定内部转移价格：各利润中心之间转移商品的定价
责任中心
二、利润中心 （1）选择责任中心评价指标：四种选择（形式） A、 边际贡献 ＝ 收入 － 变动成本； B、 可控边际贡献 ＝ A － 可控固定成本； C、 部门边际贡献 ＝ B － 不可控固定成本； D、 税前部门利润 ＝ C 一 公司管理费用
内部控制的设计原则
相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则
内部控制的属性
职责分工 实物接触控制 内部核查 充分的书面记录 恰当的授权
一般控制点-应建立在尽可能接近行动发生之处
1. 授
权
2. 完
整
3. 准
确
4. 定期复核 5. 评 估 6. 资产接触
责任中心
内部转移价格的类型：
• 市场价格 • 协商价格 • 双重价格 • 成本价格
责任中心
三、投资中心 投资中心是指某些分散经营的部门，即可以控制产品价 格、确定产品种类、又具有控制投资规模和投资类型等投资 决策权的部门。 投资中心不仅能控制成本和收入，而且能控制占用的资 产。因此衡量业绩时，应把利润与其所占用的资产联系起来 。
划分责任中心：要有效地进行财务控制，就必须根据企
任
业组织机构的状况，将企业划分成若干“责
有
中心”，即企业内部负有特定管理责任并具
财务控制系统的构成
作为责任中心，必须有十分明确的，由其控制的行动范围 。
按其所负责任和控制范围不同，责任中心有： · 成本中心：以成本最低为目标的组织； · 利润中心：以净利最大为目标的组织； · 投资中心：以投资收益率最大为目标的组织。
决策 预测
经济活动
采取行动
激励
制定预算和标准
记录实际数据
计算应达的标准 对比标准与实际
分析与调查
提出控制报告
评价与考核
财务控制的总过程包括如下环节：
1、进行财务决策：围绕企业财务目标选择各种行动方案； 2、制定预算和标准：用具体数字表示财务计划和有关标准； 3、记录实际数据； 4、计划应该达到的标准； 5、对比标准与实际； 6、差异分析与调查，发现产生差异的具体原因； 7、采取行动：根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差，使
内部控制程序的种类
可信的 可信的
可取的
系统 检查控制
系统 预防控制
人工 检查控制
人工 预防控制
可取的
内部控制的种类
按控制的性质分
决策信息
监督
全面控制
特定风险控制
业务控制
信息及信息处理控制
内部控制的种类
按控制内容分 一般控制 应用控制
按控制地位分 主导性控制 补偿性控制
按控制功能分 预防式控制 侦察式控制 按控制时序分 原因控制 过程控制 结果控制
三、标准成本控制
标准成本控制系统的组成： 标准成本、实际成本、 差异分析、 差异处理
1、标准成本
➢ 标准成本是通过精确的调查、分析与技的一种预计成本
。
➢ 在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此 ，
➢ 被认为是一种“应该成本”。
➢
三、标准成本控制
责任成本的确定：
关键是弄清楚各责任中心能控制哪些成本费用项目
通常可以按以下原则确定责任中心的可控成本：
1、 责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本数额， 该成本为可控成本；
2、 责任中心有权决定是否则使用某种资产或劳务，这些资 产或劳务的成本为可控成本；
3、责任中心虽然不直接决定某成本，但是上级规定他可以对 该成本的发生施加影响，并产生重要作用，该成本为可控成本 。
责任中心
三、投资中心 评价投资中心业绩的指标通常有两种： （1）投资报酬率
（2）剩余收益
剩余收益＝部门利润－部门资产应计报酬
＝部门利润－部门资产×资金成本率
某部门经理面临投资报酬率为15％的投资机会，投 资额为100000元。该部门原有投资报酬率为25％，占用 资金200000元，已知企业整体资金报酬率为10％。 方法一：投资报酬率
成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心
· 标准成本中心：产品稳定明确，单位产品所需的投入量已知 ；
· 费用中心：产出物不能用财务指标衡量，或投入和产出之间 没有密切关系的单位。这些单位一般包括行政管理部门以及某些 销售部门。
责任中心
二、利润中心 ➢一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要控制成本， 又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资 水平，称为利润中心。 ➢利润中心有两种类型。即自然利润中心和人为利润中心。 （1）自然利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上 进行购销业务。 （2）人为利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出 售产品。
二、责任成本控制
责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为 对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特 定责任中心的全部可控成本。
➢可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控 制其发生的成本。 ➢可控成本与非可控成本：按照能否决定成本的发生，是 否承担成本发生的职责进行划分。
二、责任成本控制
二、责任成本控制
责任成本的考核： 1、成本控制报告 主要内容如下： （1）实际成本资料，它回答“完成多少”； （2）控制目标的资料，它回答“应该完成多少”； （3）差异及原因，它回答“完成得好不好，是谁的责任”。
二、责任成本控制
责任成本的考核：
2、差异调查：大致分为三类
（1） 执行人的原因：包括过错、没经验、技术水平低、
各个经营活动按照目标发展； 8、评价与考核；根据结果对部门或各项业务进行平均考核。 9、激励：根据评价与考核结果对执行人进行奖惩； 10、进行新的经济活动状况预测，为下一步决策提供依据。
财务控制系统的构成
财务控制系统 = 组织系统 ＋ 信息系统 ＋ 考核系统 ＋ 激励系统
1、组织系统
组织是指人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式 。
责任中心
二、利润中心 （2）对于评价指标的评价： ①边际贡献——不够全面； 部门经理可控制某些固定成本，且固定与变动的划分上有一定 选择余地。导致部门多支出固定成本，减少变动成本支出。 ②可控边际贡献——评价部门经理最好。 注意可控和不可控成本的区分。部门经理有权处置的固定资产 则为可控的，反之，则是不可控的。 ③部门边际贡献——评价部门业绩最好
部门的投资报酬率＝（50000+15000）/（200000+100000 ）
＝21.7％，
结论：部门经理将放弃该项投资。
方法二：剩余收益
部门的原有剩余收益＝50000－200000×10％＝30000元
采纳投资方案后的剩余收益
＝（50000＋15000）－300000×10％＝35000元
财务控制系统的构成
三、奖励系统 奖励系统是维持控制系统长期有效运行的重要因素。
有正面奖励和负面奖励，又可分为货币奖励和非货币奖励 。
建立奖励制度的关键是要规定明确的奖励办法，让被考核 人员明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会 得到什么样的奖罚。
关于内部控制
内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定 的各项政策与程序。
一、财务控制概述
财务控制的分类： • 按控制的内容划分： 一般控制和业务控制 • 按控制主体的性质划分：
所有者控制、经营者控制和财务部门控制 • 按控制的时间划分： 事前控制、事中控制和事后控制 • 按控制的依据划分： 预算控制和制度控制 • 按控制的集中度划分：
集中控制、分散控制、分级控制
财务控制过程
财务控制系统的构成
二、信息系统： 即责任会计系统，负责计量、传递、报告财务控制使用 的信息。
三、考核系统： 考核制度的主要内容有： （1）制定代表责任中心的一般目标。它因责任中心的
类别不同而不同； （2）规定目标尺度的唯一解释方法； （3）规定业绩考核标准的计量方法； （4）规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。
责任转账的目的在于划清各责任中心的成本责任，使不 应承担损失的责任中心在经济上得到合理补偿。
责任成本控制——责任中心
一、成本中心 一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核
其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心，是以成本最低 为目标的部门或单位。成本中心有大有小。任何发生成本的责任 领域都有可以确定为成本中心。