集团诊断分析报告中文ppt

考核体系设计缺乏灵活;不同情况应有不同设计
针对不同情况
设计不同体系
达到不同目标
•地区差异 •时期差异 •竞争态势差异 •
适当调整 财务指标
适当增加 战略指标
•新市场上抢占市场 •竞争市场上扩大份额 •老市场上保持份额 •
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分公司内部经理权力过大;管理随意性很大
分公司内部权力： 人事
77777777
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报告内容
一 人力资源管理诊断 二 营销管理诊断 三 生产管理诊断 四 技术管理诊断 五 财务管理诊断
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管理诊断中人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
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培训不够全面
新员工 生产人员 技术人员 销售人员
基层
文化理念 专业知识 综合素质
专业知识 专业技能 综合素质
专业知识 技术前沿 综合素质
专业知识 销售技巧 综合素质
知 识
重知识技能培训
技 能
轻综合素质培训
中层 高层
作业管理 技术管理 营销管理
专
业
技术前沿 销售管理
➢市场对XX的反馈 ➢内部营运信息
搜集有
搜集有;但不完整或不准确
没有搜集
市场信息搜集不足
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市场调研系统尚未有效建立
仅有一名专职人员 没有外聘调研人员
人员 经费
没有经费预算
新制度效果待检验
制度保证 执行
办事处积极性不大 上下沟通不畅
系统缺乏支持
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奖金分配
分公司C
经理按1 6系数拿奖金
分公司D
经理拿走70%奖金
分公司经理的管理素质和风格;直接影响分公司的管理水平
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部分分公司经理与业务员收入差距过大 业务员工作积极性受挫
99年大部分分公司经理拿取超过50%的年终奖励
内部环境因素
企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
规划和招聘
•人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
人力资源管理过程
培训和能力开发
•入职培训 •在职培训 •职业生涯计划
绩效考评和激励
•绩效考评 •激励 •晋升
薪资福利
•工资 •奖金 •福利
以人为本; 注重结果
高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感
收入状况 人员素质 与竞争者关系 业务关系 合作态度
销售活动现状 存在问题
保持的优势 企业形象 信用状况 交易条件
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XX市场营销方面的问题主要表现为：市场功能的缺失
市场营销的观念和框架;在XX并没有真正建立起来; XX的整体运做并不是以市场为中心
计划
生产
计划 生产
销目标
制订过程
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营销目标制订不够科学
这样的指标是鞭打快牛
目标制订不当会挫伤业务 人员积极性
今年指标实在太高;大家虽然努力; 可现在只完成1/3;大家士气低落
目标太高反而让业务人员 丧失斗志
有办事处隐瞒销售;将本年收入转入下年
办事处害怕来年目标过高
销售人员语录
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•分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略;评估竞争对 手优劣势
•恰当地细分市场 选择有效目标市场
市场预测
•仅依靠各地办事处上报下月需求 预测;不准确
•专业方法的需求预测
调研行为缺失
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营销目标制订不够科学
信息搜集市场调研 进行营销规划 确定营销目标
决策程序
现状 问题
XX集团内部管理诊断报告
XX管理咨询公司
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项目第一阶段工作进度表
第一 二周 第三 四周 第五周 第六周
10/07—29/07 07/30—17/08 18/08—23/08 24/08—01/09
第七 八周
02/09—12/09
第九 十周 第十一周
13/09—23/09 24/09—01/10
XX
三星
XX
三星
96年
00年初
亚长寿命表推出时间
99年 97年
长寿命表推出时间
XX
00年批量
威胜 94年
电子表推出时间
产量的老大而非技术的老大直接威胁企业中长期发展
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产品研发计划政出多门;导向混乱
高层管理者
总师办
销售公司经理
各地分公司 进出口公司
研发中心
纯粹市场导向：市场急需的产品改进 纯粹技术导向：新产品;新技术
营销战略前瞻性 集成性差
对市场变化未能提前预计
•对网改带来的市场变化估计不足 •对新产品的市场需求估计不足
•生产能力准备不足;交货期延迟 •间接造成三星等企业的崛起
价格 应战性定价
产品 追随型研发
广告促销
各营销策略各自为战;彼此缺乏有机联系
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新产品的策划与研制严重滞后
销售人员个人掌握客户资源 招标竞标方式应对不足 没有专门的客户服务部门 以销售为导向 全面的客户沟通不足
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客户管理不到位：销售资料收集较完整;营销资料缺乏
基础资料
地址 名称 电话 领导人 业务负责人 联系人
客户管理
客户特征
业务状况
交易现状
体制变化 业务能力 发展潜力 经营观念 经营方向 经营政策
管 理
战
沟通 组织 协调 控制
略
管
理
已有培训
基本未作过培训
中高层培训不够
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被动式培训缺乏内部驱动力
培训计划 主动提出的少
确定培训名单 指定的多
主动 我要学
被动 要我学
培训
考试反馈 易流于形式
被动式培训驱动力不足
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缺乏职业生涯发展设计;无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致
容易缺乏技术前瞻性 容易缺乏市场现实需求
优秀企业采用市场技术导向;兼顾两方面需求
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客户管理不到位： 以人际关系为主;而不是科学规范的客户关系管理
客户关系营销立足于公司整体
☺关注保持顾客 ☺长期的客户关系 ☺高度强调顾客服务 ☺高度的顾客参与 ☺高度的顾客联系
XX客户管理依靠个人关系
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现行考核导向不利于企业内部价值链的形成
重内部考核;
产生本位主义倾向
上 游
部门
上级
部门
责
任
真 空
部门
考核时上下上下缺乏交流; 起不到指导下属作用
责
任
真 空
部门
下 游
客户
客户
部门
下级
上下游部门之间 相互考核缺乏; 无法形成内部市场
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技术人员激励效果不好： 保健因素不够;缺乏长期激励
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考核计划中工作量指标与绩效指标 在有些职能部门存在失衡
100% 90%
80%
60%
工作量指标
80% 80% 70%
绩效指标
指标权重 40% 20% 0%
35% 30% 10% 10%
人力部 审计室 法务室 物管部 资财部 总师办 品质部 计划部
XX各职能部门责任书中考核指标分类
内部管理水平
着重考核
未做考核
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考核重心失衡：严格的外部控制与放任的内部控制
仪表销售公司
严格的经济考核
领导巡视 年会 月述职
特批制度
各分公司
•人事安排 •任务分解 •收入分配 •管理制度 •管理方式
紧密
放任
外部控制紧密
内部控制放任;分公司内部已成黑箱
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一 人力资源管理诊断 二 营销管理诊断 三 生产管理诊断 四 技术管理诊断 五 财务管理诊断
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市场调研系统尚未有效建立
➢宏观环境信息搜集： 政治法律环境 经济环境 社会环境 技术环境
➢行业信息搜集 行业政策 市场总容量及份额 各地市场容量及份额
➢竞争对手信息 竞争对手市场策略 产品 价格 促销行为 渠道 竞争对手内部运作信息
99年底年终奖 2000元
励 因
长期激励
长期留人
住房奖励够条 件人很少
素
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晋升主观性大;领导认可占主要因素
能力素质 业绩
知识结构 领导认可程度 下属认可程度
推动
领导认可程度 能力素质 业绩 知识结构
下属认可程度
推动
容易带来激励失效 员工心态不稳 满意度降低 士气涣散等问题
员工的几种心态
员工所感
知的XX C
发展
B
C C
C
B B
A
B
A
A
A
XX大多 数员工 都是积
极的
个人发展设想
A 有强烈的个人发展目标;;提高自身
素质;等待机会 但机会未必是XX的 机会
B 有个人的发展目标;希望并相信随XX
的发展自己也会有所发展;先提高自 身能力;但能力未必与XX的需要相符
C
无个人的发展想法;很稳定安逸
考虑因素
实际执行
效果评价
基本工资
满足基本生活需要 按基本条件制定
浮动工资
鼓励参加项目
人人都有项目;体 现不出差别
薪 酬
福利保障
基本社会保险和医 疗保障
医疗保障太低
保 健
激 励
工作津贴
类似于住房津贴 生 年轻人有宿
活补助
舍
因 素
构 成
项目奖励
项目考核 项目市 场价值
只兑现过一次
激
年终奖金
一般企业通行 作法
•从政府 协会 科研机构 大学 客户 竞争对手 中介机构 处搜集资料
•购买行为分析清晰抢占制高
失 真
市场分析
点 立体销售
•识别竞争对手有失误三星 •未见过竞争对手的全面分析 报告
在
•地区市场分析报告仅见两份
放
太少
•细分市场及目标市场较清晰
大
00计划
•分析营销环境：识别主要因素并作出反应 •分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色 与模式
物资 指标分解 费用控制 资金占用 奖励分配
计划
销售公司
实施
控制
分公司经理
业务员
主要／共同拥有 次要拥有 不拥有
权力的层级分布
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分公司内部经理权力过大;管理随意性很大
分公司A
分公司B
工资收入

业务员根据业绩拉 开档次;最多每月 可差3000余元;阻 力很大也要执行
业务员间要平衡; 不能相差太多;要 互相调剂;否则不 好开展工作
信息缺乏 系统不力
1 对市场情况 了解不够 2 缺乏分析预 测 2 信息上传滞 后
最高决策层
1 凭经验 2 缺少专门分
析智囊人员
根据上年情况估计 拍脑袋
自上往下式
1 外部市场结构和环 1 缺乏上下双向
境的变化带来的不 沟通
确定性大
2 难以让下层把
2 用户需求变化带来
目标转化为工
的不确定性大
作热情
3 不分析竞争对手营
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事务性工作占据人力资源部门过多精力 战略性工作投入不足
企业战略规划 需求
匹配
人力资源现状 供给
基本缺乏 投入不足 现在的主要工作
人力资源战略规划 人力规划 招聘与录用 培训
参与薪酬设计 职业生涯设计 参与绩效考核 参与激励设计
减员增效 下岗安置
50%以上的 时间和精力
供应
市场
研发
供应
研发
财务
质管
财务
质管
销售
市场导向型企业：市场为中心 XX以什么为中心 似乎是以考核为中心
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财务指标 战略指标
发展指标
考核体系目标单一
销售回笼
资金占用
市场覆盖率
市场占有率
客户管理工作
市场调研工作
责 人任 力大 资于 源权培力养
综合素质
工资费用控制 市场相对增长率
政府部 门 科研 院所 行 业协会 搜集外 部信息
准备访 谈提纲 和访谈
计划
项目启动 内部访谈
内部资料 搜集
政府部门 科研院所
行业协会 的外调 访
谈
消化 整
理资料 撰写报 告提纲
郑州 济南 高密 哈尔滨 沈阳 宝鸡 成都 西安 重
庆等地外调
XX内部补调
主管部门 竞 争对手 主要
厂商调查
重庆分公司 主管部 门 竞争对手 主要厂
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人力资源管理问题回顾
P1：培训不够全面 P2：被动培训缺乏内部驱动力 P3：缺乏职业生涯设计 P4：考核目标比重失衡 P5：考核导向偏差 P5：技术人员激励效果不好 P6：晋升中主观性大 P7：人力资源部门事物性工作比重过大
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报告内容
商调查
撰写报告; 制订下一 步工作计
划
汇报
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项目第一阶段访谈人次统计
当面访谈 电话访谈 问卷调查 信函调查 总 计
内 高级管理人员
8
6
中级管理人员
91
40
基层管理人员
114
18
部员
工
43
3
4
4
外 政府部门
46
50
科研院所
34
2
行业协会
33
45
部用
户
20
19
3
总计
389 1188118311818
信息搜集
太少
市场调研系统尚未有效建立
XX现状
优秀企业做法
•宏观环境信息基本没有搜集 •成文的信息材料非常少 •行业信息感觉多;支持数据少 •竞争对手信息多为产品说明书 •信息分散在多个部门
•没有专职部门或人员负责接口信 息来源
•搜集宏观信息:PEST •搜集行业信息:产业政策 市场容量份额 •搜集竞争对手信息：对手营销策略 计划 内部管理 •搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息