“拉式”管理制度是一个什么概念

“拉式”管理制度是一个什么概念
在丰田，经常被使用的看板有两种:一是取料看板；一是生产看板。

而经常在传统的商业界，产业界，厂家往往不顾及零售商以及消费者的需求，直接想办法把产品“推”给他们，导致了大量的库存堆积。

针对这种情况，丰田试图丰田试图另辟蹊径，考虑采用根据顾客实际需求的拉式存货制度，以取代传统的预测顾客需求的“推式”制度。

所谓“拉式”制度就是指，在生产流程的各工序，只在需要时收到货品，零售商也只会在收到顾客实际需耍数量时才会从供货商那里进货。

“拉式”生产代表一种新的生产管理机制。

“拉式”制度贯彻的对生产与存货的控制理念，源自于JIT管理思想。

而由于汽车制造业的特殊性，零库存只是一种理想化状态，丁是丰田采取了拆中的办法，使用拉式补充制度，即“看板管理”。

因此，“拉式”应用于生产的主要表现是:通过生产同步化、均衡化及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”的目的。

拉式生产的过程是:“发出一块看板，其形式可以是电子数据、传真、空箱、纸板，产品从成品‘超市’中拉出，装运到处交货。

在此期间，内部看板返回工厂，补充成品超一市的货物。

其中‘超市’以直观为基础，每一种成品具有编码及批号和严肃的先进先出管理。

”
取料看板土耍用途是明确写出后道工序应领取的物料的数量、型号、时间等信息;而生产看板土耍用来显示前道工序应生产的物品数量、型号、供应时间等信息。

当然，随着时代的变化，看板也在改变。

现在的看板大都是使用IT技术的数字化电子看板。

不管是哪种形式的看板，在原理上都是一样的，只是效率不同罢了。

丰田在实施看板管理方式的过程中逐渐发现，一个企业从原材料，到每个工序，最终以成品销售给顾客的流程中，不可避免地会有中断情形发生，因此，适当的存货是必耍的。

但存货量为多少才既不浪费又能起到缓冲作用呢一个存货控制恰到好处的超一市就是拉式制度的范例。

超市必须有存货作为缓冲，但这种存货并不是根据时间表来把商品堆上货架，而是看顾客正在仗用什么，在商品还没卖完之前，如何进行补货。

同样的道理，丰田生产方式也不是零存货方式，而是依靠应用拉式制度来补货。

而在以前的推式制度下，产品的生产是根据预测的顾客需求来抉定生产及采购订单。

制造流程依靠事先顶定的时间表不断地生产。

但是，顾客的需求随时可能改变，依照时间表的生产方式难免会造成生产浪费。

因此，应用推式制度来生产产品会自然而然地造成生产过剩，造成大量存货。

丰田的JIT生产方式中，看板管理是最重要的手段之一，它的功能是多方而的:首先，“拉式”逆向式控制生产的方式使整个生产过程有条不紊。

在“拉式”看板制度下，从流程终点总装配线，依次向前道工序“在必耍的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必耍数量的必耍零部件”，以补充被后道工序领走的零部件。

这样一来，在看板于各工序之间循环周转的过程中，使得各工序取料和生产的时间、数量、品种等达到协调均衡状态，使整个生产流程均衡有序地不断循环。

其次，看板制度是现地现物生产理念的体现，保证了生产线标准化操作〈板是“用眼睛看的管理工具”，看板其实就是根据现场的情况，列出生产指示，从而保证现场的标准化操作。

再其次，看板管理控制了生产系统的动态自我完善。

在生产现场，难免会出
现一些当初策划时没能考虑到的问题，比如，设备能力不匹配、设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、质量事故、设备故障等等，而看板管理可使这些问题逐渐暴露。

因此，拉式制度的看板管理可以控制各种完善过程的幅度与进度。

不仅如此，看板管理还可以严格控制每次改善的限度。

因此，确保了生产系统暴露出来的问题在有能力解决的范围之内。

而电子看板的出现，采用IT技术的数字化信息，更是对生产系统的完善功能起到明显作用。

如今，拉式生产制度已经在全世界各地推广开来。

世界上许多都已经真正体验到了看板管理的优越性所在。

事实证明，看板制度是进步的制度，因为，当各操作步骤在正确时间获得正确数量的零件的频率提高后，的存货也随之降低，从而，所有那些追踪处理存货的复杂系统也就变成不必要的浪费。

丰田通过拉式制度把生产与需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。

在丰田，应用看板，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，制定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大存货量等。

因此，对大多数的企业而言，看板拉式制度的先进性是显而易见的。

丰田采用看板管理，具有配套的管理理念、生产方式，比如生产的均衡化、作业的标准化、设各布置的合理化等。

在一些，由于这些先决条件不具备，因此，虽然实施了看板管理，但不能发挥应有的作用。

还需注意的是，在使用看板制度时，必须杜绝将不良产品送到后道工序。

不合格产品不但会耗费大量的人力物力，而且极大地增加了企业的运营成本。

为了彻底防止不合格产品的产生，丰田要求管理者及监督者必须及时发现不合格产品，一旦发现，就必须认真地对工序问题进行检讨，并采取统一措施防止再度发生。

例如，发现承包厂送来的货品中有不良产品后，为了杜绝这一现象的再度发生，丰田会让其在下一次交货时将不良产
品的数日补充到看板上，而不是让其承写交货卡片。